营销战略管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,营销战略管理,第一讲：营销管理哲学,1,、企业理念认知,企业就像一棵大树，包括几个核心要素,土壤 、树根、树干、树枝、树叶,企业的问题分三种,1,、经营的问题,2,、管理的问题,3,、执行的问题,你对待企业的理念是什么？,2,、企业的竞争力分析,恐龙灭绝原因：食草恐龙,/,食肉恐龙,/,鳄鱼,恐龙型的企业,鳄鱼型的企业,企业的大与强之间的辩证关系,大,规模大，产量大，销量大，名气大，投资大，员工多,强,管理好，组织效率高，人员素质高，投资回报高，盈利能力强，明显的竞争优势，可持续发展,规模经济,/,大企业病,3,、企业价值链分析,企业内部价值链,枣核型企业,/,亚玲型企业,OEM,现象分析,案例：,怪招高手朱家良，世界显示器制造王国,优派,研发,生产,销售,4,、企业竞争的性质分析,双赢,/,零和博弈,零和博弈是博弈双方一方所赢正是另一方所输，总成绩永远为零，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。,市场经济的性质：,资源有限,/,优化配置,/,马太效应,案例：京沪直达列车的不同,*,正常使用的铁路,废弃的岔道,1个孩子,10个孩子,案例：能否扳道岔？,5,、管理制度的热炉原则,热火炉具备以下四个特点,1、警示性：目的不是烫，而是大家别摸,2、一致性,3、及时性,4、对事不对人,第一个打碎玻璃的人,破窗效应：如果有人打坏了一个建筑物的玻璃又得不到及时维修，别人就会受到某种暗示去打烂更多的窗户玻璃，久而久之，这所建筑物的所有玻璃会全部被打烂,企业管理中的警示作用：,结婚,70,年为何不吵架？,格力空调：董明珠,销售管理的,红黄牌制度,案例：销售红牌制度,所谓红牌行为，即严重违规行为，属于原则性问题，出现一次将被辞退,兼做其他企业的产品，脚踩多只船,截留货款,/,挪用货款,克扣客户费用，个人从中渔利,侵吞公司货物,与客户和代理商合谋，分成相关费用,6,、企业营销环境分析,消费者的天堂，生产商的炼狱；,商品同质化，消费者选择余地非常大；,消费者越来越理性，达成销售成本加大；,人力资源市场化，销售队伍建设成本高；,“点子”风光不再，实力成为成败关键。,没有被购买的商品，不具备任何价值,陷阱越来越多，兵败如山倒,第二讲：一般竞争战略,企业战略的重要性,有关资料证明，,1970,年的全球,500,强，,12,年后的,1982,年就消失了,1/3,。,世界上破产倒闭的大企业，,85%,是因为企业家的决策失误造成。,企业总体战略,企业总体战略是企业战略的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。,企业总体战略主要强调两方面的因素：,第一、我们应该做什么业务。,即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。,第二、我们如何发展这些业务。,即以最有利于提高企业整体绩效为资源的需要，合理配置资源。,企业职能战略,企业职能战略是为贯彻、实施和支持企业总体战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。,企业职能与总体战略的关系是从属关系，即职能战略是总体战略的组成部分,。,企业职能,战略,更为详细、具体和具有可操作性。职能战略一般包括研究与开发战略、生产战略、营销战略与人力资源战略等。,一般竞争战略,企业可通过以下三方面获得竞争优势,低成本战略：强调以很低的成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。,差异化战略：强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。,集中优势战略：强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。,一、总成本领先战略,总成本领先战略,也叫低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润。,案例：让草根百姓实现飞机旅游,春秋航空：低成本航空公司，让普通大众坐得起飞机,春秋航空公司大力奉行廉价路线，在几条主要航线上推出了,199,元、,299,元、,399,元的特价机票。,春秋航空史无前例地在济南,-,上海航线上首次推出,1,元特价机票，尽管此次,1,元机票只短暂出现在,11,天的航班上，但却赚足了眼球。,自,2005,年,7,月开航以来，春秋目前已开通,14,条航线，各航线总平均票价定位于,5,折左右，低于同航线其他航空公司,36%,，每年赢利,1000,多万元。,春秋航空如何实现低成本,租用客机：,3,架,A320,客机,行李：免费行李不超过,15,公斤，自理行李小于,10,公斤，体积小于,20 x 30 x 40,餐饮：只提供,300ml,矿泉水一瓶，航班延误也不提供餐饮，延误,4,小时以上，晚上,22,：,00,以后，可提供带盥洗设备的标准间,与新加坡航空公司共享航材保障,重复使用塑料登机牌,撤销廊桥，停远机位，快速过站,王正华的策略一：“两高”,“两高”即高客座率和高飞机利用率。,春秋航空公司计划将客座率保持在,85%,以上，目前国内其他公司的平均客座率为,60%,70%,。（事实是，从,2005,年,7,月,18,日第一架飞机起飞到,2005,年,12,月,31,日，春秋航空公司的平均客座率达,94.8%,）,高飞机利用率是要求飞机的日利用率保持在,10,到,11,个小时，目前国内其他公司平均为,9,个小时,王正华的策略二：“两低”,“两低”是指低营销费用和低管理费用。,利用春秋国旅的,31,个分公司，通过自己开发研制的销售系统和网上电子票直销，力求将营销成本在总成本中的比例控制在,3%,，而国内其他航空公司的营销费用在总成本中平均比例为,9%,。,争取把人机比例控制在,60,比,1,，而国内其他公司的平均数为,120,比,1,；,链接：奥凯的人机比例,国有航空三大集团的人机比远远超过,100,：,1,，国航更是曾经到过,200,：,1,，而国外的航空公司一般则为,80,：,1,。,奥凯的人机比大致为,50,：,1,。同样的一架飞机，在国航要养,4,个人，在奥凯却只需养,1,个人。,据奥凯称，在内部人员控制方面，奥凯严格执行“机构扁平、人员简约”的经营理念，力争将人员成本降到最低。,王正华的策略三：“两单”,“两单”是指单一系列机型和单一舱位,飞机全部采用空客,A320,，可减少因多机型带来的地面设施、维修和培训费用，技术人员和飞行员可以通用，还可以大大降低航材储存维修成本；,飞机上只设单一的经济舱位，座位由原来的,160,座提高到,180,座。,思考：换个角度看成本,人工成本,中国的人工成本到底是高还是低？,管理成本,帕金森定律与苛希纳定律,资金周转成本,戴尔与某企业相比,规模经济,加强管理来控制成本,管理的根本目的是效率与效益,改造价值链获得成本优势,简化产品设计，转向“易于制造”的设计方式。,削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务,寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。,使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。,将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。,再造和更新业务流程，去掉附加值很低的活动。,利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。,二、差异化战略,案例：,20,架飞机豪赌,2005,年,11,月,27,日上午，兰世立在武汉香格里拉饭店正式宣布：将租赁、购买,20,架空客,A320,飞机，总资金达,120,亿元人民币，而且不需要银行一分钱贷款。,2006,年,5,月,19,日，标有“东星航空”字样的飞机从武汉天河机场腾空而起,至,6,月,18,日，东星航空在整整一个月的时间里，实现了营业收入,1512,万元，而其总支出则只有,1400,多万元。这是一份完美的答卷！,南航在湖北,50,年，才,10,架飞机，而且有,8,架是旧的；东航在湖北,20,年，也才,10,架飞机。东星航空只需要,3,年，就能带回,20,架全新的空客,A320,飞机,做航空公司的“五好分子”,兰世立的目标是做中国航空公司的“五好分子”,飞机性能比别人好：全新空客,A320,飞机外观比别人好：全部是温馨的紫色,机内配置比别人好：全部真皮座椅，拆掉几十个座位,服务比别人好：空姐有五套衣服，有宫廷式、欧式、旗袍（空姐挑选自己喜欢的颜色）,.,餐饮比别人好,差异化的主要途径,产品差异：质量、特征、性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、风格、设计,定位诉求差异：没有差异找差异，彩电、瓶装水、太阳能,服务差异：送货、安装、顾客培训、咨询,人事差异：职业化，能力、礼貌、可信度、可靠性,渠道差异：芝华士,PPG,衬衫,形象差异：标志、传媒、实体环境、事件,信誉破产导致财务破产,案例：冠生园,/,三株,/,华源药业,/,欧典地板,7,、品牌差异：是什么？,/,把你看做什么？,操作实务：家族品牌策略,统一品牌名称：企业所有产品使用一个名称,GE,，海尔，康师傅,各大类产品分别采用不同的品牌名称,统一食品,多品牌策略：企业同时经营两种以上相互竞争的品牌,宝洁公司首创 ；,四季沐歌的双品牌战略,品牌延伸与扩展,汽车品牌延伸至服装品牌,海尔药业,活力,28,荣昌药业,专题：如何塑造品牌价值,法国依云矿泉水,法国依云矿泉水，,330ML,一小瓶，卖,815,元,/,瓶。而且改个包装做个喷雾装，,50ML,（只合一两）就卖,20-30,块，大瓶卖到,100,块左右。矿泉水卖得比,XO,都贵,依云之所以卖这么贵还卖这么好，是因为依云已经找到了高端品牌的“密码”，成功打造成了水中贵族品牌。,法国的依云矿泉水，就是在以文化、历史、传奇为主要手段，辅助诉求稀有与原产地，成为水中贵族。,建立高端品牌的四类方法,一是因技术先进、或占有知识产权而成为高端品牌：如宝马汽车、英特尔芯片、辉瑞制药等。,二是因稀有而成为高端品牌：许多名表、名车品牌，就是通过坚持手工、限量、定制等手段，人为制造“稀有”，成就高端品牌。,三是因原产地而成为高端品牌：如安溪铁观音、西湖龙井茶、法国原产地洋酒等。,四是因文化、历史、传奇而成就高端品牌：服装品牌、酒水香烟品牌大多采用此种手段。,1436,：顶级羊绒品牌,世界极品羊绒细度在,14.5um,以下，长度达,36mm,以上。,1436,品牌以此命名，寓意尊贵极致的服饰等级。,“半时尚”是,1436,的核心品牌风格定位，显现中国新贵自然含蓄之生活态度。“半时尚”倡导简约而不简单，极致经典并独具独特时尚元素，但决不浮夸轻狂。,品牌标识“,1436”,由意大利著名书法家,Ms.Francesca Biasetton,撰写，曾获得众多国际书法大奖而闻名于世，并为,2006,年第二十届冬季奥运会书写标语，作品在国际上多次展览。,特仑苏的成功,“是牛奶吗？不，是特仑苏。”,这是特仑苏在黄金时间出现在主流电视媒体上的广告语，也是特仑苏个性化路线,2005,年底推出的蒙牛差异化品牌特仑苏牛奶，始终以开拓者的身份引领着高端液态奶市场的发展，占据着最高的市场份额。,特仑苏的定位,“宣传得到位，不如定位得准确”，成为了蒙牛的营销新思路。,特仑苏一上市，给人一种天外来客的感觉，广告做的另类高端，产品概念化十足，定价前所未有,.,特仑苏的定位可以说是高端，但并没有一个明显的界限，并不是强硬的将某一收入层次以上的人群划为目标客户群。,特仑苏旨在引导消费者认可一种概念：享受特仑苏是一种生活方式，是一种追求生活品质的表现，这与人们购买牛奶花费多少钱无关。,1573,的文化诉求,1876,年，留声机发明,你能听到的历史：,124,年；,1831,年，照相术产生,你能看到的历史：,170,年（字幕,/,旁白）；,1573,年，泸州老窖国宝窖池开始兴建,你能品味的历史：,428,年；国窖,1573,。,广告片播放几年了，片中那句你能品味的历史，从,428,年已逐年递增为,434,年。,1573,即,1573,年，是明万历元年，四口保存至今的老窖池也正是修建于那个时期。,携殊荣而生的“国窖,1573”,1996,年，国务院下令将始建于公元,1573,年、被泸州老窖股份有限公司拥有的泸州明代酿酒窖池列为国家级重点文物予以保护。这是当时全国酿酒行业唯一仅有的殊荣。“国窖,1573”,亦因此而得名。,对中国,(,固态,),蒸馏酒来说，发酵窖池的使用年龄即“窖龄”对酒品的老熟程度和香味水平起着决定性作用。酿酒窖池使用的时间愈长，就愈能发酵出优质酒。,泸州老窖窖池富含的,600,多种有益微生物,这种特殊的、专为酿酒所形成的微生物环境，需要长期不间断地培养，非惟人力，亦赖天时。,国外奢侈品的成功类型,奢侈品,(Luxury),在国际上被定义为“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”，又称为非生活必需品,成功类型一：制造稀缺类型,成功代表：伯瓷酒店、宾利、劳斯莱斯,伯瓷酒店：全世界唯一的七星级酒店，开业于,1999,年,12,月，仅,202,间客房，建立在离海岸线,280,米处的人工岛上。伯瓷的工程花了,5,年的时间，,2,年半时间在阿拉伯海填出人造岛，,2,年半时间用在建筑本身，伯瓷糅合了最新的建筑及工程科技，迷人的景致及造型，看上去仿佛和天空融为一体。它的位置、设施和外观造型都很突出，但他的成功关键在于它制造了产量和服务的稀缺,全世界唯一，提供绝对周到和私密的服务，直升机接送,它的出现满足富人享受被尊重和猎奇的双重欲望，打造了世人瞩目的奢侈酒店。,成功类型二：强调品味型,成功代表：,ABSOLUTE,伏特加、大卫杜夫、芝华士、阿玛尼、,阿玛尼服装：乔治,阿玛尼，以使用新型面料及优良制作而闻名。就设计风格而言，其服装似乎很少与时髦两字有关。依靠自我创作，打破阳刚与阴柔界线，使他的产品凌驾于潮流之上，成为品味的象征。许多世界高阶主管、好莱坞影星们就是看上这般自我的创作风格，而成为,ARMANI,的追随者。在美国，他已经成为销量最大的欧洲设计师品牌。,成功类型三：提倡个性型,成功代表：香奈尔,5,号、哈雷摩托、宝马、悍马,香奈尔,5,号：它的个性无处不在。从它的产生、它的命名到它的配方、它的包装都那么与众不同。它是唯一一个以人名和数字作为名字的香水；它规避了一般香水模仿花香的做法，而是将乙醛、植物与多种鲜花结合，制造出前所未有独特香味,它不像其他化妆品那样在包装瓶上做太多的文章，而是将包装瓶减化成为一个简简单单却又极具美感的药瓶，所有的一切都是极致个性，成功打开了贵族淑女心房，成为贵族争相使用的香水。,成功类型四：描绘梦想型,成功代表品牌：,DIOR,、,SK-II,、,DIOR:,创始人,ChristianDior,克里斯汀,迪奥,1946,年在巴黎创立克里斯汀,迪奥，克里斯汀,迪奥为巴黎稳固世界时装中心的地位有着不少贡献。除了高级时装外还经营香水、皮草、头巾、针织衫、内衣、化妆品、珠宝及鞋等，克里斯汀,迪奥的毒药（,Po,iso,n,）等香水誉满全球。,广告传播和终端建设上是它成功的关键。,成功类型五：创造尊崇型,成功代表品牌：万宝龙、路易十六、凯迪拉克、轩尼诗,万宝龙：一支笔的价值很小，但是一支镶嵌上的钻石的笔就价值斐然，如果这只笔又都有一段非凡的历史，那这只笔就无比尊贵。,在世界高级笔行列，万宝龙是最至尊无上的。对于所有标着“,Montblanc”,的笔来说，豪华和高级是唯一的追求。从美国杰斐逊总统开始，万宝龙墨水笔正是受到了这样人群的钟情与宠爱：伊丽莎白女王、肯尼迪总统、罗马教皇、作家海明威,万宝龙保留着这样的尊贵,-,传统世界各国的首脑重量级人物用万宝龙签署重要条约的。,万宝龙成为了尊贵和身份的象征。,2005,年世界顶级奢侈品品牌,1 Bentley,宾利 车,2 BurjAl-Arab,伯瓷 酒店,3 Rolex,劳力士 腕表,4 Chanel,夏奈尔 时装、香水,5 EsteLauder,雅诗兰黛 化妆品,6 Tiffany,蒂芬尼 珠宝,7 Mercedes,奔驰 轿车,8 Gianniversace,范思哲 时装,LV,路易威登 皮具、箱包,10 Hennessy,轩尼诗 高级干邑,11 AmericanExpress,美国运通 旅行信用卡,12 JohnnieWalker,尊尼获加 威士忌,13 Prada,普拉达 时装、眼镜,14 Lancome,兰蔻 化妆品,15 Chivas,芝华士 威士忌,16 FourSeasons,四季酒店,17 FERRARI,法拉利 赛车,18 Bose,博士 音响,19 BMW,宝马 轿车、摩托,20 Armani,阿玛尼 时装,三、集中优势战略,“隐形冠军”形象代言人,梁伯强，中国“隐形冠军”形象代言人，蜚声海内外的“指甲钳大王”。聚龙集团董事长，中山圣雅伦公司总经理,97,年，他勇揭总理“皇榜”，开始生产指甲钳。将这个大企业不愿做，小企业做不来的“小不点”产品做成了中国第一，世界第三的“巨无霸”，年销售额达到,2,亿元。他参与起草制定了“中国指甲钳行业标准”，他发明创造的“名片式指甲钳”被称为“小五金行业的神五技术”。,小商品也需要品牌,1997,年，时任国务院副总理的朱镕基说，“指甲钳，我国并不是没有，但我没用过好的。我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。现在人民的生活水平提高了，收入高了，可以买得起这些小商品了。一个国家繁荣与否就看这些小商品，在这方面大有可为。”梁伯强在一份登载这句话的报纸上看到了机会，于是他决定生产高品质的指甲钳。,对指甲钳的重新定位,梁伯强随后考察了日、韩、法、美等国家。他得出结论：国外的指甲钳定位于个人护理用具，而不是国内的五金用品。,“非常小器”想成功，就只能走精致和细化市场的产品路线。吉列不就是把一个小小的剃须刀片做成了全球最大的品牌吗？,梁伯强决定向韩国企业“,777”,取经。为了获得生产指甲钳的核心技术，他成了“,777”,的代理商，不断以经销商的身份去韩国“,777”,工厂考察。一年飞,20,次韩国，梁伯强终于学来了“,777”,的技术。,刻着名片的指甲钳,梁伯强,:,一个人每天可能会收到大量名片，也会发出大量名片，但这其中很少有会被拿出来看第二次的。所以他决定将需要被人想起而且没人嫌多的“名片”和容易被人想起但每人只需要一个的“指甲钳”结合起来,一个刻着赠送人名字、头衔和电话号码的薄片指甲钳。,起初，梁伯强给广东中山周边的保险业务员和政府官员免费定做了大批名片指甲钳。这些交友广阔的人就是“非常小器”产品营销的免费渠道。,在北京铁路局首次实现安全生产,1000,天，给全局,47,万职工每人发一份有纪念意义的礼物便是一套“非常小器”指甲钳。而现在“非常小器”在国内的销售额有,60%,是通过企业订购完成的。,聚焦：集中优势战略,为什么集中会产生优势？,一根针与一把锤子的不同,军事上的兵力与战斗力理论,只追一只兔子才可以追得上,思考：企业如何集中优势？,集中优势的五大方面,目标客户集中,有所为有所不为，要学会放弃 金利来,市场的集中,做小池塘中的大鱼,.,称王的两种方式,概念集中,瞄准消费者内心 ：定位、诉求一致，可口可乐,关注的集中,优点才能带来成功，强化优势胜过弥补不足,产品的集中,集中前提是选择,渠道的集中,案例：梳子大王谭木匠,重庆谭木匠工艺品有限公司于,1997,年成立，中国大陆已有古色古香的连锁店,500,余家，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。,谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，高度专著于木梳等小木制品行业，发展成为年零售过亿元的明星企业，不动声色的成为了行业里面的“隐性冠军”，在这个市场中几乎没有挑战和威胁力量。,被评为“中国公认名牌”、“中国驰名商标”，福布斯,评选的中国最有潜力企业,100,强。,案例：芝华士的酒吧政策,芝华士在中国的成功源于他的渠道政策,到哪里很方便买到芝华士呢？酒吧,芝华士的目标客户群是,25,岁以上的时尚年轻人群,主要销售渠道是酒吧和商超，其中酒吧是其最重要的战场。酒吧是社会潮流和时尚的发布地带以及品位人士的聚集之地。更关键的是，他们有对应的消费能力。,据说在中山，每个月洋酒消费量有,600,箱，芝华士就能占,500,箱。而在成都，酒吧内的洋酒,x,销量芝华士占到了,60,。,四、蓝海战略,蓝海战略,韩,W,钱,金,美,勒妮,莫博涅,著,红海与蓝海,何为“红海”？,“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。,何为“蓝海”？,“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。,何为“蓝海战略”？,就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。,竞争的最高境界：没有竞争,分众传媒创造的楼宇电视把目光瞄准了所有传统媒体不能有效覆盖的中高收入人群，定位于面向中高收入人群的新媒体。,分众传媒,2002,年起以中高端写字楼为主的方向，到,2004,年则以写字楼为核心，沿着中高端人群的生活轨迹，将液晶电视植入到商场、宾馆、机场及娱乐休闲场所中。,短短,5,年时间，分众传媒已经成为中国价值最高的广告公司。,分众传媒的“赢家通吃”战略,分众传媒把国内广告分销业划分出,20,家有竞争力的对手，然后力图在几年之内全部买下，以图达到垄断国内高端场所、户外、网络广告等的霸主地位。,在过去几年中，分众用现金、股票的方式已经买下了大约,10,家竞争对手。其中最重要的包括,2006,年,1,月,4,日收购最重要的竞争对手框架媒介和,4,天之后,3,亿多美元合并最重要的对手聚众传媒。,分众最终达到的目的是让所有大型广告主无论怎么选择，都是选择了分众。,江南春正重蹈倪润峰覆辙？,2007,年,12,月,10,日，分众传媒宣布与上海玺诚传媒达成最终并购协议。此交易分众传媒将付出,3.5,亿美元的巨额代价，来确保分众传媒在中国大型连锁店数字广告联播网的绝对覆盖范围。,倪润峰当年采取的办法是破釜沉舟，干脆将所有彩色显像管的生产线收入囊中，抄了国内彩电业同行的后路。,江南春的思路与多年前倪润峰的思路是如此的像，没有给客户、市场、对手以斡旋的余地，没有如同胡雪岩那般给对手留口饭吃。,第三讲：企业成长战略,企业,三种成长战略,密集性增长战略,一体化战略,多元化战略,一、密集性增长战略,密集性增长战略,密集式发展战略是指在产品与市场的框架内，从挖掘其经营潜力方面考虑企业的发展问题，从而求得较高的市场占有率。当企业的产品或市场还有发展潜力时，一般可以采用该种战略,。,密集性增长战略的三种方式,市场渗透战略：就是通过各种营销措施，努力在现有的市场上增加现有产品的销售额。,产品发展战略：就是企业为了增加销售量，在现有市场上发展新产品，增加新品种，或者改进原有产品，使其具有某些新的性能及用途，满足更多的需要。,市场发展战略：即企业以现有产品打进新的市场以增加销售量。,二、一体化战略,一体化战略两种方式,一体化战略是同一行业链条内部的相关行动,可分为纵向一体化战略和横向一体化战略,纵向一体化：,前向一体化：企业经营中，获得对经销商的所有权或对其加强控制。,后向一体化：企业经营中，获得对供应商的所有权或对其加强控制。,横向一体化：,指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。,前向一体化适用准则,企业现有经销商对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；,现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。,稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；,可利用的高质量经销商数据很有限；,企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。,前向一体化战略的应用,比如,IT,行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。,格力空调,海澜之家,格力的销售体系,格力的销售体系是“总公司,驻各地的销售公司,各地的专卖店”的模式。,格力的经销模式不是单纯的代理制，也并非单纯的分公司制，是一种利益捆绑关系的合资公司。,格力主要是自建渠道。在,2004,年,4,月格力撤出国美时，国美所销售的格力空调仅仅只占格力空调总销量,1%,的份额。,“股份制区域性销售公司”诞生,1997,年，湖北四家格力电器经销商以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。,大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。,新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场,第二年，格力空调在湖北销售大增,40%,，销售额达,5.1,亿元,格力模式,格力模式：在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。,目前，格力在全国,32,个省市成立区域性销售公司。,格力模式可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售。,这种模式能够生存的重要前提就是格力的产品必须保证足够高的毛利率。,格力专卖店尽显渠道之优,董明珠表示“格力电器要打造世界级的品牌，就必须走一条适合自己的长远发展道路。专卖店能更好地承担对消费者的服务，更好地维护经销商及厂家的利益，是较为完善和先进的模式”,1996,年,9,月,1,日，格力第一家专卖店在安徽开张；目前格力电器全国专卖店已达到,3000,多家，这些专卖店遍布全国各地，以灵活经营、专业服务成为格力电器攻城略地的一支重要力量。,格力在海外已开设了,500,多家专卖店，自主品牌进入了英法美等,60,多个国家和地区。,后向一体化适用准则,企业当前供应商对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；,现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；,原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；,企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；,供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；,企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。,后向一体化案例,2004,年,3,月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿,40%,的股权，从而拥有每年购买,1200,万吨铁矿石的权利。,2004,年，中国进口了,2,亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的,1/3,，中国对铁矿石进口依存度目前已达,50%.,中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。,横向一体化适用准则,规模的扩大可以提供很大的竞争优势,企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；,竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。,案例：国美的扩张,案例：国美收购大中,国美电器控股有限公司，以收购价格,36.5,亿元得到大中电器独家管理与经营权。,国美由此将大中,81,家门店收归旗下，包括北京,61,家门店，及天津、河北、青岛共,20,家门店。国美全国门店因此达到约,1100,家，在北京、上海两大城市均占据,70%,市场份额。,国美在北京将采取国美、大中“双品牌”“双管理团队”经营模式。外地大中门店将易帜为国美电器。,三、多元化战略,多元化的两种模式,跳出同一行业圈子，进入其他行业，属多元化战略。（一体化战略均是同一行业链条内部的相关行动）。,相关多元化：在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。,非相关多元化：进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。,海信的多元化,海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；,在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。,多元化战略适用准则,产业突围型多元化战略,当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略。,产业投资型多元化战略,现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点。,如何看待多元化,麦肯锡两位资深顾问研究了标准普尔成分股的,412,家公司，根据业务收入来源，这些公司被分为三组：,专业化（单一业务部门营收超过总收入的,67,）,适度多元化（两个业务部门的营收相加才能达到,67,）；,多元化（任何两部门收入之和都低于,67,）。,结论：,专业化公司年平均股东回报,8,适度多元化公司年平均股东回报,13,多元化公司的年平均股东回报,4,，,什么情况下企业要多元化,?,行业发展遇到限制、市场容量饱和的企业，比如矿山由于资源枯竭而转型。,行业竞争激烈、利润率下降的企业，比如家电行业、饲料行业。,贸易行业。由于贸易行业业务量大，资金大进大出，风险大，很多公司希望能向实业化方向发展比如中粮、五矿等公司。,上市公司。在上市募集了资金以后，为了大笔现金更大化效益而多元化。,多元化胜在管理,首先要建立一个严密的、监督能力强的财务监控体系，保障跨行业企业运作的金融安全；,由于多元化企业内产业新旧程度不同，人员素质差异大，有必要建立一个合理的人员考核评估体系；,多元化的企业业务领域广泛，公司总部必须有强大的信息搜集和分析能力，为决策做支持；,在一个多元化企业中，制造业的人员可能与金融业、信息业的人员共存于一个公司中，价值观不同容易引起冲突，建立强有力的企业文化可以避免这一点。,慎重采取多元化战略,2003,年家电业的美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入汽车产业，掀起造车风,2004,年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。,2004,年,8,月，波导公司从南汽撤资,2005,年,1,月，夏新决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资,1.75,亿元进军汽车业不到一年时间；,2005,年,3,月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，为此所付出的“学费”高达,4000,万,首钢放弃“造芯计划”,我国煤炭、钢铁等行业，近年来发展走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在,2003,年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。,以首钢为例，,2004,年,10,月，首钢股份宣布：放弃,8,英寸芯片项目，变更上市募集的,2.5,亿元资金，回归本行。计划投资,110,亿的首钢造芯计划，历时,4,年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。,四：商战谋略,案例：东健阿胶如何生存？,湖南东健阿胶的背景,阿胶的竞争态势分析：东阿、九芝堂、时代阳光、东健,东健阿胶的竞争策略,启发：企业选择怎样的竞争战略与策略，取决于自己的市场地位。,企业的四种市场地位,市场领导者,市场挑战者,市场跟随者,市场补缺者,枝江大曲的市场地位分析,防守战的打法,市场领导者的营销策略,1,、扩大需求总量,发现产品的新用户 成人玩具,/,老年人手机,开发产品的新用途 手机,增加产品的使用量 劲酒，仙牌灵芝茶,2,、维持市场占有率,创新发展：自己否定自己 微软,阵地防御：产品组合多样化 宝洁,直接反击：西南航空，国美电器,进攻战的打法,市场挑战者营销策略,1,、确定战略目标和竞争对手,百事可乐进攻可口可乐,汉堡大王进攻麦当劳,2,、选择进攻策略,正面进攻：凌志与奔驰,侧翼进攻：攻击对手弱点,攻击薄弱地区，非常可乐,竞争者未能很好满足的细分市场 维珍澳洲公司,案例：进攻立邦漆,一、市场调研,1、调查消费者的购买动机：,关心质量和品牌，对价格不尽满意,2、调查销售状况：,100多个品种，5种最畅销,3、调查代理商和未代理的经销商：,种类多，选择余地大；资金占用多，库存大,4、调查未买的消费者：,更看重质量，品牌是次要的,*,案例：进攻立邦漆,二、战略决策,1,、生产同质量的产品,通过权威机构和宣传手段 让消费者认同,2,、产品集中,只生产5种畅销产品，成本优势,/,市场空间,3,、价格策略,立邦漆的2/3，吸引注重实惠的消费者,4,、市场诉求：,理性，购买我们的理由,跟随战的打法,市场跟随者营销策略,案例分析：洁无烟,紧密跟随,有选择跟随,案例：蒙牛,案例：蒙牛的跟随战略,蒙牛的创始班子基本来自于伊利，而起步的地点又同在一城，人际关系的微妙和地域的局促，对于蒙牛非常不利。,创业初期，蒙牛主动提出做“内蒙古乳业第二”的口号，甚至在产品包装上打出“向伊利学习”的“口号”，“忠实”的站在位于第一的“伊利”的身后。,表面的谦虚实际上是加塞的成功，一起步就站到了内蒙古其他乳业品牌之前。,打造中国乳业之都,蒙牛做第二伊利也不开心，所以蒙牛又建起一个保护壁垒,“,打造中国乳业之都”。,既然是乳都，只有伊利一家不合适，总要有几家才能算的上“都市”，给自己加一个保护伞。并且巧妙的把地方政府对于经济发展政绩的要求，变为自己的护身符，也让伊利一时间投鼠忌器,跟随、竞争的结果众所周知：在液态奶市场，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二。,补缺战的打法,市场补缺者营销策略,补缺基点：雕牌超能皂，洗衣粉,专业化：市场、顾客、产品、渠道等方面,卡通创可贴,阪神太阳能,第四讲：营销渠道战略,产品如何销售出去？,生产者,消费者,销售渠道,销售队伍,产品是立命之本，渠道是立身之本,联想 柳传志,一、渠道设计与选择,渠道的长度,渠道层级：产品从供应商转移到用户的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有经销责任的机构，叫做一个层级,根据渠道层级可以将渠道分为长渠道和短渠道,长渠道：,供应商通过两个或两个以上的环节将产品销售给最终用户,短渠道：,供应商只通过一个环节将产品销售给最终用户,渠道的宽度,1,、密集分销策略,选择尽可能多的分销商分销产品,快速消费品 便利品,2,、选择性分销策略,在某一地区通过几个精细挑选的中间商分销产品,消费品中的选购品和特殊品,3,、独家分销策略,在一个地区仅选择一家中间商推销产品,中间商的种类,按销售对象分：批发商，零售商；,按产品所有权有无转移：经销商，代理商,经销商：,商人中间商,与厂家平等合作，持续买卖的关系。,产品所有权发生转移,收益是靠进销差价带来的,代理商：,代理中间商,促成产品的买卖活动得以实现，不取得产品所有权,代理商的收益是以佣金或手续费的形式取得的,渠道模式的最新变化趋势,由金字塔式向扁平化方向转变,销售渠道越来越短，销售网点越来越多,以用户为中心规划渠道,掌控终端才能掌控市场,直接管理二级代理,由总经销为中心变为终端市场建设为中心,市场重心由大城市向地、县市场下沉,由交易型关系向伙伴关系转变,案例：三得利啤酒平台式销售模式,上海市平方公里，多万人口，各类零售终端万多家。,上海三得利啤酒在上海开发了多家经销商，构筑了一个巨大的物流平台，每家经销商负责几条街，家左右的零售终端，并负责送货上门，实现了真正意义上的深度分销。,优点：责任明确，半径小，保证及时送货，服务周全，网络稳定，少有窜货和乱价,案例：,汇源果汁的渠道变革,汇源在成立之初，企业投入人力物力在全国各地建设销售渠道，成立大区，有营销总部统一管理，为各大区支付管理费用。,随着汇源的品牌提升，规模扩大，产品增多（,多个），各大区除了完成经营指标拿到一定奖金外，管理者明显缺乏积极性，大区域销售公司出现机构臃肿、管理滞后、效率低下、资金使用不合理、销售费用高等不良状况,年月底，汇源将分布在全国的家全资直营销售公司出售个原销售公司经理及其邀请的合作股东，独立成汇源的渠道商，汇源与产权独立后的专营公司签订为期年的汇源产品的专营资格。,此举提高了市场销售积极性，降低了销售和管理成本。,案例：,HP,的“区域协作方案”,交易额低于,30,万美金的业务，转给授权方案供应商,由他们提供交易、安装和售后支持,HP,的销售代表可以从授权方案供应商