构建标准化工厂.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,构建标准化工厂,金蓝盟管理咨询公司 王森,认识标准化,工厂里，将质量、成本、交货期和客户满意度等指标分解到运营管理及生产流程的每一个环节，由大家共同遵守而且不会产生歧义，必须有一个一系列的分解方法。,标准和标准化,标准和标准化意味着,.,地位,模式,规则,管理,标准化可以,.,：把复杂的管理与作业统一在标准之下,：使品质管理稳定、授权与例外管理更落实,易训练：最短时间复制出合格人才,易改善,：改善的基础，促使技术能完整累积和储备,降低成本,：人力、资源、设备,运行安全化：,防止企业管理水平下滑的制动力,简单,化：可以从目的性、果断性等方面改变我们的行为习惯,全面认识标准与标准化,标准,为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。,标准化：为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的具体活动。,标准化,体系一,以产品标准为主体的技术标准体系,体系三,以管理标准为主体的工作标准体系,工厂标准体系的构成,体系二,以生产工艺标准为主体的过程控制标准体系,A,标 准,制造现场标准的作用,最佳作业方法、效率高,过程可控、消除变异的来源,明确权责、避免争议,有利于技术的传承,防止经验主义与能人现象,训练基础,改善的基础,标准,程序类,标准,类,标准,工作程序,作业指导书,工序设定,管理制度,/,方法,成品规格,图 纸,标准工时,标准成本,/,预算,各种计划书,经营方针,/,目标,标准分类：,标准,人员,设备,材料,方法,环境,组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料构成表（,Bill of Material,）、验收标准、图纸,生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）,5S,标准、,ISO14000,标准、平面布置图等,标准分类：,标准化,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法,制定标准，让所有这项工作的人执行这个标准并,不断地完善它，整个过程称之为,“,标准化,”,制定标准,执行标准,完善标准,标准化带来的效果,标 准 化,即时效果,长期效果,防止混乱,/,明确责任,降低成本,文件化,/,系统化,/,自动化,少量化,/,量简化,互换性,/,共通性,确保品质,技术普及,技术积累,/,进步,环境保护,安全生产,不当利益的防止,标准的滞后是机会的丧失,1,、技术差异,标准形同虚设,2,、认知差异,不知道标准带给我们的现实意义,3,、观念差距,文化的差异带来执行的差异,4,、文化差异,第二部分：如何构建标准化工厂,督导与检查,方法与培训,P,D,C,A,流程体系,精细化管理,标准化的灵魂：标准文化,一、标准化工厂的框架,二、标准化的灵魂：标准文化,将企业文化落地的捷径：,营造以,标准化为核心,的企业文化,PDCA,循环分为四个阶段,P D C A,P(,计划,):,从问题的定义到行动计划,D(,实施,):,实施行动计划,C(,检查,):,评估结果,A(,处理,):,标准化和进一步推广,PDCA,循环的四个阶段,PDCA,的八大步骤,全面质量管理的思想基础和方法依据：,PDCA,循环,PDCA,循环的特点,1,、,大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA,循环与质量管理,PDCA,循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PLAN,了解事实,确定标准或预期,目标,确定现状,指出差异,分析根本原因,选择对策,设定目标,制定计划,PDCA,循环的步骤,计 划,提示,1,在这个阶段不要匆忙下结论,提示,2,不要匆匆忙忙就排除原因,提示,原因仅限于那些对,结果,有直接影响的,提示,解决方案限制在,10,个以下,DO,PDCA,循环的步骤,(2),实 施,通知并确认计划,按计划进度执行,必要的调整和落实,提示,1,在现场推动和跟进,提示,2,将措施和结果,量化、,可视化,CHECK,PDCA,循环的步骤,(3),检 查,监控计划的过程和结果,确认最后结果和实,施过程,对照预期比较最后,结果和过程,评估计划和结果,提示,检查是计划（,P,）和实施（,D,）的有效保证,ACT,PDCA,循环的步骤,(4),行动（标准化）,标准化各种措施,开始新的,PDCA,必要时重新开始上一循环,PDCA,以达到指标,提示,不要期望在一次,PDCA,循环中就解决所有的问题,;,在下一个,PDCA,循环中考虑未解决的问题,支柱,2,：方法与培训,培训的三个方面：,自身提升,教学相长，成为员工信任的管理者。,培养,后继者,制定计划，完善梯队建设。,培养新人,夯实基础，打造完美团队。,培训方式,工作演练,自我进修,在职培训,1,2,3,1.,懂得做法,懂得做法要求主管能够熟悉其权,限范围内的所有工作的操作规,律，要做到这一点还需要符合两,个要件：,能够写出作业标准,作业标准必须能够让新人看得懂,主管胜任教导三件事,2.,做得熟练,主管需要对其主管的工作做得,熟练，才能够去教导别人，而,工作做得熟练也要符合两个基,本要件：,动作熟练,达到标准,动作熟练，并不代表动作一定,标准或者正确。倘若自己的动,作一直是错误的，做得再熟练,仍然是错误的。,主管胜任教导三件事,主管胜任教导三件事,3.,能够教导,“能够教导”并不是简单地,能教就行了，它也要符合,两个要件：,在规定的时间内教会,教导后，新人能够熟练地在规定的时间内完成工作并且,动作能够达标,岗位,指导书,OJT,岗位指导培训,步骤,1:,准备工人,步骤,2:,演示操作,步骤,3:,尝试操作,步骤,4:,跟踪,计划,执行,检查,行动,作业,标准,准备；,呈现:,试做:,追踪:,0JT,岗位指导培训的四个步骤,步骤,1-,准备工人,让工人放松,陈述工作内容,了解其已经知道的东西,让他对所学的工作感兴趣,让培训学员处在有利的位置,P,OJT,岗位指导培训的四个步骤,步骤,2-,演示操作,将生产操作演示,3,次,1),每次演示并解释一个要素及其主要步骤,（第一 次）,2),强调每个关键点（第二次）,8,工作分解单,工作名称,:.,零件,:.,工具设备,:.,安全设备,:.,主要步骤,关键点,原因,D,OJT,岗位指导培训的四个步骤,为什么？因为,.,为什么？因为,.,为什么？因为,.,为什么？因为,.,为什么？因为,.,!,!,!,3),解释每个重要步骤和关键,点 的理由,(,第三次,),清晰，完整，耐心地指导,步骤,2-,演示操作,(,续,),OJT,岗位指导培训的四个步骤,步骤,2-,演示操作,(,续,),所传授的内容不要 超出培训学员所能掌握的范围,OJT,岗位指导培训的四个步骤,步骤,3-,尝试操作,培训学员将整个操作进行,4,次。,1),让培训学员自己工作不要说话，并纠正其自己,的错 误,(,第一次,),2),让培训学员在再次操作时向你解释每个要素和,主要 步骤,(,第二次,),3),让培训学员在再次进行操作时，解释每个关键点,(,第三次,),4),让培训学员解释理由,(,第四次,),继续进行工作直至你认为他已懂为止,C,OJT,岗位指导培训的四个步骤,步骤,4-,跟踪,让培训学员自己工作,指定其可以寻求帮助的对象,经常检查,鼓励提问,给予任何必要的额外辅导并逐渐减少跟踪,A,明确检查的目的与,目标,目标,目的,预先设想的行为目标和结果。,或行动和努力最终要达到的地点或境界,1,、关注的重点：,2,、最终目的是结果：,4,、检查要有：,3,、检查要有标准：,5,、检查要有：,6,、检查要有结论和反馈：,如果你强调什么，你就检查什么，你不检 查就等于不重视。,IBM,总裁郭士纳,方法,一是现场检查；,二是频繁检查,三是及时检查,1,2,3,人们不会做你希望的，人们只做你检查的,辅导,现场检查的目的是为了现场辅导，而绝对不是为了找问题、对责任人进行处罚。,三、标准化体系基础：流程化和精细化,标准化构建步骤,1,：建立流程图,流程图,流程图：根据目标，,按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型,。,流程图是由图框和流程线组成，表示流程中的操作顺序。其中图框表示各种操作的类型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线表示操作的先后次序。,流程图的作用,作业人员对整体流程,的共同认识,流程图的,作用,规范作业，持续优化,对照流程节点进行工作评价,检查具有效率和效力,明确各相关岗位的,职责和责任,绘图过程迫使员工,进行改进和总结,流程图的适用性：清楚简明,制造型企业常见管理流程图解,明确发展,方向,起草战略规划及,五年发展目标,提出初步,意见,讨论与,表决,制定,战术,分解,目标,批准,制定具,体措施,报告与,修改,实施,董事会,管理机构,经营层,董事会提出发展方向,倡导员工参与讨论,战略管理机构发挥,重要协调作用,目标分解及战略评,审保障持续发展,战略管理流程图解,收集,信息,公司领导,营销部,业务员,收集,信息,汇总,分析,信息报告,阅读与,决策,营销,决策,实施,实施,改进与,报告,收集,信息,信息收集和反馈是,业务员的首要职责,规定信息收集内容、格,式、质量和时间,经常性的反馈和报,告，并持续改进,营销信息流程图解,反馈与,报告,提交工作,计划草案,公司领导,计财部,计划协调会,各部门,会议协商和部门计,划草案是主要输入,部门计划需要和其它,部门进行协商整合,对过程中的计划调整,与管理进行总结分析,计划汇总,会议,协商,制定计划,预算草案,下发计划,预算,批准计划,预算书,实施计划,预算,反馈,控制与,改进,计划与预算流程图解,有关经营,管理意见,采购流程图解,计划,财务部,工程部,采购组,安全,质量部,采购流程决定制造业,竞争成本的高低,建立供应商战略伙伴,关系，利用上游资源,质检权威与生产急用,影响采购工作质量,采购,计划,签订采,购合同,提货,自检,检验,入库,进入退,货程序,计划预,算书,进入付,款程序,不合格,合格,生产流程图解,计财部,工程部,安全,质量部,生产流程决定制造业,竞争速度的快慢,推广准时生产制、并,行工程、快速反应等,质检权威与计件考核,关注生产行为,生产,计划,生产,准备,外 购 程 序,计划预,算书,外协加工程序,自制加工流程,总装,检验流程,调,试,入,库,产品销售流程图解,营销部,工程部,科研部,参与,评审,顾客,接洽,谈判,签约,下达,计划,产品,发运,进入生产程,序,/,技术程序,售后,服务,建立,档案,产品销售流程需要,众多子流程支持,通过前端的销售流程,连接后端各自流程,销售政策与激励政策,与销售力强相关,货款,催收,验收,付款,合同,评审,顾客,发出,意向,参观,公司,人力资源开发流程图解,公司领导,人力资源部,各部门,申报用,人计划,汇总,分析,提交,报告,审核,批准,广,告,资料,审核,结构化,面试,面试,入职,培训,发展,培训,提出发,展计划,人力资源流程的每一,环节都有详细要求,HR,部门对人力资源,进行总量质量控制,考评与培训持续提高,人力资源竞争力,考,评,标准化构建步骤,2,：标准作业程序,SOP,精细化方法之：,标准,作业程序,SOP,将某一事件的操作步骤和要求，进行细化、量化及优化，形成一种标准的操作过程，最终以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。,：,1,、一系列的结果串,联,2,、告诉我们如何一,步步怎么做,3,、详细描述每个关,键环节，每个人,的理解是相同的,4,、每个关键动作都,是标准的，可达,到期望的结果,流程,SOP,标准作业程序,1,、一系列的过程,进行串联,2,、告诉我们要做,什么,3,、提纲挈领，适,合描述全局的,流转,4,、指引方向，但,不知道具体操作,使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术,SOP,的作用,根据作业标准，易于追查不良品产生之原因,将企业积累下来的技术、经验，记录在标准文件中，以免因技术人员的流动而使技术流失,是贯彻,ISO,精神核心，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化,树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意,是企业最基本,最有效的管理工具和技术数据,SOP,（,标准作业程序,）的作用：,1,、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示,2,、现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情,3,、宣传揭示：将标准放置显眼的地方,4,、发现标准有问题时：,（,1,）立即报告,（,2,）依据流程改订标准,（,3,）根据新标准训练操作方法,5,、不断完善,6,、定期检讨修正：,标准内容难以理解、定义的任务难以执行、品质水平有变,5M1E,改变，法规有变时，上层标准（,ISO,、,GB,等）有变,7,、向新的作业标准挑战,SOP,（标准作业程序）,的执行原则,SOP,（标准作业程序）,的编制要点,1,、作业分解,3,、寻求稳定的最佳的作业方法,5,、总结主要步骤和关键点,2,、测定时间,4,、验证确认,6,、整理制成作业指导书,SOP,编制要点,第一步、确定流程,先做流程和程序。,主流程图,子流程图,程序,第二步、每一程序中，确定控制点,哪些控制点应当需要做,SOP,，,哪些控制点不需要做,SOP,，,哪些控制点是可以合起来做一个,SOP,的。,SOP,分类,如何做,SOP,（,标准作业程序,）,如何做,SOP,（标准作业程序）,第三步、明确步骤,确定每一个需要做,SOP,的工作的执行步骤,先将控制点相应的执行步骤列出来,执行步骤的划分应有统一的标准,如按时间的先后顺序来划分,Sub Department,Sub Department,Sub 01,Department,Sub 01,Department,Sub Department,Sub 02,Department,Sub 02,Department,Sub 03,Department,Sub 03,Department,第四步、编写,SOP,编写,SOP,时，除精准的文字描述外，还可以增加一些图片或其他图例，目的就是能将步骤中某些细节进行形象化和量化。,如何做,SOP,（,标准作业程序,）,Describe a vision of company or strategic contents.,Describe a vision of company or strategic contents.,工作指导书,锋利的边缘,!,注 意 手 腕,!,要素名称 基本,驾驶室螺母安装 选件,操作工安全,质量检查,关键工艺,起草人：,日期：,汽车类型,注册号,平台,主要步骤,要点,原因,符号,编号,手工锁紧,/,松开,4,个,右侧螺栓上的锁紧,螺母,手工松开螺母,1,和,2,，,3,和,4,确保在螺栓上拧入,3,圈,注意手腕上方的锋利边缘,防止错扣可能松动，导致驾驶室的损坏和振动,划破的危险,班组长,工段长,值班长,签名,班次,位置,工位记录,工作时间,姓名,什么变化,分配器中的螺母，消除了手工清点,SOP,（标准作业程序）,的编写原则,要点,1,要点,2,要点,3,要点,4,条理化,规范化,形象化,逻辑性,正确性,精确性,可操作性,第三部分：标准化体系的建立与 流程优化,流程优化,标准确认、维护、升级,建立,体系,现有作业标准体系,形成常规习惯,人的改变 是标志,验收流程,生产流程,研发流程,作业,维修,安全,拜访,流程,流程按类别划分,顾客约定,争取顾客，确定其需求，推销，确保他们满意。,订单履行,接受订单，履行订单，收取付款。,顾客服务,为顾客提供诸如产品使用帮助等服务、计划、咨询。,生产,商品生产，库存保持，与供应商的相互作用。,采购服务,供应商选择，合同签定及管理中的帮助。,产品设计,设计产品及生产设备。,营销,确定顾客需求，生产什么产品，需要什么设备、广告。,获取市场信息,取得有关销售的信息，探寻竞争者的情报。,信息技术应用开发,开发、修正系统及软件。,信息技术基础设施,建立企业局域网、数据库及分布式计算设备。,人力资源,雇员招聘、培训、报酬及职业生涯规划中的帮助。,财务管理,会计，与银行谈判及现金管理。,制,作,复,核,修,订,现状调查,结构分析（横）,权限梳理（纵）,训,练,考,核,操,作,程,序,化,改,善,流程导入程序：,建立流程体系需要注意的问题：,判断流程的标准：价值增溢和非增值活动,需要注意的问题,通俗易懂，,70%-80%,普通水平的员工能使用,流程的问题区域,延滞时间,输入输出间的依赖关系,从一级流程开始往下做,流程是一个动态的，,升级的，完善的过程,(,1,),.,标准化的导入,公司全员必须彻底了解标准化的意义与效果,设立标准化推行委员会,（,1,）负责标准化推行,（,2,）部门间协调,（,3,）绩效的评核,收集数据、完成计划、拟定推行步骤,培训,可由试点部门先导入，作为示范作用,检讨试点部门之成效并予改善后推行至全公司,(,2,),.,标准化实施,标准化委员会，负责推动标准化事务,各部门拟定标准，经标准化程序，即审查、核准、整理、编号等,发行各种规格，标准、规定、办法或程序,标准化委员会设立总于事及数名干事负责跟催，监督各项标准化事项之推动进度,定期开会检讨实施状况并予考核各部门绩效,定期检讨各项标准之适宜性并予修改,(,3,),.,标准化的遵守,（,1,）举办培训与考核,（,2,）倡导与宣传,走出去，对样板企业参观学习,请进来，专家辅导,企业内报刊或刊物全面宣导,举办各项与标准化有关的奖赏活动,公告栏公布与宣导,各项员工大会、晨会，各种会议宣导,标语之张贴,标准化实施范例：,标准化的教育,标准化的应用,标准化的制定,机台操作规范,各部名称及结构,开机前准备,开机顺序,关机顺序,故障排除要领,保养维修要点,机台操作规范训练,检验作业规范训练,制程作业指导书训练,制程检验标准训练,安全规范标准训练,悬挂在现场的工作台附近：,机台操作规范、制程作业指导书,重要指示及要求 限度样品由品管单位承认后悬挂,标准,化,活动过程在,广度,上是一个不断扩展的过程。,产品标准,技术标准,管理标准,工作标准,安全、卫生,环境保护,a.,产品品质计划之拟定,b.,文件数据管制程序,c.,进出货检验程序,d.,制程管理程序,e.,质量记录管制程序,f.,量测设备管理程序,g.,内部质量稽核程序,h.,统计技术应用程序,i.,顾客抱怨处理程序,j.,员工品质教育训练之规划与实施,k.,质量情报回馈系统的标准化,l.,可靠性试验之执行,(1),品保部门,(QA),标准化的重点,a.,制造现场有各种制造标准,b.,制造现场的人员均详知标准内容及其使用,c.,制造现场有图纸、,模,具、限度样品及,工,装,夹,治具管理,d.,现场的制程管制及成本管制等均有明文规定,e.,作业标准等有定期的修正,f.,有完善的预防保养制度,g.,制程的异常处理，制度明确,h.,员工生产绩效之考核与评估,i.,工厂环境安全卫生维护,(2),生产,制造部门标准化的重点,a.,客户供料的管理,b.,原物料、半成品及成品进出库作业,c.,标准库存量的订定,d.,先进先出的标准发料方式,e.,包装容器的标准化，以便易于点收,f.,搬运工作的标准化,g.,料帐管理，确保料帐合一,h.,物料存放位置的规定,i.,零件识别法,j.,退货品的处理标准,k.,盘,点,制度,l.,呆废料管理办法,(3),物料部门标准化的重点,自动化,计算机可以做以前由人完成的工作。,官僚主义的消除,官僚主义像滕壶一样成长，降低了组织的整体速度。,工作流程简化,部门间的相互作用经常可以被大幅度合理化。,信息基础结构的优化,将准确信息在准确的时间传递给适当的人的系统促进了更简单、更好的过程。,巧妙地工作,具有明确目标、灵巧机械的授权的小组，可以以简单、直接的方式处理工作。,中间人的减少,利用今天的网络，不管是内部的中介，还是外部的中介，都可以越过。,不必要工作的消除,由于工作的再设计，许多历史的控制过程可以被消除。,流程优化的途径,精细化班组管理实战训练,整体解决方案,三.课程内容,模块,1,课前调研,（一天）,模块,2,第一阶段：,一线主管基本胜任能力训练,人员管理 （两天）,模块,3,现场管理 （两天）,模块,4,第二阶段：,一线主管过程控制能力训练,品质、成本、交期管理（两天）,模块,5,第三阶段：,一线主管综合能力提升训练,管理方法进阶与改善（两天）,方案一 根据实际需要，精选模块组合由客户结合自己的实际状况，参考老师的意见，参照,【,精细化班组管理实战训练系统模型,】,选择急需突破的模块组合。,具体培训时根据选择的模块而定。,四.课程方案,方案二 系统全面打造班组，当选整体解决方案。本方案最适合希望系统和全面打造精细化班组的企业。,项目按以上三个阶段进行，共,5,个模块,9,天。根据客户需求，在三至四个月内完成。,注：以上,9,天方案适合机械、电子类行业,能源、石化、医药类行业为三阶段,7,天,四.课程方案,预备阶段,模块,1,：企业课前调研 （,一天）,内容：现场考察、问题分析,企业老板及低、中、高三级管理人员访谈,五.课程大纲,模块,2,：一线主管基本胜任能力训练,人员管理技能提升,一、一线主管的作用与角色,二、当好,“,兵头,”,，有效的管理下属,三、做好,“,将尾,”,，有效地辅助上司,四、打造团队，做一个擅于协作的同事,五、一线主管传达与沟通,六、生产一线员工培训技术,七、生产一线团队建设,八、生产一线士气管理,九、新员工管理,十、一线主管职业规划,五.课程大纲,模块,3,：一线主管基本胜任能力训练,现场管理技能提升,一、,6S,与现场管理,二、,6S,详解,三、现场安全管理,四、现场管理的技巧与方法,五、设备管理与维护是现场改善的难点,六、现场物料与仓储管理,七、现场管理的基础：标准化,八、现场管理之难点突破：文化,五.课程大纲,模块,4,：一线主管过程控制能力训练,品质、成本和交期,一、,过程控制从,善于检查开始,二、,品质是企业生存的,基础,三、品质改善对策,四、第一次就把事情做对,-,防错防呆,五、交期管理,六、现场成本管理,五.课程大纲,模块,5,：一线主管综合能力提升训练,管理方法进阶与改善,一、,一线主管每天的核心工作,二、,一线主管管理工具,提升训练,三、用改善来提升一线主管管理能力,四、发现与解决问题的能力是现场改善保证,五.课程大纲,项目请与金蓝盟当地分公司业务代表联系,手机：,13552634663,联系方式：,个人信息：,94,谢谢！,THANK YOU,！,