洛铜人力资源战略规划.ppt

,单击以编辑母片标题样式,*,单击以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,洛阳铜加工集团人力资源战略,卷首语：有效的制度比优秀的人更重要,人才如珍珠，制度如线。人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先完善人力资源管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。否则珠子再大再多还是一盘散沙。,导读：人力资源宗旨、职责和目标,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,洛铜人力资源战略,SWOT,分析,机会,O:,加入,WTO,面临的与同行业国外企业的合作机会，使洛铜人有机会学习国外先进管理技术,威胁,T:,竞争对手纷纷采取人才竞争和人才储备的人力资源战略，洛铜的一部分技术人员已经被竞争对手挖走,优势,S:,员工对企业忠诚度很高；,拥有掌握高技术的职工队伍，员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的敬业精神、奉献精神和全局意识；,领导者有强烈的进取心和战略眼光，管理经验丰富；,技术人员技术研究实力较强；,中层管理人员主要是内部培养，大多数是专家型管理人才；,分配制度向销售人员倾斜，并开始向技术人员和管理人员倾斜,劣势,W:,冗员多，劳动生产率低；,员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素质亟待提高；,员工能力开发不足；,技术人员流失严重；,销售人员素质不高，市场开拓能力差；高层管理人员年龄偏大，中层管理人员考核激励机制不健全，人才潜力没有发挥；,洛铜对优秀人才支付的薪酬在行业没有竞争力,洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使洛铜能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质,建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”,各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训应该更具计划性和针对性，以发展洛铜所需技能,全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现,明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求,人员招聘,绩效评估与报酬,岗位设计及工作分析,培训和发展,人员配置,总经理是人力资源管理改革的发起者,直线经理负责人员业绩的管理,人力资源部负责组织实施并提出改进建议,成功的人力资源战略需要公司领导者的高度重视和全员的积极参与,一个企业如果连包括目标,计划,激励,辅导,考核,薪酬在内的基本的日常管理的运作体系尚不完善，如何保障它去实现更大范围的管理变革,?,直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工,职能,直线经理责任,人事部门责任,招聘和甄选,提供工作分析、工作说明、最低,合格要求的资料，进行专业甄选,工作分析、人力资源计划,招聘行动、甄选方法、招聘流程,培训,在职培训部门职责和岗位职责的,介绍，提出培训需求，培训效果,评估,发收培训需求调查表，组织培训,考核,根据部门目标制定个人考核目标,实施绩效考核，考核结果的反馈,和面谈。,负责绩效考核的培训和指导，过,程的监督和检查，计算考核结果,处理各级人员绩效考核申诉,薪酬,在职培训，工作丰富化，师带徒,活动，激励下属，考核结果的反,馈,设计薪酬方案，根据考核结果计,算浮动工资和奖金,职务评审,职业生涯,作为职务评审的主体进行评审，,作为指导人与员工讨论发展方向,制定职务评审方案，组织职务评,审,工作分析,组织部门各岗位人员分析岗位职,责，任职资格,工作分析的指导培训，组织工作,分析工作，撰写职务说明书,选拔、培训、考评、激励下属既是各级管理者的责任，也是评价各级管理者能力的重要因素,!,重新界定人事部职能，“人事部”改名为“人力资源部”，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新,制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；,根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；,组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；,制定年度人力资源管理计划并组织实施；,了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。,对派往子公司的产权代表、董事，对分,/,子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；,建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；,推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；,处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。,重新设计人力资源部科室职责确保部门履行人力资源职能,确定公司培训需求,负责公司员工培训工作的实施,负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师,负责培训结束后的评估工作,组织公司进行关键员工职业生涯管理,职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计,负责公司人力资源规划和开发工作，为重大人事决策提供建议和支持,负责公司招聘规划,薪酬福利规划,组织部门人员参与经营责任制考核的设计和实施,个人业绩评估与激励机制设计,人员培训与发展规划,员工关系管理,参与经营责任制考核的组织与方案设计工作,负责绩效考核的培训和指导，过程的监督和检查，计算考核结果处理各级人员绩效考核申诉,员工晋升和淘汰管理和后备人员管理,薪酬方案的设计,薪酬管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。,工资核算，建立职工收入台帐,核定各项保险基数，上报报表及审批单,了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作,明确内外部人力资源供给与需求，制定人力资源规划，确定人员编制,负责组织内外部招聘和甄选,组织进行组织设计工作，明确部门职责,进行岗位工作分析，明确岗位职责，撰写职务说明书,人力资源部部长,考核管理科,工资管理科,培训与发展科,人事管理科,综合管理科,员工档案管理,负责员工福利管理和劳动保险管理工作,负责劳动纪律管理,负责人员调配、退休和安置,了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作,人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境,以服务客户为中心：,人力资源发挥作用的方向是提高客户服务能力，,5,年内的目标是通过挖掘人力资源潜力以降低成本、提高质量、缩短交货期和创新；,创造优秀人才发展的良好环境：,促使员工目标和企业目标的一致，,5,年内目标是提高劳动生产率，培养优秀专业人才和管理人才，提升员工职业素质,导读：人力资源战略规划,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,公司发展战略及总体人力资源规划,战略规划,三个阶段：,1,、,2002-2004,年，优化现有产品；,2,、,2005-2006,年，逐步扩张，成立两家专业分厂，分离部分产品；,3,、,2007-2010,年，总部成为控股型集团公司，形成,10,家左右专业化分厂。,人力资源战略：,剥离非生产性人员，压缩主业人员，提高人均劳动生产率；,制定完善的人力资源体系，吸引、保留和发展优秀人才；,重点培养专业化人才、管理人才和国际化人才。,任何战略方案的实施必须通过优化人力资源系统来完成，换言之，没有人力资源的合理配置方案再好也没有办法实施！,机电公司、运输公司剥离，公司经理和财务负责人由集团公司委派，工资自筹，则减少公司支付薪酬人员,840,人,中学、小学、职工医院全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪筹人员,557,人,非主业人员剥离计划,现有人员总额：,11285,减,非生产性人员：,2721,实业公司：,470,工程公司：,385,经济技术开发公司：,215+,53,=268,生活服务公司；,559,物业公司：,4+,214,=218,招待所：,29,电讯站；,36,中学：,22+,157,=179,小学：,11+,145,=156,职工医院：,255,其他工资自筹人员；,15,内退托管人员；,151,主业在岗人员合计：,8564,减,机电公司人员：,561,减,运输公司人员：,279,主业在岗人员剩余：,7724,蓝色,表示目前洛铜发放工资人数,实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所、电讯站全部剥离，所有人员工资自筹，则减少公司支付薪酬人员,267,人,剥离步骤,资料来源：人事部,02,年,5,月份在册人数,减少工资保险支付约,300,万元,/,年,减少工资保险支付约,660,万元,/,年,减少工资保险支付约,1200,万元,/,年,主业人员削减计划,-,内退：执行当年可减员,251,人，,6,年可减员,828,人,内退计划,:,方法：,距退休年龄,5,年以内（包括,5,年）所有人员一律全部内退，重要岗位优秀人员重新返聘（占总人数,20%,）；,退休年龄规定：,男,60,岁退休；女干部,55,岁退休，女工人,50,岁退休。,假设：,内退前平均工资,1.1,万元,/,年；内退拿在岗工资的,75%,，返聘人员拿在岗工资,100%,。,单位：万元,注：主业人员包括机电公司和运输公司，共,8564,人,主业人员削减计划,待岗培训和解除劳动合同,待岗培训,解除劳动合同,定员：,集团公司从上至下定岗、定编、定员，定员总额为现有主业人数的,90%,，各二级单位“增人不增资，减人不减资”,淘汰：,根据考核的结果进行末位,10%,淘汰，淘汰比例根据部门和二级单位的不同有所调整,效果：,使在岗人数减少,800,人,左右，提高效率，并每年节约工资支出,480,万,元左右（假设：培训工资每人,300,元,/,月，若其在岗工资每人,800,元,/,月,效果：,当合同到期时考核结果最差的,5%,人员解除劳动合同将,5,年将减员,90,人，若是,10%,减员，则为,178,人（假设每人工资,800,元,/,月，保险支出为工资的,40%,）,单位：万元,注：主业人员包括机电公司和运输公司，共,8564,人,关键人员培养方式：,提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资；,建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养；,对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材；,加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。,从关键人员开始，制定完善的人力资源体系,：,包括制定职位说明书，确定考核体系，薪酬方案，晋升体系，培训计划和职业生涯计划,关键管理人才、专业人才的内部培养计划,从关键人才开始人力资源改革,洛铜副处级以上干部平均年龄是,45.4,岁,，而联想只有,31.5,岁,，海尔中层干部平均年龄是,29,岁,！,让年轻人有机会,脱颖而出,!,确定关键管理岗位：,包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财务管理、人力资源管理等中层管理岗位,确定关键专业岗位：,包括工人技师岗位，生产计划岗位，技术岗位,研发岗位,市场分析岗位，销售岗位，财务管理岗位，质量管理岗位，采购岗位,外部稀缺人才引进和激励计划,外部稀缺人才,指支持洛铜战略发展，洛铜急切需要，但是在短期内不能内部养的人才，主要包括：高级技术人才、高级管理人才、高级市场专家、资本运营专家、国际化人才等等,1,、招聘：,为了吸引和留住外部稀缺人才，洛铜建立人才特区，对其采取特殊的招聘制度；招聘时考虑特殊的外部渠道，如猎头公司、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。面试由总经理和资深专业人士进行面试。公司可以建立人才发展基金，用于挖掘公司急需的优秀人才；,2,、考核和薪酬：,在招聘时可以采取特殊的薪酬政策，采取谈判工资制，并可以专门制订灵活的雇佣合同，合同一年一签。合同期满前,2,个月，对被聘用者组织考评。业绩出众者，且本人愿意续签合同，继续聘用。,导读：人力资源战略实施方案,5,年实施计划,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5,年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,职务评审,工作分析,职业生涯管理,主要竞争对手人力资源战略简介,海亮集团,人力资源战略目标,适应企业实施多元化、国际化发展战略的大目标，为企业培养适应时代的国际化人才,人力资源体系,1,、招聘与录用：,招聘时注重人的素质、品格、潜能，管理骨干、技术骨干和国际化人才是目前招聘的重点。,2,、培养与发展：,为员工提供各类培训机会和学习机会，为员工提供三职业生涯设计，（,1,）经营管理人才（,2,）专业技术人才（,3,）普通工人，按各自的适应方向发展。,3,、报酬与待遇：,海亮采用基本工资与奖金相结合的年薪制，目前海亮的高层管理人员年薪,12-20,万，制造部部长年薪,8-9,万，技术骨干年薪,4-6,万，普通员工年薪,6000-2.5,万。,4,、晋升与降格：,海亮推行干部竞争上岗机制，干部的升迁不局限于资历、级别，对有特殊才能或有特殊贡献者实施破格晋升，对不能胜任的干部实施降级、调岗等政策,洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,目标引,导行为,管理期望理论,A,B,C,A,B,C,目标明确：可行、明确的目标，是企业目标的分解，体现在关键业绩指标上；,个人要具备企业要求的能力：通过甄选和培训来选择和培养,薪酬方案和晋升淘汰制度和业绩、能力挂钩,内在报酬与外在报酬,职业生涯管理,D,D,企业目标贯穿始终,保持制度的严肃性和一贯性，强化组织奖赏和目标个人的联系,创造优秀人才发展的良好环境,明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源战略渐进式的改革方案,政府限制：维持社会稳定不能裁员,文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉开过大,历史限制：收入刚性，长期非竞争环境造成员工行为的惯性浮动工资和奖金的比例要逐步拉大,制度限制：国有企业不可能采取完全支持利润最大化的人力资源模式保持员工队伍稳定的基础上，优化现有人力资源配置,在战略高度，明确轻重缓急，采取渐进式的人力资源改革方案，在体制内通过一系列的人力资源职能最大限度的发掘现有人力资源潜力,洛铜人力资源重要性紧迫性矩阵分析：考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,个人考核,/,薪酬,工作分析,/,职务说明书,职业生涯指导,部门考核,培训,职务评审,人员配置,内部招聘和甄选,外部招聘,最差,最好,最重要,最不重要,重要性,紧迫性,人力资源战略,5,年工作推进计划,2002,年,2003,年,2004,年,2005,年,2006,年,考核,部门关键业绩指标确立，关键员工考核体系确立,所有部门和员工的考核,加大考核力度，进一步完善,完善,完善,薪酬,关键部门薪酬改革,所有部门薪酬改革,加大浮动工资比例，完善,完善,完善,定岗定编,削减人员,.,制定晋升淘汰方案，从中层管理干部开始实施,所有方案实施,加大淘汰比例，完善,完善,完善,人员配置,岗位培训,管理人员培训,完善,完善,完善,培训,人力资源战略,5,年工作推进计划（续）,2002,年,2003,年,2004,年,2005,年,2006,年,职务评审,职务评审方案的制定,和薪酬方案结合,完善,完善,完善,工作分析,关键岗位工作分析和职务说明书的制定,完善,完善,所有岗位,完善,建立导师制度,三条晋升通道,关键员工职业生涯管理,职业生涯,内部招聘流程和甄选方法,完善,外部招聘流程和甄选,完善,完善,招聘,导读：人力资源战略实施方案考核,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5,年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,职务评审,工作分析,职业生涯管理,考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核,现有考核方案是部门实行月度经济责任制考核，大部分二级单位个人没有考核：,优点：,解决二级单位单位之间的激励和公平性问题；,让二级单位和个人承担企业损益的风险；,减少现金支出压力；,作为没有个人考核方案的权宜之计。,缺点：,最致命的缺陷是个人没有考核，导致二级单位内部大锅饭，薪酬和晋升、淘汰没有依据，个人其实没有激励；,部门考核指标本身尚待改进；,每个部门都进行月度考核不必要而且时间成本太高；,考核指标导向不明确，员工不了解考核指标。,除了分厂工人，其他二级单位个人基本上没有什么考核！,考核方案改革建议,引进个人考核，改进经营责任制考核指标：,优点：,解决个人激励问题，为浮动工资、奖金发放，晋升和淘汰提供科学依据，激发洛铜人力资源活力，解决洛铜人力资源的根本问题；,改进经营责任制，通过制度使各单位的行为支持公司战略；,可以通过季度奖金和年度奖金使公司利润和个人收入一致。,缺点：,科学的个人考核方案制定工程浩大；,开始实施阶段会有阻力。,机关部室业绩短期无法体现，建议采取季度考核。,部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向,目前的经营责任制是产量导,向：,原因：,工厂产量占浮动工资的,30%,，内部利润占浮动工资的,20,25,，由于内部利润产量,内部转移价格成本，产量对于收入影响作用最大；,弊端：,1,、即使没有订单也会生产，以产定销，造成库存积压；,2,、对客户最重要的东西关注远远不够：交货期、质量,订单导向的经营责任制考核：,改革方向：,1,、严格划分成本、利润、收入、费用中心；,2,、工厂考核成本、订单履约率和质量，规模的实现通过订单来实现，真正做到以产定销，又可以解决交货期和库存资金占用问题；,前提：,流畅的订单系统、有效的生产计划和市场预测,；,实施方案：,1,、取消产量考核指标，增加订单履约率指标；,2,、改变现在员工知之甚少的现状，让每一个部门的每一位员工都知道部门考核指标是什么和如何计算！,3,、部门将关键业绩指标层层分解直到岗位。,根据洛铜未来的发展战略，将从产量导向转变为市场和客户导向，提高对客户需求的反应速度，,转变的关键和开始是部门和个人考核指标的转变。,考核工作的组织保证,领导小组,策划部、人事部、财务部,进出口公司,销售公司,技术中心,机电公司,管棒厂,人事部,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果,审批薪金、奖金、职位改动,建立部门关键业绩指标,建议部门关键业绩指标的制定及分解,追踪部门关键业绩指标执行效果，并及时修正不当之处,收集各种考核指标资料来源,计算部门考核结果,处理部门和个人考核申诉,组织制定并审核各部门内部考核方案,根据考核结果计算工资,职能部门,直线部门,直接上级,被考核人,根据部门关键业绩指标分解制定下一级单位考核方案和工资方案，计算出工资,分解本单位考核指标到个人，与下级确定目标，并保持持续沟通,考核结果的反馈和业绩改进的建议,与上级讨论确定阶段目标,沟通业绩情况,间接上级,审核监督直接上级对被考核人的考核情况,洛铜部门关键业绩（,KPI,）指标制定,生命指标：,决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成,健康指标：,向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步,异常指标：,向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作,生命指标得分,健康指标得分,异常指标得分,综合指标得分,采购环节关键业绩指标,成本中心,考核指标,指标类型,频率,权重,(,建议值,),考核单位,采购成本差异率,生命指标,月度,60,财务部,采购及时率,生命指标,月度,20,生产部,采购合格率,生命指标,月度,20,技术质量部,供应商管理,健康指标,季度,10,领导小组,资金综合利用率,异常指标,月度,25%,财务部,管理费用,异常指标,季度,15,财务部,注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整,销售部门关键业绩指标,收入中心,考核指标,指标类型,频率,权重,(,建议值,),考核单位,销售额,生命指标,月度,50,财务部,回款率,生命指标,月度,50,财务部,新市场开发,健康指标,季度,20,领导小组,市场调研与预测,健康指标,季度,20,领导小组,重点产品销售,健康指标,月度,20,策划部,销售费用,异常指标,月度,25%,财务部,产成品库存,异常指标,月度,15,财务部,收入中心考核,的要点在于：,在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产生最高的货币产出值，以争取最大的收益,没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标成本中心,考核指标,指标类型,频率,权重,(,建议值,),考核单位,吨加工成本,生命指标,月度,40,财务部,订单履约率,生命指标,月度,30,财务部,质量：成品率，退换货率（非最终工序分厂考核内部退换货率）,生命指标,月度,30,策划部,重点产品生产,健康指标,月度,20,策划部,金属亏损,异常指标,月度,20%,财务部,成本中心考核的特征在于：,只参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品标准决策，以达成以最低成本生产符合销售要求品质产品，但无权决定产品售价及生产量之多寡,有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指标利润中心,考核指标,指标类型,频率,权重,(,建议值,),考核单位,利润,生命指标,月度,100,财务部,技术进步项目,健康指标,月度,技术质量务部,货款回收率,异常指标,月度,20%,财务部,利润中心考核的特征在于：,如果利润中心无法使资金应用达到预期效率，如果有过多多应收帐款，影响企业财务营运时，必须有利息负担,技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，费用中心,考核指标,计算方法,频率,权重,(,建议值,),考核单位,开发任务完成情况,生命指标,季度,40,技术质量部,新产品销售收入,生命指标,季度,60,财务部,技术文档整理的有效性,健康指标,季度,20%,领导小组,重要任务完成情况,健康指标,季度,20,领导小组,预算费用执行准确率,异常指标,季度,20%,财务部,费用中心考核的特征在于：,要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利用，以合理的成本完成预期的各项任务。,由于研发工作短期无法见效，建议一年考核一次,职能部门考核费用中心,考核指标,计算方法,频率,权重,(,建议值,),考核单位,本职履行情况,生命指标,季度,70,财务部,服务质量,生命指标，通过各部门满意度调查得到,季度,30,人力资源部,重要任务完成情况,健康指标,季度,30%,领导小组,预算费用执行准确率,异常指标,季度,30%,财务部,注：权重根据任务重要程度可以进行调整,分厂内部考核初探,基于工序的新型考核方案,生产车间,辅助车间,职能科室,机组一,机组二,举例,:,管棒厂一车间,配置：,从生产车间抽取 操作工人，辅助车间抽取电工和工具工，从职能车间抽取相应人员如计划、技术人员等,考核：,每月考核该机组的计划执行率、工序废品率和吨加工成本进行考核,分配：,根据考核结果进行对整个机组进行奖惩，根据岗位重要性进行分配，比如机长为整个机组平均工资的,1.5,倍,定员：,根据产量对机组定员，富余人员进行培训，作为后备人员，关键岗位包括机长，主操作手进行竞聘,优点,打破科室车间之间的条块分割，让所有人都对结果负责,每个人的业绩可以在工序和最终结果中直接体现，考核科学，有激励性而且成本低,鼓励团队精神,缺点,既要对机长负责，又要对本部门领导负责，容易造成多头领导,只适用于分厂，不适用于其他二级单位,部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标,让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法！,目标管理的具体步骤：,制定组织的整体目标和战略,在部门之间分配主要的目标,各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标,部门所有成员参与设定自己的目标,管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划,实施行动计划,定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈,基于绩效的奖励，促进目标的实现,3,2,1,职能人员,技术人员、采购人员、工人,中高层管理人员、销售人员、其他关键岗位人员,个人考核是激发洛铜人力资源活力的关键，是赛马的比赛规则。通过重要性紧迫性分析，得出个人考核方案推进计划的顺序,考核应该从上至下进行，将压力层层传递，才能保证公司年度目标的实现,相对差,相对好,相对重要,相对不重要,个人考核体系设计的原则,客观性原则,全面性原则,相关性原则,效率性原则,针对性原则,能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低,通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况,每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等,在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果,对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同,总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度,中层及以上管理人员,绩效,能力,任务绩效,周边绩效,管理绩效,一般员工,绩效,能力,态度,总经理,绩效,能力,任务绩效,管理绩效,考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率不同,考核维度,人员类型,频率,原因,用途,业绩和态度,管理人员,季度,这三类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来,作为计算每月的绩效工资的依据,职能人员,季度,技术工程人员,季度,销售人员,月度,这两类工作可以量化，结果可以在短期内体现,生产人员,月度,能力,所有人员,年度,工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来,作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据,人员类型的定义,管理人员,具有监督、指挥和指导下属职责的人员,职能人员,对组织的利润目标的完成起间接促进作用，但没有直接联系，同时不具有监督其他人工作的职责的人员,技术研发人员,直接从事技术工程和研发工作，完成技术研发任务，不具有监督其他人工作的职责的人员,销售人员,直接从事销售工作，完成销售任务，不具有监督其他人工作的职责的人员,生产人员,直接从事生产工作，完成生产任务，不具有监督其他人工作的职责的人员,总经理由董事会和下级考核,总经理,副总经理,董事会,考评,考评,业务,指导,主要维度：绩效,主要维度：能力,考评结果应用：,决定奖金的的发放,考评频率：,年底一次,总经理的考核指标,考核指标,频率,权重,(,建议值,),考核单位,业绩指标,90%,任务绩效,80%,利润,年度,40,董事会,销售收入,年度,20,董事会,回款率,年度,20%,董事会,管理绩效,20%,市场占有率,年度,10,董事会,人均劳动生产率,年度,5%,董事会,预算执行情况,年度,5,董事会,能力指标,10%,计划能力,年度,25%,直接下级,组织能力,年度,25%,直接下级,领导能力,年度,25%,直接下级,控制能力,年度,25%,直接下级,对中高层管理者（总经理除外）的评价采取,360,度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同,相关部门,副总,/,部门经理,相关部门,下级人员,上级,业务,配合,业务,配合,考评,考评,考评,考评,业务,领导,业务,指导,主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）,主要维度：绩效（周边绩效）,主要维度：能力素质,考评结果应用：,中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升,/,晋级和培训发展挂钩,考评频率：,中层每季一次，高层年底一次,高层管理人员考核举例：生产副总考核指标,考核指标,频率,权重,(,建议值,),考核单位,业绩指标,80%,任务绩效,吨加工成本,年度,40,总经理,质量（成品率、退换货率、工序不合格率）,年度,20,总经理,交货及时率,年度,20,总经理,管理绩效,预算执行情况,年度,5%,总经理,有无重大安全事故,年度,5%,总经理,周边绩效,其他相关部门对其所辖部门的满意度,年度,10%,其他相关副总,能力指标,20%,计划能力,年度,25%,总经理、直接下级,组织能力,年度,25%,总经理、直接下级,领导能力,年度,25%,总经理、直接下级,控制能力,年度,25%,总经理、直接下级,一般员工考核包括业绩、态度和能力（不同人员考核指标和权重应有不同）,考核项目,考核要素,考核要点,评定等级,A,B,C,D,考核,指标,60%,根据岗位特征和考核期间的工作计划制定,态,度,考,核,指,标,20%,积,极,性,是否积极地学习业务、工作上所需要的知识,对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何,是否主动承担一些额外任务,是否经常提出新的思路和合理化建议,20,16,12,8,协,作,性,是否主动协助上级、同时做好工作,是否能保持与同事良好的合作关系,20,16,12,8,责,任,性,对工作的失误是否往往逃避责任或辩解,对上司是否有敷衍的现象,20,16,12,8,纪,律,性,是否能遵守工作规则，标准，以及其他规定,是否能够保守公司的秘密与技术成果,20,16,12,8,续表,考核项目,考核要素,考核要点,评定等级,A,B,C,D,能,力,考,核,指,标,20%,知,识,学,习,力,是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。,能否快速吸收并掌握新的理论和方法。,20,16,12,8,理,解,判,断,力,能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划。,能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。,20,16,12,8,开,拓,创,新,力,是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。,能否创造性地解决工作中的问题。,20,16,12,8,协,调,交,涉,力,能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标。,能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通,在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦。,20,16,12,8,工作能力,工作业绩,销售额,回款率,销售费用,重点产品销售,业务开拓,正确作出市场销售预测市场销售建议的有效性,市场分析报告质量,/,上交及时性,库存,人际交往能力,影响力,沟通,判断和决策,计划和执行,客户服务,一般员工考核方案设计举例：对销售人员考核,工作态度,工作积极性,工作协作性,工作责任性,工作纪律性,由直接上级考核、评价销售人员,每季月对销售人员进行工作业绩、职责、能力和态度考核并给予反馈，并根据评估结果采取相应的指导、培训和激励措施,每年对销售人员进行综合评价，决定淘汰、晋升及年终奖分配,考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关,上级考核分数,=,考核分数,+,权重,同级考核分数,+,权重,下级考核分数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象,考核等次,优秀,90-100,良,80,89,中,70,79,基本合格,60,69,差,60,以下,绩效工资系数,1.2,1,0.9,0.8,0.6,奖金系数,1.3,1,0.8,0.5,0,绩效工资绩效工资基数,考核系数,考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据,可明确地包括诸如领导能力、智,力等特有品质,高,表现尚可者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告，提供有针,对性的发展支持,失败者,淘汰出局,表现一般者,保留原位,低,中,高,中坚力量,:,进入下一个发展机会,中坚力量,:,计划提拔，并特殊指导,超级明星,:,多方向快速提升,业绩,能力潜力,导读：人力资源战略实施方案薪酬,人力资源战略实施方案,人力资源战略规划,人力资源宗旨、职责和目标,5,年实施计划,考核,薪酬,人员配置,培训,招聘,职务评审,工作分析,职业生涯管理,薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度,月收入,=,收入,岗位固定工资,+,学历,/,工龄津贴,+,特殊贡献奖,岗位浮动工资,+,+,年底奖金,根据年度公司经营状况、部门和个人考核结果获得,岗位固定工资固定发放，岗位浮动工资根据考核结果发放，二者共同构成了,岗位工资,对于只有季度考核的人员，上季度考核的结果,/3,即本季度每月岗位浮动工资,国有企业最大的弊端在于让一个人承担努力的成本，让所有人分享努力的收益,管理有效性的关键在于权责利对称，考核和薪酬有效的挂钩，所有改革就成功了一半,年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现,确定公司奖金总额,核定各部门的年终奖金总额,各部门完成工作目标的情况年度考核,根据公司整体效益确定,年度个人绩效考核,各部门奖金总额,个人奖金,个人奖金,个人奖金,核定个人奖金,个人工资总额,个人考核结果,个人工资总额,个人考核结果,部门奖金总额,=,公司奖金总额,部门考核结果,部门工资总额,部门考核结果,部门工资总额,=,岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平,所谓岗位评价，就是由熟悉公司情况的专家小组，运用一套完整科学的指标体系，对公司所有岗位进行评价，以确定各个岗位之间的相对价值,什么是岗位评价？,洛铜以前根据劳动强度、劳动责任、技术难度和劳动环境、安全保障程度确定了工人的岗位工资，而其他人员尤其是的岗位工资确定没有根据。,洛铜需要一套可以真实反映岗位重要性的手段，平衡洛铜内部纵向公平，留住对洛铜有价值的人才,洛铜为什么要再进行岗位评价？,岗位评价的三大特点决定了它的可行性,合法性,合理性,客观性,岗位评价需要群体决策，增加打分结果的可接受程度。岗位评价前要从公司高层、中层和基层人员中选取代表性人员，进行培训。评价时根据职务说明书和岗位评价表进行打分，决定岗位价值。实践结果表明：与没有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与薪酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效,28,因素岗位评价方法在国际上通用，权重可以根据企业的价值导向进行调整，将岗位价值分解成责任、知识技能、努力程度和工作环境四部分，共,28,个因素，全面而深刻,每个指标分成,5,个级别进行打分，描述细致，从而打分结果更加客观；,一般由咨询公司的咨询顾问主持，由于不涉及个人利益，打分结果更加可信,岗位评价指标体系,责任因素,知识技能因素,努力程度因素,工作环境因素,风险控制的责任,成本控制的责任,指导监督的责任,内部协调责任,外部协调的责任,工作结果的责任,组织人事的责任,法律上的责任,决策的层次,最低学历要求,知识多样性,熟练期,工作复杂性,工作经验,工作的灵活性,语文知识,数学知识,综合能力,工作压力,精力集中程度,体力要求,创新与开拓,工作紧张程度,工作均衡性,职业病,工作时间特征,环境舒适性,危险性,岗位评价的工作流程,专家对照职位说明书进行评价,宣读职位说明书,收集专家的评价结果,去掉一个最高分，一个最低分,对同一组数据在两台电脑上进行录入统计,对所有的岗位在完成评价后进行排序讨论,确定各个岗位岗位评价结果,如果结果一致认为不合理，则重新打分,对其余的数据求平均值和标准差,专家组成员对该岗位的评价结果进行讨论,管理人员的职称不再决定管理人员的岗位工资，改变现在收入和责任不对称的现状,现状：,管理人员的岗位工资由管理职务和职称孰者为高决定，出现承担较高管理责任的管理者收入还没有其下级高的情况；,管理系列技术职称泛滥，职称评定论资排辈，并不能反映其对于企业的贡献。,建议：,技术工程人员和销售人员职称评定仍然和岗位工资挂钩，评审要更加严格，并打破年龄限制；,管理人员职称评定不再和岗位工资挂钩，改变目前责任和收入不对称的现状，为了鼓励管理系列员工参加国家技能考试，可以用津贴加以补偿。,高层管理人员实行年薪制,月收入,=,年薪,岗位工资,学历,/,工龄津贴,+,利润奖金,+,+,年终浮动收入,*,12,年薪总额：由董事会确定，建议总经理年薪,20,万元，其他高层管理人员根据岗位评价在,12,万左右浮动；,总经理,60%,年薪浮动，副总经理,50%,年薪浮动,月收入,=,年薪*固定比例,/12+,学历、工龄等津贴,年终浮动收入,=,年薪*浮动比例*考核系数,利润奖金,=,利润增长额*分配系数（由董事会决定）,年终浮动工资