推销管理.ppt

,5,推销管理,一 推销管理流程,从推销人员到推销经理的角色转变,被管理者、执行者,策略思考,团队率领,教授指导,完成各项指标,协调各种关系,具体应用行动计划,推销经理的观念转变,管理是管人达到理事的目的,管理者要突破勤劳有余而策略不足的瓶颈,管理不是比人缘,当官只为民做主，干脆回家卖红薯,推销经理的角色转变,推销经理工作内容转变,管理者的价值观的转变,推销经理的难度,给自己洗脑、形成习惯,推销管理的常见病,公司激励资源有限，士气低落怎么办？,管理职位有限、员工看不到发展空间怎么办？,用哪些具体的动作可以激励下属工作热情？,员工直接顶撞或者消极怠工怎么办？,员工总在抱怨领导的命令不合理怎么办？,怎样实现销量任务分配的绝对公平？,员工功过各半怎么办？,铁腕管理和人性化管理到底如何取舍？,聪明的不老实、老实的不聪明怎么办？,员工总是在钻制度漏洞怎么办？,外埠人员出假差怎么办？,员工报假报表怎么办？,员工总是有“废话”怎么办？,主管面对市场没有思路怎么办？,领导主劳臣逸，到处救火怎么办？,授权的结果又让人失望怎么办？,培训似乎没有效果怎么办？,销售队伍管理,销售队伍的广泛性,销售队伍的职责,1,、送货员,发送产品,2,、接单员,室内接单或外勤接单,3,、沟通者,建立良好信誉，培育现有或潜在客户,4,、技术员,提供技术知识服务,5,、需求创造者,创造性地推销有形产品或无形产品,6,、解决问题者,用经验解决顾客的问题,设计和管理销售队伍流程,销售队伍,的设计,销售队伍,的管理,提高销售,队伍的绩效,销售队伍,目标,销售队伍,战略,销售队伍,结构,销售队伍,规模,销售队伍,报酬,招聘和,挑选销,售代表,培训销,售代表,指导销,售代表,激励销,售代表,评价销,售代表,推销,技术培训,谈判技巧,发展,关系技巧,销售队伍的结构,按地区结构组成的销售队伍,按产品结构组成的销售队伍,按市场结构组成的销售队伍,复合的销售队伍结构,销售队伍的规模,用工作量法确定销售队伍规模的步骤,将顾客按年销售量分类,确定每类顾客的访问次数,地区访问工作量,=,每类顾客数,各自所需访问次数（总的年销售访问次数）,确定每个销售代表每年可进行的平均访问次数,销售代表数,=,总的年销售访问次数,/,销售代表年平均访问次数,销售队伍的规模,1,、报酬的基本构成,固定金额,变动金额,费用津贴,福利补贴,2,、,3,种基本的销售队伍报酬方法,纯薪金制,纯佣金制,混合制,销售队伍的管理,招聘和挑选销售代表,优秀销售代表的条件,1,、感同力,2,、自我驱向,招聘程序,应聘人员评价程序,销售代表的培训,培训计划的主要目标,了解公司各方面的基本情况,通晓本公司的产品情况,了解本公司的各类顾客及竞争对手的特点,知道如何做有效的推销展示,懂得实地推销的工作和责任,销售代表的监督,制定客户访问标准,制定潜在客户访问标准,有效地支配销售时间,1,、年度访问计划日程表,2,、时间,责任分析法,销售代表的激励,激励的模式,销售定额,辅助激励措施,激励 努力 成绩 奖励 满足,销售代表的评价,1,、信息的来源,主要来自销售报告,个人观察所得,顾客的信件及其抱怨,消费者调查,同其他销售代表的交谈,关于工作绩效的正式评价,正式评价的三大好处,现在与过去销售额的比较,顾客满意评价,销售代表品质评价,二 推销管理方法与技巧,销售队伍的重要性,业务员是推销主管成功的关键！,对业务员的有效管理是主管成功的关键！,销售队伍的管理必须“因材施教”，有针对性地辅导！,销售队伍的重要性,建立良好的团队氛围,直接影响绩效的达成,增加经营团队的回报,提升推销人员对公司、对主管的忠诚度,出色的销售团队,常规的销售团队,不出色的销售团队,销售团队的类型,出色的销售团队,这种类型包括了少量销售团体，他们具有强大的团队精神，在销售的各环节中拥有持久而出色的表现，我们称为出色的销售团队。,常规的销售团队,这种类型则是占据了销售团队中绝大多数。,不出色的销售团队,这种类型的销售团队，值得庆幸的是只包含了最少的数量。,着火了，,快救火！,接水！,快点！,三种类型销售团队行为分析,关于领导权的观点,所谓“管理人”、“领袖”、“统领”等字眼只是一些毫不出奇的称号。重要的是如何实际的撮合一群员工去创造一番业绩。其成功要素包括激励、沟通及领导风格等。,管理人之绩效可以从两个角度观看：长期性及短期性。短期绩效乃有关利润、销售量、成本等方面；而长期绩效则偏重于致力改善现有资源，以期能满足未来的业务需求。,关于领导权的观点,管理人的角色为忠于职责，而非基于私利偏袒于某一方。,领导之职责是无法委托予下属的。,对于一个管理人在技术能力（专业性知识）以及行政能力的需求会因集团组织之大小而异。然而，在社交能力，如何去了解及激励他人等之要求，一般上是颇高的。,“,四,E”,领导素质,Energy,精力,Energize ,激发活力,Edge,锐气,Execution,执行力,我们的观点,每个领导者必须明确目标和意图；,每个领导者必须知道自己该干什么；,每个领导者不仅要干好今天，还要想到明天。,R.A.C.,模式,业 绩,R,外部因素,内部因素,行 动,A,数量,方向,质量,知识,技巧,态度,能力,C,天份,Result,Action,Competence,R.A.C.,模式,绩效的分析,现况分析（目前情况）和动向分析（将来去向）。,准则必须基于销售政策而定，并让推销人员清楚了解。,需要一套统一的准则。,利用相关的工具来监控绩效，使者她能配合销售政策。,只分析销售额是“危险”的。,R.A.C.,模式,活动的分析,当我们衡量活动时共有三个考虑因素：,数量、方向、质量。,记住：今天的成果是来自以前的活动。,因为绩效是活动的成果，所以我们应该对活动和绩效一样重视。,R.A.C.,模式,活动的分析,数量,这是以为销售人员要达到他目标而付出的销售活动。,我们必须衡量那些直接影响“客户决定准则”的活动。,R.A.C.,模式,活动的分析,方向,这是销售人员必须花费在不同销售活动以达到目标的时间。,我们应该根据以下来衡量：,客户优先性,产品优先性,在销售过程中的主要任务,R.A.C.,模式,活动的分析,质量,这是一位推销人员把他的活动转变成为绩效的能力。,我们会用不同的比率方式或共同拜访时来衡量活动的质量。,推销人员在与客户面对面时其活动的质量。,R.A.C.,模式,能力的分析,四项能力的主要因素影响销售努力：,知识、技巧、天份、态度。,应该只衡量那些我们可以影响的准则，而不是那些我们不能够影响的私人因素。,衡量和发展销售人员的能力是一项重要的任务。,目标销售管理,销,售目,标,(R,),市,场,信息,市,场,定位,产,品 客,户,利,润/销,售,额,市,场,份,额,分析,过,去的,业绩（,R),“,祈,祷,”,式管理,分析,过,去的活,动,(A),销售活动计划,(A,),“,压力,”,式管理,“,目标,”,式管理,评,估知,识与技能,(C),个人发展计划,(C,),完善制度,现象：,团队没有完善的制度，兔子们总是和乌鸦斗心眼，结果自然是纪律松散，效率低下。,分析：,人都有惰性、永远不要寄希望与员工的自觉性,理念：,反求诸己；,完善制度屏障，做到,“身在千里之外，法眼无处不在”；,完善制度,动作：,管理其实是理管、而“理”是一个没有终点的工程,你从系统制度的角度去思考的时候，才是一个管理者,主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容,业务骨干提出日常业务管理制度之框架,召集全体人员确定管理制度内容草案,于实践中不断摸索，增删修正,完善制度,课后应用行动计划：,思考：寻找制度盲点,行动：,1,、当你从系统制度的角度去思考时，你才是一个管理者,自我洗脑,2,、制定本部门的管理手册,马上行动,3,、控制市外,/,市内业代的方法、呆滞品管理、私人借贷管控,寻找可借鉴之处应用,制造风浪,利用鲇鱼效应,现象：,新招员工经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多。老员工以,至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。,动作：,老人现象,平衡之中找突出、突出之中找平衡,老人焕发第二春,分析：,老人特点,课后应用行动计划：,思考：你的团队是否正在被老资格现象困扰,行动：,1,、,企业需要“老革命”但不需要“老资格”,拿回去洗脑,2,、应对方案新工具,打破老资格的温柔环境,平衡之中找突出、突出之中找平衡,老人现象的激励,拿回去做,制造风浪,利用鲇鱼效应,小心官僚病,现象：,英雄迟暮、反应迟钝,下属总是很“无辜”,分析：,一线拜访是销售思路的源泉,执行力首先是领导的身体力行,小心官僚病,课后应用行动计划：,思考：有没有官僚症,行动：,1,、一线拜访永远是销售思路的源泉,尽可能了解竞品信息,经验会让你变蠢,给自己洗脑,民主的尺度,现象：,下属总是很有“思想”,分析：,推销人员永远是老师,推销人员是,执行者、,推销人员,是耳目,推销人员,的站位不同,民主的尺度,课后应用行动计划：,思考：有没有官僚症状和过分民主症状出现,行动：,1,、,除非特殊保密需要，市场策略要经过业代论证,建立市场信息收集渠道。,培训推销人员的企划能力，鼓励提案,养成习惯,2,、,民主集中制,拿回去洗脑,培训,现象：,推销人员的执行力太差，上级的指令落实结果总是难如人意,。,分析：,1,、不要寄期望与员工的自学能力,2,、培训管理者的管理工具,如何培训呢？,培训,员工培训的方向和方法：,基层员工培训,密宗拳的修炼,主管首先要培养学习和总结的好习惯；,培训内容以实战经验为主、要落实到动作分解,结合实际工作寻找培训焦点,培训应该成为日常工作的任务；,营造学习总结的部门文化,对培训的内容要有考核的方法；,专业辅导学,用合作优化服从,训练下属的独立思考能力,促进业代的自觉主动性,从命令者变成盟友,培训,辅导方法：,方式：,辅导拜访,/,联合拜访,/,示范拜访,目的：必须事前和推销人员商定拜访的主要目的,内容,:,注意辅导拜访应占一定比例,中途转变成联合,/,示范拜访的原因,发现这笔生意比原来想的大、你想抓紧机会,推销人员和客户格格不入,培训,拜访前对话,经过组织的对话、要以达成共识为目的,培训,拜访中的观察：,集中主题、详细观察,主管保持观察者的姿态；,对业代的暗示；简单笔记,必要时的现场示范；,必要时的拜访形式转换,培训,销售主管协同拜访辅导记录,目前熟练程度及例证,需精进项目及例证,具体行动步骤,后期跟进及衡量标准,动作,动作,关键指标,关键指标,需求支援,巧用,销售主管协同拜访记录,的益处,、,启发推销人员自己去动脑；,、,主管从一个命令者、管理者变成了推销人员的盟友、导师；,3,、主管并未对推销人员进行斥责，但事实上,。,培训,培训,启发式的教育,教化人心,思想,行为,习惯,命运,激励,现象：,士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作，对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。,分析：,任何伟大的策略都 要以鼓励人心为前提,激 励,理念：,何谓激励,激发人的动机和积极性。,太公兵法,：,“,夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇则智士至，禄崇则义士轻死,故，礼者士之所归，赏者士之所死。礼赏不倦，则士争死。,”,如何激发？,激 励,动作,1,：让员工觉得自己深受领导信任和欣赏,让员工参与决策过程来增加他们的成就感,赞扬和认可,功劳全是下属的、诚与嘉许、宽以称道,激 励,动作,2,：员工觉得深受企业重视、,感情丰富的钞票,更多点子,激 励,动作,3,：远景利好,培训制度,品牌力,企业前景？,小结,员工看到期望,动作,1,、领导的欣赏和信任,动作,2,、企业的重视,动作,3,、实力的增加,激 励,激 励,“,控制,”,、,“,操纵,”,这些词汇对许多人来说都是有贬义的。然而，当你接受了一个领导者的角色的时候，你同时也承担了一个为获得集体的成功而引导他人行为的责任。,员工的成就感,动作,5,：竞争激励,动作,6,：压力和挑战是最好的激励方法之一,任何人在清晰而且有望达成的目标压力之下都会更努力,给员工方向感、引导和约束员工的注意力,严格的监控、,持续的压力,激 励,员工的现实利益,动作,7,：让员工感到收益上的满意,降低期望值,有效的薪酬制度,激 励,档别,级别,F,F,G,G,H,H,I,I,I,G,G,K,K,L,L,L,M,M,N,N,N,O,O,O,P,P,P,Q,Q,Q,R,R,R,S,S,S,T,T,U,U,高级员工,基本工资,部长,经理,主任,主管,初级员工,市场销售部工资级别表示意,营销工资考评,晋升渠道,档别,级别,F,F,G,G,H,H,I,I,I,G,G,K,K,L,L,L,M,M,N,N,N,O,O,O,P,P,P,Q,Q,Q,R,R,R,S,S,S,T,T,U,U,高级员工,基本工资,部长,经理,主任,主管,初级员工,市场销售部工资级别表示意,营销工资考评,晋升渠道,有效授权,现象：授权的悖论,主劳臣逸,授权的结果又让人心酸,分析：,管理者的思想：,授权的安全性：,注意：授权技巧为什么要讲给被授权的人听？,有效授权,动作：,1,、,授权的基本原则,意愿问题：,授权不是惩罚,不要有太多的事中干涉,能力问题：,不要自己吓自己,承担必要的成本,准确度问题,适度授权,因人授权,成本问题：,成本最小化,全程控制,有效授权,动作：授权基本原则,因人授权,有积极性有能力,无积极性有能力,有积极性无能力,无积极性无能力,授权的执行力生命线,a,、事前干涉：,b,、事中控制：,c,、事后干涉：,有效授权,授权的执行力生命线,a,、事前干涉：,确立制度框架,b,、事中控制：,授权人要保持敏感度,促销任务要 分解,跟踪检核,维护被授权人的责任,c,、事后干涉：,报销审核,明晰的报销凭证,授权者要承担责任,有效授权,有效授权,课后应用行动计划：,思考：,目前有无必要授权，授权的切入点,行动：,1,、,给自己洗脑,授权不是惩罚、更不是用来摆脱自己不喜欢的工作,授权是管理者的时间效率倍增：不要自己吓自己,承担必要的成本换来组织的进步,授权者要承担责任,因人授权、适度授权,放权,+,控制,=,授权 授权,控制,=,弃权,有效授权,课后应用行动计划：,思考：,目前有无必要授权，授权的切入点,行动：,2,、采取行动,授权法则：,事前建立标准、分解步骤,始终维护被授权人的责任、跟踪进度,事后总结、奖惩、承担应付的责任,命 令,现象：,1,、期望员工自觉性,2,、无效的指责,分析：,1,、,不要完全寄希望于员工的自觉性,2,、领导力是一种团队状态,怎样的领导命令更有效率,领导是好人、值得拥护,领导有真才实学、值得尊敬,领导下的命令可执行、切合实际,领导下的命令非常合理,领导有威严、让人敬畏,领导说一不二、奖罚分明、手段严厉,动作,1,：领导下的命令非常合理,1,、企业文化：教化人心,命 令,3,、领导下达的命令可行,2,、异议回答,命 令,动作,2,：领导有威严、让人敬畏,官架子的相对论,维护位阶秩序,建立管理伦常观念：官威与官僚,维护管理伦常,注意：基层主官要注意尺度！,命 令,动作,3,：领导有威严、让人敬畏,营造势能,用律不用刑,检核力度,信息灵敏,合适的演讲内容,动作,4,：领导说一不二、奖罚分明、有理有据,培养员工负责任的态度,以身作则,处罚有效,注重检核、奖罚有据,推倒部门的墙、改善流程,言前三思、精准描述、处罚在前,命 令,动作,4,：领导说一不二、奖罚分明、有理有据,命令有法，处罚有力：,有时不需要问过程,严厉的奖罚杜绝态度性错误、增强火炉效应,真正做到奖罚分明、让员工情愿接受处罚,多动手少动口,命 令,动作,5,：管理的张弛之道,铁腕的结果,&,人性化管理的误区,x y z,命 令,逃避责任,厌恶工作,不愿动脑,承担责任,愿意工作,主动动脑,物质加精神,压力和幻觉,民主集中制,命 令,动作,6:,领导是好人、值得拥护。领导有真才实学、值得尊敬,人格魅力,积极的,消极的,命令,具体应用行动计划,1,、给自己洗脑,领导力是一种团队状态,修炼个人魅力，人心不可欺,开明专制,2,、采取行动,对镜自检、做一个好人,维护位阶、维护管理伦常,训练自己纠正员工的错误观念,培养员工为结果负责：以身作则、处罚有效,命令有法、处罚有力,拿回去用、形成习惯,领导力,领导是好人、值得拥护。（负责任、敬业、坦白）,领导有真才实学、懂销售、懂一线市场、值得尊敬,领导非常专业，简直是千里眼，无所不知,领导有威严、让人敬畏,领导下的命令可执行、切合实际,领导下的命令非常合理,领导说一不二、奖罚分明、手段严厉,领导有人味：集思广益，尊重员工，识才重才,销售管理的,1136,一张图,：,销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标示出来，并编号。,一条线,：,根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。,三张表,：,客户登记表,（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础；,客户服务表，,包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。,订货表,，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货；,六定,:,业务人员相对稳定，,每个业务人员的销售区域相对稳定，,每个业务人员负责的销售网点相对稳定，,每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率，,每个业务人员工作路线相对稳定，,每个点的访问时间相对稳定。,销售管理的,1136,“,大同世界”,员工已经掌握应知应会,工作有标准可以依循,员工有积极性,员工有危机感,员工有正确的价值观行为一致、积极改善,员工有纪律观念,知道什么时间张嘴,什么时间闭嘴,制度监控严格、法眼无处不在,目标清晰、压力持续,位阶有序、各尽其责,领导有功力、言出如山、令行禁止,过程管理的本质意义,组织成长过程、经营过程要真实记录,监督、评估、辅导的依据,科学化经营的表征,把焦点集中在高效率的工作上,制定业务推动方案的依据,制定教育训练方案的依据,创新、改进、各项决策的重要依据,三、推销管理：策划与实务,宝洁销售团队管理方案,推销表格,四、怎样高效建设销售团队,（一）自我管理的销售小组,自我管理的销售小组是建立销售,队的基础。在国外，销售工作是最,能发掘人的潜力的工作。,1,、观察几分钟就会感觉到，气氛趋于不拘,束、惬意和放松，没有明显的紧张。,2,、有许多实际上每个人都参加的讨论，但,讨论跟该销售团队的任务有关。,3,、成员互相倾听！讨论不会从一种想法跳,到另一种无关的想法上。每一种想法都,有被听取的机会。人们表达一种创新性,思想时，即使该思想似乎很偏激，也不,用担心会被取笑。,4,、该组的任务或目标被成员很好地理解和,接受。,5,、有意见分歧，但大家能坦然地对待这一,点，没有任何迹象表明必须避免冲突或,使所有的事情都一帆风顺。,6,、绝大多数决策因意见一致而达成，显,然，每个人都基本上同意并愿意执行下,去。,7,、批评是经常的、坦诚的，也是相对温和,的。无论是公开的还是隐蔽的，几乎没,有个人攻击的迹象。,8,、对问题和该组的工作，人们自由地表达,着他们的感受和想法。几乎没有什么是,模棱两可的，也没有什么隐秘的议事日,程。,9,、当采取行动时，任务会分配得清楚并得,到认可。,10,、该组的主持人既不统管这个队，也不会,把这个组过多地推给别人。事实上，领,导的时常更替是取决于环境条件的。不,同的时间，不同的成员，因为他们的知,识和经验而处在充当本组,“,资源,”,的位置,上。,11,、该组清楚它的运行情况。它经常停下来,检查一下做的怎样，或者什么在干扰它,的运行。问题可能是一个工序事故，或,者可能是某个人的行为正在影响本队目,标的实现。不管什么问题，都要公开讨,论，直到找到解决办法为止。,（二）销售团队建设,1,、销售团队建设：,主要是通过自我管理的销售小组形式进行，每个组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。也就是说，有意识地在销售组织中努力开发有效的工作小组，被称为团队建设。,2,、销售团队的建设过程,销售团队的建设是这样一个过程，在该,过程中，参与者和推进者都会彼此增进,信任，坦城相对，愿意探索影响销售工,作小组发挥出色作用的核心问题。,销售团队建设流程图,团队领导,（,1,）,销售小组提出问题,（,2,）,（,3,）,交流,明确责任,领导方式,组织结构,人与人之间的摩擦,（,4,）问题解决方案的讨论与选择,促进,方案的完成,（改变）,议事日程,（问题）,分析判断,鉴别问题要素,（,5,）销售小组对方案执行的承诺，,人与人之间的支持和信任,全体成员参与,三、如何管理销售团队,主要内容,从销售团队建设过程看销售团队的管理。,从销售团队发展的四个阶段看销售团队,管理,从销售团队发展过程的三种形态看销售,团队的管理。,销售团队管理的实用技术和工具。,（一）、从销售团队建设过程看销售团队管理,团队领导,（,1,）,（,2,）,（,3,）,（,4,）问题解决方案的讨论与选择,议事日程,（问题）,分析判断,鉴别问题要素,方案的完成,（改变）,（,5,）销售小组对方案执行的承诺，,人与人之间的支持和信任,销售小组提出问题,交流,明确责任,领导方式,组织结构,人与人之间的摩擦,（二）、从销售团队发展的四个 阶段看销售团队管理,形成,动荡,规范,团 队 发 展 四 个 阶 段,运行,形成,动荡,规范,销售团队发展过程的第一种形态,发展模型,（二）、从销售团队发展的三种形态看销售团队管理,运行,形成,动荡,规范,运行,如果运行不被接受，,会发生什么情况？,如果团队始终不能停,止动荡，会怎么样？,销售团队发展过程的第二种形态,无法回答模型,形成,运行,销售团队发展过程的第三种形态,超常规表现模型,动荡,规范,（四）、销售团队管理实用技术和工具,三种实用技术,分析三种销售团队类型的七种要素,帕尼斯,奥斯本原型（头脑风暴法）,头脑之图,蜘蛛图形,工 具,销售团队的管理主要通过绩效测评来实现,1,、建立良好的理解平台,区分出色销售团队和不出色甚至是危机销售团队的第一,个要素是：是否有良好的理解平台。当许多人必须共同,工作时，冲突是在所难免的。处理销售团队中冲突的最,好方法是建立良好的理解平台。当团队的每一个成员都,彼此理解和尊重他人的观点时，会产生强有力的凝聚,力。建立良好的理解平台，将会强化其他六个要素。,销售团队的七种要素,2,、培养共同的视野,所有的团队都有共同承担的责任，销售团队也是,如此。把责任转化为共有的视野，激励和支持团,队的进步。如何培养共同的视野，应用激发创造,力的技巧。这一技巧能够控制销售团队本身寻找,和发现共有视野。,例如：在讨论中引用隐喻，这会激发团队强烈的,印象。,3,、形成创造性的氛围,销售团队的氛围与团队的内部的心理氛围相关。,销售团队的氛围好像是在内部相关中表现出来,的，但是，我们在管理中更应形成的是创造性的,氛围。一个极好的创造性的氛围，它是一个出色,并且容易使用的指示器。这个要素同其他要素相,比，对销售团队的影响要间接一些。,4,、关注思想的拥有,出色的销售团队引起最大注意的想法是那些,清楚地被团队成员感觉到的想法，像对发起,人一样的公开。这样可以减少思想与行动之,间的差距。在同一时刻，每个团队和成员都,是共有视野的所有者，在寻找着他或她可以,承担起行动的途径。,5,、面对挫折的复原力,即使出色的销售团队也会遭遇到未曾预料的,失败和难以解决的困难。在任何情况下，反,应应该是灵活的。一个成功的管理者会把这,种复原力作为区分他和其他大多数销售团队,的主要标志,。,6,、网络激活剂,销售团队中的一些成员,我们称之为,“,网络激活剂,”,，特别善于同团队内外的重要人物进行合作。当网络被更好的理解时，网络的激活剂就能够在正式的体制之外拥有广泛的联系，交换思想，提供彼此之间的支持。,7,、富于效率的学习,学习是个抽象的主题，特别是关于销售团队的成员从他们的经验中学习的习惯。不能从经验中学习，就无法改善和发展其他,6,个要素。,分 析,信任平台,想象力,氛围,思想的拥有,复原力,网络激活剂,对经验的学习,出色的销售团队,常规的销售团队,不出色的销售团队,帕尼斯,奥斯本原型,头脑风暴法,1,、应当有意识地选择其愿意以此运营的程序。这些程序应当明确下列事体：如何最佳知道会议，如何做出最佳创意，顾客意图在会议中如何得到传达，以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。,程序是保证有效头脑风暴会议和团队相互影响的根本组织结构。程序只是为团队应如何行动提供了普通知识，它可以通过调节小组行动规范而帮助在团队成员中建立一种拥有感。程序的具体实例包括：,会议按时开始和结束。每次只能一个人发言。决议由团队的一致同意做出。议事日程要赶在会议前发出。如果一团队成员可能不情愿与会或缺席，他有责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给一位将出席会议的团队成员。所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。,2,、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。参与者在会前看到议事日程表时，他们会清楚要准备什么去讨论。议事表也说明了会议期间每个主题讨论的时间。制定一份结构严谨的会议议程表有以下要素：,目的,为会议做准备时，首先要做的便是明确会议首要目标。,议事日程,日程表列出会议期间要讨论的所有问题。,时间,要说明每项议题所需的时间，以便规定会议总共需要的时间。,信息,告之与会者会前收集的信息和必要的准备工作，或在会议期间分发的其他资料。,结果,说明每项议题的预期结果。,3,、会议的关键在于策划。草率策划的会议必然导致草率结果。采用以上程序设计的会议比较有效。此外，会前发出议程表是向消除与无准备和迟到者相关的麻烦方向迈出了一大步。,4,、当断不断，反受其乱。要想在当今时代保持一定的竞争力，头脑风暴会议在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。,5,、当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地，实际上这是不做决定的决定。,当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：,“,今天不做决定会有什么样的后果？,”,或者,“,如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？,”,通常情况下，不做任何决定比 某些行动的后果更严重。,6,、处理会议中的混乱情况为了取得好的结果，一旦发生混乱局面，所有团队成员都应有同样的能力使团队注意力重新集中起来，使会议重新回到正题上来。的确，这应该是个长期目标，建设成一个有自我调节能力的头脑风暴团队。,要有耐心要有预防措施观察会议进展要在干扰行为出现后用客观的语言予以描述。如：我想我们现在脱离主题了。我认为你的意见与我们现在讨论的问题无关,使用基本原则 共同为会议的成功负责重视不同意见,头脑风暴会议守则,1,、讨论大事，忽略小事,9,、带有感情色彩的争论,2,、删除不必要的举例 是时间的浪费,3,、轮流发言，节省时间,10,、离开议题，浪费时间,4,、全是赢家没有输家,11,、心领神会的学习,5,、人人作出贡献，人人,12,、一有疑问，立即提出,一视同仁,13,、长时间兜圈子是思想,6,、产生是一致意见，而 混乱的表现,非多数意见,14,、离席而去具有破坏性,7,、秘而不宣的日程表是,15,、不必要的重复意味着,每个人的损失 丧失记忆,8,、沉默是金,头脑风暴会议平台,1,、两人行，必有我师,2,、大家都是有道德的人,3,、大家都是有专业的人,4,、我们的目标是一致的,5,、我们的利益是一致的,头脑之图,蜘蛛图形,蜘蛛图形,特殊用途：头脑风景的开始,把主题放在蜘蛛的身体上,用不同的颜色,乱糟糟的事实,记笔记,记忆的帮助,计划,使用,加上辅助分支,防止过快的聚焦,布赞图形,头脑之图,工 具,对销售团队的管理主要是通过测评来实现的。也可以说，对销售团队的绩效测评是管理销售团队的一个工具。,大多数企业经理人员已经认识到，以销售为重心的团队，能极大地改进公司向顾客交付产品和服务的方式。不过，多数经理尚未认识到，要实现这种期望，团队需要新的绩效测评体系。,原因是：组织形式改变了，而测评体系没有变，那么后者起码是无效，甚至不能对生产起破坏作用。许多公司已经从已控制为导向的，职能分工等级组织，转向快速的、水平的、以团队为基础的组织策略。在这些公司中，传统的绩效测评体系不仅不能支持新团队，反而会削弱它们。实际上，传统体系常常加剧销售团队与各级职能部门之惮的冲突，使许多组织大光其火。,从技术处理上看应该是：为支持的团队为基础的组织而设计的测评体系，应该有助于团队克服实现有效性的两个主要障碍。,（,1,）使各职能部门在团队需要时能提供专门技术,或知识。,（,2,）使团体中执行不同职能的人讲同一种语言。,而传统的测评体系不能解决这些问题。,介绍一种工具：程序测评指标这类测评指,标对贯穿组织中的能产生某种既定结果的,任务和行动进程监督。这类指标对销售团,队极为重要，因为：销售团队负责的就是,向顾客交付完整服务或产品的程序。如履,行订单。,应该怎样对绩效测评体系进行重大修改才能,使销售团队效率最大化？下面介绍四个指导,性原则,（,1,）测评体系的中心目的应该是帮助团,队，而不是由高级经理评价所取得的成绩。,一个团队的测评体系，应该主要是一,种告诉团队何时必须采取纠正措施的工具。,（,2,）一个真正得到授权的销售团队，在设,计自己的测评体系时，必须发挥主导作,用。但团队不应孤立地设计自己的测评体,系。高级经理必须确保所制定的测评体系,与公司的战略一致。,（,3,）由于销售团队是对涉及多个职能部门,的价值实现程序（如订单的履行或为顾客,服务）负责，它必须创造出测评指标，以,追踪这一程序。,（,4,）销售团队只应采用有限的几个测评指,标，作为一个普遍的规律，如果销售团队,存在着,15,个以上的测评指标，它就应重新,检查一下是否每个指标都很重要。,立即行动,贵在思考,