策略管理(四)讲解学习.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,策 略 管 理,作业四,假设你服务的企业（或一所你熟悉的企业）的高阶管理团队邀请你为公司撰写一份策略定位报告。他们特别期望你在报告中探讨下列课题。,甲、公司过去采用的策略及拥有的资源与能力，在哪种程度上令公司在同行的竞争和营运中脱颖而出？（50分）,乙、现时公司面对哪些策略议题？公司的现况是否能应付这些策略议题所带来的挑战？你会建议公司采取哪些策略性行动，以提升企业未来的竞争力？（50分）,甲、公司过去采用的策略及拥有的资源与能力，在哪种程度上令公司在同行的竞争和营运中脱颖而出？（50分）,一、公司发展历程简介,简介中要提到的内容：公司名称、主营业务范围、创立至今的发展策略，如1990年-2000年，公司初创期，低成本战略；2001-2010年，成长期，集中化战略,二、资源能力分析,分析企业具备哪些优势资源与能力：,资源有形资产与规模；品牌、商誉、信誉和关系网络；个人知识和技能库；企业文化。,能力创新、不断改善与学习；敏捷操控能力；有效性；效率；市场触觉和远见；对外沟通、诚信与品牌及关系网络构建能力。（参看单元一、单元四）,注意要结合企业实际情况逐条分析。,三、说明是否通过资源与能力的整合获得竞争优势，并为企业带来何种利益，为利益相关者带来何种利益。,乙、现时公司面对哪些策略议题？公司的现况是否能应付这些策略议题所带来的挑战？你会建议公司采取哪些策略性行动，以提升企业未来的竞争力？（50分）,四、分析公司目前面临何种机遇与威胁,分析机遇，指出还未满足的资源能力，并提出如何获取一定资源能力来抓住机遇；,分析威胁，指出需要改进提升的地方，并提出如何回避威胁,五、发展策略的提出,提出策略并分析策略可行性。,考试试题分析,甲 部,“,天堂里的烦恼”案例分析。必答题，必须全部回答,哈特兰纺织公司以合资的方式进入中国。你认为其最初选择这种进入方式的原因可能是什么？采取该策略可能会有哪些潜在的风险？,哈特兰纺织公司进入中国已有十年。你认为此时哈特兰纺织公司是否应该转而采取独资经营的方式？为什么？请深入讨论。,如果哈特兰纺织公司一方面想与现在的合作伙伴继续合作，另一方面又想尽力实现自己的战略目标，你认为身为公司中国业务总经理的迈克接下来应如何做或做些什么？请解释所提建议的理据。,“,天堂里的烦恼”案例分析。必答题，必须全部回答,哈特兰纺织公司以合资的方式进入中国。你认为其最初选择这种进入方式的原因可能是什么？采取该策略可能会有哪些潜在的风险？,本题要求讨论以合资（JV）的方式进入海外市场的潜在利弊。在回答问题时，应考虑到中国的,经营,环境,，同时可以考虑纺织行业在我国发展的问题。,哈特兰纺织公司最以 JV 方式进入中国的原因可能是：,第一，在不少领域内，中国的产业指导政策都限定不许外商独资经营，所以合资企业是唯一的选择；,第二，对中国市场不熟悉，选择合资的形式来减少风险，并可藉此获得当地各种资源和市场知识，更好地消除某些障碍。,第三，其他：如：快速进入中国；获得先行优势，降低成本，取得规模经济等。,潜在的风险：,1.难以找到合适的合资伙伴，双方也难以达成合适的合资条款或合同,2.难以管理与合资伙伴的关系,3.有可能因为对方的模仿而丧失竞争优势,4.限制了企业在全球范围内协调和整合活动的能力,哈特兰纺织公司进入中国已有十年。你认为此时哈特兰纺织公司是否应该转而采取独资经营的方式？为什么？请深入讨论。,无确切答案，关键要看学生的论证论点，论据，结论的逻辑性。,考虑要点：,1.什么是独资经营,2.在中国独资经营的利与弊；,3.哈特兰纺织公司自身的资源与能力（对中国的了解，与地方政府的关系，等），及在中国独资经营的可行性；,4.对比现在 JV 方式的利弊,5.结论,1.,独资经营是指由投资者在东道国通过新建或兼并拥有一个自主经营、自担风险、自负盈亏的企业的投资方式。这种外商投资形式在我国近几年发展很快，已成为最多的项目形式。,2.,企业采取独资经营可以保证国内母公司具有绝对控制权和经营决策权，可以确保公司整体战略目标的实施；还可避免合资企业中诸如双方经营管理方法、市场目标等方面的不协调以及塑造未来市场竞争对手的不利因素；但独资经营也存在一定风险，如易受东道国政治、经济、文化等不确定因素的影响导致较大的经营风险，投资额高且周期长，成本效益差且即期利润少；难以掌握当地的人文风俗和设立一套符合当地情况的营运组织和管理制度。,3.,我认为该公司不应该转而采取独资经营的方式。,第一，企业最初以合资的方式进入中国，,已经,获得了优惠政策和中方的支持；,第二，,已经在中国与政府、供应商、经销商等合作伙伴构建了一定社会关系网络，一旦转为独资，可能会影响目前的关系网络。,第三，如果工资转为独资经营，合作方与总部的利益冲突将会激化，管理难度大，,而从目前公司的管理权力上来看，,中方,占优,；,第四，企业内中方员工较多，可能会引发内部中方员工甚至与现实环境的美方员工情绪不满、消极怠工的问题，造成生产滞缓。,如果哈特兰纺织公司一方面想与现在的合作伙伴继续合作，另一方面又想尽力实现自己的战略目标，你认为身为公司中国业务总经理的迈克接下来应如何做或做些什么？请解释所提建议的理据。,以下建议仅供参考：,1 迈克应提升自己的能力，变被动为主动，学会在变动的环境中，运用策略，同中方讨价还价，成为一个策略性的领导人。,2 加强与中方及上级的沟通，增进双方的了解，找到共同认可的奋斗目标。,3 寻找可替代现有JV的,、,富有创意,、,更为合适的合作方式，如与多个伙伴合作以减小对单一伙伴的依赖与风险；减少在现有企业中的股份，由中方负责生产和利润率等。,乙 部,1.请选择一家你熟悉的企业，分析该企业拥有的资源和能力。你认为这些资源和能力能否令该企业获得持久的竞争优势?为什么?,2.,你认为这些资源和能力能否令该企业获得持久的竞争优势?为什么?,3.“,任何企业都有多个不同的利益相关群体。若一家企业能实现利润最大化，其所有利益相关群体皆可受益。,”,你同意以上观点吗？为什么？请深入阐述你的看法，并举例加以说明,。,4.,多元化发展似乎对企业有着很大的吸引力，但其结果却时常令人失望。请问：你认为企业进行多元化发展是利益大于风险、还是风险大于利益？请深入讨论，并举例说明。,5.,在许多行业中 (如技术密集型产业)，创新是行业竞争的主要驱动力。有人认为，要在这些行业中获得竞争优势，企业必须成为创新的先行者(又称领先者)而非跟随者，而创新成功的关键在于资源的配置。你是否同意这一观点请深入阐述你的见解。,请选择一家你熟悉的企业，分析该企业拥有的资源和能力。你认为这些资源和能力能否令该企业获得持久的竞争优势?为什么?,1.分析企业的资源和能力,分析企业的资源与能力是了解企业竞争优势的关键。资源与能力决定了企业的创造和革新能力,企业对外在环境变化的反应能力及受外在环境,变,化的影,响,程度,从而决定了企业的盈利能力等。可从,有形,资源,、无形,资源,和人力资源三个方面分析企业的资源。,能力是企业,运,用资源,从,事特定活,动,的能力。,亦可,运用,价值链,企业的主要职能分析,、,企业内部营运因素的分析)等工具评估企业的能力。如何分析资源和能力,详见指定教科书(Grant)第五章,“分析资源和能力”,资源和能力是企业内部环境中的重要一环。资源有助企业培养能力，从而建立竞争优势，在市场中吸引顾客，取得理想业绩。,资源有形资产与规模；品牌、商誉、信誉和关系网络；个人知识和技能库；企业文化和常规。,能力创新、不断改善与学习能力；敏捷操控能力；有效性；效率；市场触觉和远见；对外沟通、诚信与品牌及关系网络构建能力。,企业可通过改变资源和能力的特性（VARISDO）来保证竞争优势的持续性。,价值链分析,2,.你认为这些资源和能力能否令该企业获得持久的竞争优势?为什么?(10 分),以资源为基础的战略学说的一个中心论点是，组织的资源和能力是其竞争优势的重要来源，然而并非任何资源和能力都能给组织带来竞争优势，组织是否具有竞争优势以及竞争优势是否能持久取决于资源与能力的特点。,资源与能力的耐久性、可转让性及可复制性,是衡量竞争优势持续性的重要标准。此外，,资源与能力的独特性、专属性、模糊性,也是建立持久竞争优势的标准。,耐久性,可复制性,可转让性,有形资源,无形资源，如技术专利,技术程度较难复制，可建立竞争优势,享有专利权，可以获得竞争优势,能力,“,任何企业都有多个不同的利益相关群体。若一家企业能实现利润最大化，其所有利益相关群体皆可受益。,”,你同意以上观点吗？为什么？请深入阐述你的看法，并举例加以说明,。,利益相关群体 (stakeholders)是策略管理中的一个重要概念，夲题旨在测试学员对这一概念及相关理论的理解。,回答本题时，应清楚解释利益相关群体和股东等概念，并运用适当的理论与实例来阐述自己的观点。,1什么是利益相关群体(stakeholders)：所谓利益相关群体是指“能够影响组织目标的实现并且被组织目标的实现而影响的个人或群体”,2.,组织有众多的利益相关群体，他们存在于组织之内和组织之外。组织内部的Stakeholders 包括所有者（如股东）及员工等；组织外部的利益相关群体一般有顾客，供给商，政府，当地小区，公众，工会等。,3不同的利益相关群体对企业的期望、目标和利益可能不一致，甚至有矛盾。,4企业的所有者（如股东）是企业最重要的利益相关群体，因为，所有者（如股东）给企业提供资金。资金的投入是有风险的，有时不仅没有回报，而且连本金都不能收回,。,正是因为所有者愿意承担风险，企业的管理者有义务和责任采取策略给所有者以最大的回报。,5当企业追求利润最大化时，有可能会损害部分利益相关群体的期望与利益（如，员工健康、公众环境）。这时利润的最大化很可能是短期或暂时的。,6企业可能往往需要兼顾各个利益相关群体的期望与利益，方能获得持续的发展，也即在长期实现利润最大化。,核心问题一：利益相关者（Stakeholders）,企业,Enterprise,管理层、,一般员工,政府,及公众,股东,供应商,银行及债权人,顾客,利益相关者（stakeholder）是,企业内,外部环境中,影响企业决策和行为的任何,相关者。,利益相关者的利益诉求不同，衡量指标不同，利益实现路径也不同。见教材表1.1,多元化发展似乎对企业有着很大的吸引力，但其结果却时常令人失望。请问：你认为企业进行多元化发展是利益大于风险、还是风险大于利益？请深入讨论，并举例说明。,本题旨在测试学生对企业采用多元化策略的动机及其风险的理解。,答题要求：,1 定义或解释多元化。,2,讨论采用多元化策略的动机，或潜在利益。,3 讨论多元化的潜在风险。,4 讨论利益与风险之间的关系。应能指出，企业的内外环境对多元化的结果十分重要。如，企业是否具有实施该策略的能力与经验，愿意承担多大的风险及承担风险的能力等。,5 举例说明,6 根据讨论得出合乎逻辑的结论。,1 定义或解释多元化。简略介绍进行多元化的不同方法或途径。,2讨论采用多元化策略的潜在利益。,（1）,获得范围经济,；,（2）,通过共享资源或设施，或将组织现有的资源或能力应用于新的市场或领域从而获益或节约成本,；,（3）,获得市场力量,；,（4）,获得信息优势,；,（5）,分散风险。,3讨论多元化的潜在风险。,（1）,产业市场环境的差异可能需要新的能力,或资源；,（2）,多元化的成本,：,一是,管理难度大，管理成本高；,二是,时间成本高；,（3）多元化会导致现有资源分散，给原有业务造成不利影响。,4.结合具体案例提出多元化的利益与风险。,如，企业是否具有实施该策略的能力与经验，愿意承担多大的风险及承担风险的能力，等。,5根据讨论得出合乎逻辑的结论。,在许多行业中 (如技术密集型产业)，创新是行业竞争的主要驱动力。有人认为，要在这些行业中获得竞争优势，企业必须成为创新的先行者(又称领先者)而非跟随者，而创新成功的关键在于资源的配置。你是否同意这一观点请深入阐述你的见解。,上列观点中存在两,个,错误。,其一,要在这些行业中获得竞争优势，企业必须成为创新的先行者而非跟随者,。,其二,创新成功的关键在于资源的配置。,先行者能否获得优势还,依赖于下列因素,：,第一，,新型行业或新技术的特性,。,1.创新能够得到财产权或投产前时间优势保护的程度。如果创新可通过专利或版权保护或通过投产前时间优势占有，那么可能作为一名先进入者会有优势。,2.补充资源的重要性。补充资源在利用创新过程中越是重要，开拓所需的成本和风险越大。,3.建立标准的潜力。,第二，企业自身,的资源和能力。,亦可从讨论先行者的优点与缺点,来证明自己观点。,先行者的潜在优点：,1)容易维系和客户间的关系，并将顾客与产品的创新技术锁上，亦较容易为自已的产品给顾客缔造转换成本。,2)有较好机会建立顾客忠诚度。,3)比后来竞争者先建立起庞大销售额因而取得规模经济和学习利益等成本效益。,4)比竞争者更早更快累积起珍贵的顾客的需要、分销管道、产品技术及生产技术等有关知识。,5)拥有创新者与产业领导者的声誉。亦常有机会控制并让竞争者无法利用稀少的资源,先行者的潜在缺点：,1）,对科技和市场的发展方向无法确定，,容,易出错,2,）,可能有被竞争者模仿的风险,3,）,可能有财务、策略和投资在错误的资源及能力上的风险,4,）,昂贵的研究及开发成本，跟随者可得益于先行者开发的市场,其二,创新成功的,关键,在于资源的配置。,有关命题并不正确！问题是关键一词,。,资源只是众多推动组织 (企业)创新策略的重要因素之一。其他重要的成功创新因素还包括建构鼓励创新的组织架构、整合机制和组织文化，而非单单资源分配可促成其事。,