人力资源管理系统重组咨询服务建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,HRPR,SAMWO,人力资源管理系统重组,咨询服务提议书,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第1页,“,假如把我们最优异20名员工拿走，,我,能够说微软将变成一个无足轻重企业。”,比,尔盖茨,微软企业CEO,HR主要性,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第2页,HR角色演变过程,卓越绩效中心,行政服务中心,面试招聘,培训发展,奖励计划,绩效评价,战略决议中心,日常事务,企业“谋略家”,员工“领路人”,变革“发起者”,为不一样系统用户提供适合工具,人力资源管理策略和服务递送,全球化人力资源管理,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第3页,勞力,概念改变 从,人力資源转变,为,人力资,本,人力資源,人力资本,对,人力资源管理关键挑战,奖酬理念,企业竞争优势,内部公平、忠诚度、,培训,能力演变、,业绩、,升职,质量和服务,外部公平、,承诺、,留才、,学习,贡献、,关键技能、,股票期权,双轨职业生涯,创新,劳动力成本、,纪律、工会,“马前胡萝卜”,产品与价格,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第4页,成功企业：三个“满意”,雇员满意,企业战略室,股东满意,客户满意,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第5页,人力资源管理体系与企业战略相结合,经营战略,人力资本战略,外在,内在,组织结构,工作设计,企业文化,全方面薪酬战略,基本工资,福利,激励,培训,认可,沟通,工作,环境,绩效,管理,信息系统,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第6页,战略,卓越绩效,事务性工作,战略,卓越绩效,事务性工作,“三角”到“菱形”,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第7页,重新设定,HR,管理人员角色和目标,管理,咨询,策略制订,提供共享服务合作方支持,客户服务,事件处理,项目操作/管理,机密信息处理,统一供给/供给商协调,评定分析,技术,支持,过程整合,工作流程管理,经营要求,数据整合,“供给商”整合,评定/诊疗,通知,用户,自我管理支持,员工和部门经理,-获取信息,-制订决议,-采取行动,行政,事务,管理,咨询,策略制订,行政,事务,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第8页,组织结构,业务信息,业务流程,面向工作流人力资源管理,HRPR,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第9页,将BPR,理念利用于人力资源管理,人力,资源管理服务系统流程重组,Do Things Better,Do Better Things,缩短管理周期，降低HR工作流程重复操作,工作流程自动化，消除无须要人为干扰原因,最终用户(员工)自主选择HR信息和服务,事务性工作和日常服务外包,从提供简单HR信息转变为提供HR知识和处理方案,随时随地向管理层提供决议支持,向HR教授提供分析工具和提议,建立支持HR部门积累知识和管理经验体系,人力,资源管理服务,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第10页,是管理理念革新而非管理方式改进,信息,管理,过程自动化,管理革新,普通,内,容,日常交流处理,工作,流程自动化,供给,链整合,1:1 关系,管理,您,企业现在位置？,您企业在18个月后位置？,自,定义内容,合作,搭档,员工,日常事务处理,人力,资源优化管理,阶段,一,阶段,二,阶段,三,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第11页,HR,服务供给商,(外包服务教授),HRPR服务商价值,HR,管理教授,HR,过程管理,技术教授,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第12页,薪资/待遇,学习&发展,策略,工作环境,福利,技能和竞争力,薪资管理,薪资计算,福利管理,（个人家庭）,职业计划,绩效评价和,反馈系统,HRPR管理焦点1：全方面薪酬管理,“硬件”和“软件”,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第13页,HRPR管理焦点2：竞争力管理,工作设计,&评价,职业计划,招募&甄选,工作绩效评价,系统,接班计划,培训&开发,潜力评定,奖励计划,组织管理,基本信息,竞争力,技能/资格,工作,内容,竞争力概括,人,竞争力,工作调配和评定,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第14页,连接,：“知道者”,和“需要知道者”,转化,：“,个人知识”为,“组织知识”,提供,：,“适当人”,“适当知识”,“适当时机”,HRPR管理焦点3：知识管理,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第15页,沟通,谁给我发电子邮件,?,日程安排,有空吗?,他/她啥模样?,组织图,是适当人吗?,相片,工作流,谁同意？,给他/她电话,电话,知识管理：连接,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第16页,技能档案,Skills/Requirements,Profile,培训统计,Training 1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,Jan.,Feb.,Mar.,Apr.,May,Jun.,Training 2,Training 3,知 识 仓 库,组织架构,知识管理：转化,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第17页,知识传输,“推”,“拉”,工作站,提供知识,分配知识,知识管理：提供,基准数据,外部信息,政策,Organisaztional,structure,Skills profile,Skills/requirements,Profile,Training history,Training 1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,Jan.,Feb.,Mar.,Apr.,May,Jun.,Training 2,Training 3,基于角色,菜单,技能/竞争力,过程,培训内容,教授查找,Ad-hoc查询,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第18页,HRPR管理焦点4：,沟通交流,人力资源内部办公信息交流,信息交流,Mail,报表,标准信件,Archiving,Presentation graphics,文字处理,图表,归档,?,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第19页,科特勒咨询服务之目,科特勒运用其丰富企业管理技术及优异辅导团体、资源，协助SAMWO厘清人力资源管理改善主要需求，协助SAMWO推进人力资源管理改善之企业策略规划。,需求确认后须导入全新人力资源管理模式及应用系统，SAMWO承诺将有关专案交与科特勒承办，至于各项专案规范、内容细节、以及专案合约金额，将另行协议并签订合约。,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第20页,科特勒服务提供,基于对SAMWO及行业了解和诊疗，对SAMWO HR管理变革成功关键要素进行定义，深入对商业模式进行诊疗研究并对HR管理改进需求进行分析，同时按照上述模式重组、优化管理改进需求框架。,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第21页,科特勒服务提供,科特勒针对SAMWO现行HR管理情况前期尽职调查和可行性研究,科特勒将为SAMWO人力资源作业提供定性/定量决议依据,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第22页,职务设计和评定,员工职业生涯规划,招聘和应聘人员筛选,考评系统,职位接替计划,人才选拔,培训和发展,潜力评定,薪酬政策管理,组织管理,任职资格,Competency,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第23页,职务/职位描述,职位,组织单位,职务,人员配置情况,工资定位,与其它组织要素关系,其它特征,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第24页,职位分析,招聘,新设职位,与外部竞争者竞争基础,业务目标,制订与业务目标一致角色,职位评定及级别,识别各独立职位价值基础框架,绩效管理,是发展绩效管理基础,继任计划、培训和发展,了解机构要求技巧和能力,组织发展,优化程序、结构以支持组织改变,职位分析,24,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第25页,选择标准职位,设计职位分析问卷,与标准职位直接领导进行面谈,在职人员填写职位分析问卷,职位评定,25,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第26页,资格,/要求,要求,资格,Q,Q,Q,Q,Q,Q,Q,Q,Q,Q,职位,职务,工作地点,任务,全部要求,全部资格,匹 配,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第27页,资质模型,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第28页,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第29页,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第30页,绩效,管理,绩效管理流程,人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助,总经理向全体员工沟通明年企业经营目标,经理准备部门往年业绩回顾与明年业绩计划,经理向部门员工沟通明年目标，员工回顾往年业绩与明年业绩计划,经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到认可、奖励,总经理向全部员工发出关于业绩评定与业绩计划通知,部门经剪发出关于季度跟踪面谈会议通知,一对一面谈，总结往年业绩并确定明年业绩目标和行动计划,无需纠正行动,需纠正行动,经理与员工举行每季度一次跟踪会议,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第31页,平衡计分卡（BSC）,企业,愿景和战略,客户维度,内部流程维度,财务维度,学习与发展维度,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第32页,平衡计分卡（BSC）,方向性目标,(Objectives),测量内容,(Measures),详细进度,(Targets),行动方案,(Initiatives),用户维度,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第33页,HRPR,关键绩效指标,KPI,员工结构,缺勤,人员流动,组织结构,招聘,人员配置,薪酬,培训,资格,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第34页,经营战略,固定薪资,变动薪资,职位分析/能力分析,岗位评定,关键业绩指标确认,等级架构/职位基准,设计 薪资结构,关键能力与 专业能力确认,业绩管理 系统,人力资源策略,薪酬理念,薪酬福利组成,市场比较,薪酬福利,系统,薪酬福利体系形成,29,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第35页,工资预算,薪酬计划管理,绩效考评,财务,成本控制,过账,人事主数据,基本工资,工资扣减项,/,津贴,薪酬管理/工资流程,人事成本计划,工资单,报表,工资核实,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第36页,薪酬调查结果,工资政策,职务,职位,Grades,Levels,工资结构,建立工资结构,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第37页,月 薪,人事成本,x x x x x x x x x x x,x x x x x x x x x x x,check,周 薪,奖 金,United States,MARK,United States,MARK,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第38页,当前成本计划,人事成本计划,Name,Current amount,pct.ref.value,Total,1,147,969.88,Hum.Res.(US),Comp/Ben(US),Lab.Rel.(US),HR Adm.(US),Dev/Educ(US),Payroll(US),5.92,252,018.00,1.66,142,545.00,2.00,157,711.13,2.00,172,545.75,2.00,297,843.00,19.39,125,307.00,2.00,组织单位,成本对象,成本元素,进行成本信息编辑,:,成本模拟方案,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第39页,劳动时间管理,劳动时间,报表清单,早班,日班,晚班,工作计划,劳动时间评定,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第40页,工资核实,C,CE,工资核实,工资报表,银行转帐,医疗保险,转入 FI/CO,社会保险,其它,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第41页,工资核实,March,April,Mai,特定国情,对话,各种附加,可回溯核实,降低工作小时,贷款,养老保险计划,报表,工资核实,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第42页,当前,人力资源市场变愈加复杂,招聘所面临挑战,外,部,市,场,挑战,内部,客户,全球,化竞争,自由,雇佣合约,人力,资源市场改变,人才短缺,零碎,服务市场,培训/,安置,成本及效率压力,复杂、零碎招聘程序,多变,人才需求,数据,缺乏,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第43页,招聘程序,应聘人主数据,信息转移,员工主数据,应聘者挑选,清单,统计,评定,应聘人员管理,慕名而来,应聘人,应聘人管理库,受到应聘信,空缺,内部/外部,广告,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第44页,招聘过程,应聘人挑选,广告,通知应聘人暂时不予考虑,招聘,收到应聘信,通知应聘人,参加面试,通知应聘人落选,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第45页,HRPR,追踪系统,过程,管理,输入,输出用户,招聘,需求,候选人标准,招聘,经理/专员,学校,招聘,行业团体活动,内部职位公布,企业网站,人才市场,代理服务商,人才,资源,自我,推荐,申请登记,员工推荐,员工,候选人,信息库,招聘岗位信息库,候选人历史统计,候选人现实状况信息,候选人面试统计,候选人能力评定,决定候选人录用和上岗过程,汇报处理,互联网,需求追踪系统,PeopleSoft/SAP/Other,薪酬,系统,其它系统,其它HRIS,系统,员工,门户,简历,搜索引擎,经理,门户,外部,人才信息库,内部,人才信息库,招聘,经理,招聘,职位,员工,人力,资源补充计划,领导者,员工,发展计划,经理,、HR员工,招聘,经理,招聘,汇报,招聘,经理、HR管理者,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第46页,培训,资源,参加人员,资源预订,可用资源,需要资源,计划,开设,登记,跟进工作,登记,取消,重新登记,代替参加,培训管理,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第47页,培训成本,日常事务,培训者类型,预登记,登记,撤消,再登记,发确认通知（方式选择）,培训预算,培训计划安排,培训评定,培训事件安排,描述,价格,人数,时间安排,成本中心,资源要求,成本要素,地点,教室,日期,培训管理,出帐单,内部成本分配及传输,培训事件评定,培训者评定,制订,比较,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第48页,咨询工作阶段划分,计划汇报汇总阶段,导入阶段,现实状况诊疗及策略研究阶段,现实状况分析阶段,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第49页,项目开启,清楚地定义研究方法用以指导SAMWO工作,定义出可行性研究详细工作方法,制订详细工作计划和工作规程,提供操作详细过程并制作备份文件,建立增加和降低关键业务流程框架,组建项目管理委员会,提炼工作流程,总结工作质量，优化工作方法、团体结构和计划,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第50页,HRPR现实状况诊疗及可行性研究,项目开启后，项目范围内各项事宜和相关人员进行充分沟通,项目管理委员会,召开主要会议对,可行性方案进行,评审,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第51页,针对现行HR管理情况前期尽职调查和可行性研究包含：,关键客户全国性产品和技术服务模式和服务架构是否需要进行重新定义和重组，分析现行组织是否符合行业发展趋势、竞争要求和企业战略。同时，科特勒咨询团体将定义人力资源竞争战略关键成功原因。,对激烈人力资源竞争风险进行详细评定，包含较高昂一线营销工程师训练成本、激励、竞争力保持、能力提升等层面进行深入研究，以极具前瞻性技术构建HR管理体系主要框架。,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第52页,针对现行HR管理情况前期尽职调查和可行性研究包含：,3.,是否需要建立内部人才库。并引进“导师制”对内部贮备干部进行周期性强化轮训，以期建立成本受控人才贮备体系。,4.,是否需要建立内部职业规划体系。该体系经过建立一个人力资源评审委员会（非专职机构）来帮助员工进行系统职业生涯规划。,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第53页,针对现行HR管理情况前期尽职调查和可行性研究包含：,5.,是否依据企业既定发展战略设置人员能力频谱模型，此模型为人力资源规划主要决议模型。,6.,是否需要在适当时机导入知识管理体系（KMS）。该体系将极大提升对一线人员技术支持能力，降低训练成本，同时可有程度地将数据库部分向关键客户开放，提升企业服务能力。,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第54页,HRPR预期效益,1.透彻了解企业战略及管理现实状况差异，经过详细诊疗确认组织人力资源管理改进需求差异关键原因；,2.用专业方法，透过各种数据搜集和分析，能够清楚组成人力资源管理改进行动体系整体需求架构，而且提供后续专案中各种改变应正确机制；,3.建立关键系统而不但是单个员工或部门绩效指标以评定整个后续专案实施效果，并作为日后管理连续改进依据；,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第55页,HRPR,可预见详细结果,健全完善客户导向型部门设置,明确企业总部与各分支机构功效,明确各部门职能,明确部门绩效指标,岗位设置趋于合理，降低扯皮现象从而提升工作效率,每个岗位都有完整、明确说明书，方便企业对员工管理,招聘：愈加全方面地测试应聘者,绩效管理：使用资质模型对员工提出工作行为方面要求，提升,员工资质，从而改进员工绩效,企业在招聘方面成功率提升,企业招聘流程愈加规范,企业在最短时间内得到急需高级人才,增强薪酬激励性,培训：发觉员工当前资质与理想资质之间差距，经过培训提升,员工资质,员工发展：在岗位调动和提升时考虑资质原因,裁员：以资质作为裁员标准之一,企业高层、中层和基层都有明确绩效目标,消除管理人员和员工对绩效管理抵触心理,员工受到激励,员工资质得以提升，个人绩效得以提升，企业总体绩效得到提,升,建立含有公平性和竞争力薪酬体系,提升员工对薪酬管理满意度,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第56页,工作交付及陈说,SAMWO,企业人力,资源战略及管理,现实状况诊疗研究汇报,SAMWO,人力资源,管理改进详细需求,提议书及实施计划,可交付文本包含以下内容,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第57页,多谢各位,!,Thanks!,人力资源管理系统重组咨询服务建议书,第58页,