人力资源管理课后笔记.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,人力资源管理课后笔记,费晓强,.11.18,人力资源管理课后笔记,第1页,战略调整,组织转型,经营环境,竞争越来越激烈,(Competition),客户要求越来越高,(Customer),改变速度越来越快,(Change),寻找差异化,改变经营空间,随意性,系统性,X,世界在变，只有以变制变才能生存！,人力资源管理课后笔记,第2页,未来,/,外在趋势,战略方向,组织能力,人力资源,/,管理作业,CEO,50%,人力资源,部门,20%,直线管,理者,30%,怎样应变？,找出外在趋势,1-3,个月,高管定义应对外在趋势战略方向,1-3,个月,高管和团体定义和战略方向匹配组织能力,1-3,个月,高管，人事部，直线经理，员工共同打造组织能力,2-3,年,人力资源管理课后笔记,第3页,制胜能力,组织能力,人力资源管理课后笔记,第4页,战略方向,强化竞争差异,制造,/,技术导向,-,服务导向：台积电，宏基,产品导向,-,处理方案：花旗，,IBM,成本,-,创新：三星,强化质量或成本差异：格兰仕，中集,改变竞争空间,产品多元化：互联网,/,宽带,/,数码化整合，生化科技发展,市场多元化：全球化,/,国内深化,客户群改变或专注：戴尔，西南航空,价值链改变或专注：个人计算机，集成电路，手机，平板电脑,人力资源管理课后笔记,第5页,预测经营环境趋势,问题：那些战略趋势会影响我们未来成败？,主要关注领域,技术发展,市场改变和波动,客户结构和需求改变,竞争分析,政策法律改变,讨论过程,首席执行官观点（或战略规划幕僚）,教授观点（行业分析家，技术教授，咨询顾问，教授）,工作小组分析汇报,怎样达成共识,15-30,人分成,3,组,讨论,0.5-1,小时,影响企业,3-5,个战略趋势,普通三组有,60%,议题会一致,对不一样观点讨论达成一致,人力资源管理课后笔记,第6页,战略趋势,请列出会在今后几年影响你们企业3-5个战略趋势？,主要性,1.,2.,3.,4.,5.,总计,100,人力资源管理课后笔记,第7页,问题,1,：我们想在何处竞争,/,成长,？,问题,2,：我们在目标客户中想树立怎样形象,？,(,我们怎样超越竞争对手？）,（在问题,1,分析清楚情况下，考虑问题,2,）,目标客户群,产品,/,业务,地域市场,低价,/,性价比（格兰仕，迈瑞）,速度（顺丰、趋势科技）,技术领先（,APPLE,、,INTEL,）,处理方案提供者（中集）,卓越服务（海尔、丽嘉）,产品质量（格力）,其它,达成共识过程,找出主要绩效衡量指标,怎样确 定 战 略 方 向？,人力资源管理课后笔记,第8页,战略发展方向（在何处竞争？）,10,10,10,新客户（现有业务，地域）,客户数量（互联网，工行）,卖给更多客户,客户关系（投行，会计师行）,卖给客户更多,客户群,-,卖给更加好客户,新业务产品,相关多元化：,价值链，客户，技术（中粮，腾讯，,3M,）,非相关多元化：,GE,，华润,新地域市场,走出去（联想）,扎下去（跨国企业）,假如只有,20,点资源，要分配到上述,30,点要求，着重考虑：,未来,3,年，企业营收成长动力起源何在？,人力资源管理课后笔记,第9页,协调矩阵,(1),战略方向,战略趋势,人力资源管理课后笔记,第10页,确定组织能力,问题：为了执行既定战略方向，我们需要具备哪些能力？,集体讨论，优先排序，确定,2-3,个关键组织能力,详细意思为何？,不一样人有不一样了解，防止混乱,怎样衡量这些能力成功是否,人力资源管理课后笔记,第11页,惯用,组织能力,（仅供参考,1,）,1,、灵敏灵活：含有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境不停改变,/Intel,2,、创业开拓：具备创业精神，能建立新事业或开拓新市场,/,蒙牛,3,、创新：具创新能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式,/Apple,4,、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）,/DHL,西南,5,、协同综效：能整合各单元资源和商机，为客户提供一站式服务,/GE,6,、全球管理：能有效掌握全球资源和商机管理能力,/,趋势（财务,/,日本，研发,/,中国，市场,/,美国，客服,/,菲利宾）,7,、客户导向：产品、运行、服务都以满足客户需求为重心,8,、技术领先：成为本行业技术领先者,人力资源管理课后笔记,第12页,惯用,组织能力,（仅供参考,2,）,9,、低成本：较竞争对手以更低成本提供产品或服务,/Walmart,Foxcon,10,、渠道：能有效开拓和管理经销渠道,/P&G,格力，联想,11,、优质服务：能吸引、培养和激励适当人才，提供便专业或优质服务,12,、产品品质：能制造更高品质产品,/,宝马，飞驰,13,、学习能力：能比对手更加快学习新技术，商业模式，产品等,/Zera,14,、生产力：能每年不停提升生产效率,/Emerson,15,、搭档联盟：轻易与各种组织结成联盟和协作关系,16,、吞并整合：能有效并购和整合其它企业,/Cisco70%,成功，普通,30%,17,、外包管理：能有效将非关键业务外包,/Nike,18,、其它（请注明）：,人力资源管理课后笔记,第13页,1、灵敏灵活：含有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境不停改变,2、创业开拓：具备创业精神，能建立新事业或开拓新市场,3、创新：具创新能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式,4,、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等）,5、协同综效：能整合各单元资源和商机，为客户提供一站式服务,6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机管理能力,7、客户导向：产品、运行、服务都以满足客户需求为重心,8、技术领先：成为本行业技术领先者,9、低成本：较竞争对手以更低成本提供产品或服务,10,、渠道：能有效开拓和管理经销渠道,11、优质服务：能吸引、培养和激励适当人才，提供便专业或优质服务,12、产品品质：能制造更高品质产品,13、学习能力：能比对手更加快学习新技术，商业模式，产品等,14、生产力：能每年不停提升生产效率,15、搭档联盟：轻易与各种组织结成联盟和协作关系,16、吞并整合：能有效并购和整合其它企业,17、外包管理：能有效将非关键业务外包,18、其它（请注明）：,人力资源管理课后笔记,第14页,协调矩阵,(2),战略方向,组织能,力,人力资源管理课后笔记,第15页,组织,能力排序,问题,:,为,了配合,企业,战,略方向,您,认为我们,需要,具备,什,么组织,能力?,组织,能力,当前实力,相对,主要程度,优,先指,数,(3=高;1=低),(3=低;1=高),人力资源管理课后笔记,第16页,协调矩阵,(3,),需建立组织能力,：,_,_,_,人力资源/管理作业,员工能力,员工思维,员工治理,现实状况评定,（1-10分,人力资源管理课后笔记,第17页,员工能力,员工思维,员工治理,领导,/,员工能力模型,人力库存盘点,人员调动,关键人才抢夺,新培训课程,EMBA,行业评鉴中心,360,度反馈,网络学习,观摩学习,与大学,/,搭档结盟,高阶主管以身作则,平衡计分卡,KPI,设定及开展,新关键价值,新绩效标准,客户满意度调查,利润中心,/,成本中心,变动性工资,激励计划,/,季奖金,股票选择权,股票颁赠,升迁标准,末位淘汰,流程再造,六,SIGMA,跨部门合作,项目,/,项目经理,主要客户经理,组织重组,组织扁平化,授权,学习性组织,客户导向组织,矩阵式管理,职级评鉴,岗位职责改变,知识管理,客户分析,/,筛选,客户管理系统,ERP,使用工具关键点是,：配套,+,聚焦,支持组织能力再造工具选择和设计,人力资源管理课后笔记,第18页,管理行动优先排序,问题：,为了建立,_组织能力，我们需要采取什么样管,理行动,？,管理作业/,流程,当前实力,相对影响力,优先指数,(3=,高,;,1=,低,),(3=,低,;,1=,高,),人力资源管理课后笔记,第19页,管理行动优先图,客户满意度 招聘客户经理,90,天内,考评奖金 培训,180,天内,CRM,270,天内,反馈,360,天内,资源有限，精力有限，要分阶段推进,时间,强度,低,高,案例,人力资源管理课后笔记,第20页,概念,问题,共同看法,经营环境,主要战略趋势有哪些？,战略方向,在这些战略趋势下怎样取胜？,组织能力,我们需要何种组织能力？,人力资源作业,人力资源/管理体系怎样设计？,战略性人力资源规划思索流程,人力资源管理课后笔记,第21页,战略性人力资源规划关键原因,重点：有限考虑2-3中主要组织能力和几项人力资源举措,协调/配套：确保人力资源作业与组织能力相一致,高层管理层参加和推进：高层管理层需要在人力资源战略规划方面含有主导和充分参加角色,严谨性和分析性,人力资源管理课后笔记,第22页,概念 满意度,1,2,3,4,5,6,战略,1.我清楚地知道企业战略方向,2.,3.,.,组织能力,6.和主要竞争对手比，我们企业产品含有更高竞争力,7.,8.,员工能力,11.企业清楚知道执行新战略需要人才,12.,.,员工思维模式,15.企业清楚了解执行新战略所需关键价值观和行为准则,16.,.,员工治理模式,21.企业清楚了解执行新战略所需组织架构,22.,.,25.,员工调查,人力资源管理课后笔记,第23页,员工调查能够是一个有力推进变革工具,选出一个被员工认可员工代表组,员工自己制订调查表,员工代表自己做总结和评定,企业给出要调查方面,防止负面后果,调查完后没有行动，造成员工寒心,为了迎合员工，草率行动，造成失败,问卷要注意用人称,员工调查,人力资源管理课后笔记,第24页,企业连续成功方程式,人力资源管理课后笔记,第25页,企业成功,=,战略,X,组织能力,错误战略,/,商业模式,错误组织,组织能力要和企业战略匹配,战略和组织能力要及时调整，,IT/,高科技行业,3,年左右要重新调整一次,基本公式,失败！,人力资源管理课后笔记,第26页,企业成功,=,战略,X,组织能力,组织能力,=,员工能力,X,员工思维模式,X,员工治理方式,企业和人发展有类比关系,没有规划，没有战略何处去,没有能力，没有组织能力无法去,基本公式,杨三角模型,人力资源管理课后笔记,第27页,组织能力,=,团体整体发挥战斗力,为客户创造价值、,超越或区分于竞争对手、,可连续发展、,深植于组织而非个人,举例,:,3M,、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、,IBM,数目,:,专注,(2-3,个突出,),范围,:,整体企业或,BU,判断,:,客户价值,组织能力和企业价值观，企业文化关系,企业价值观，文化对组织能力打造有很大作用,企业文化，价值观更大地影响员工思维模式,何谓组织能力,?,人力资源管理课后笔记,第28页,组织能力和关键竞争力,IP,融资,渠道,融资,组织能力,传统关键竞争力,战略,人力资源管理课后笔记,第29页,员工思维模式,组织能力,员工治理方式,员工能力,愿不愿意？,=,员工是否怎样应用他能力,员工会不会？,=,专业能力,+,关键能力,容不允许？,=,企业是否创造条件把个人能力有效形成企业协力,员工能力，意愿，企业制度,VS.,企业能力,两个标准：,平衡（,balance,），,3,个支柱一样强；,匹配（,alignment,），,3,个支柱重点都必须与所需组织能力协调一致。,组织能力和员工能力，员工思维模式，员工治理方式关系,-,杨三角,人力资源管理课后笔记,第30页,员工能力,员工思维,员工治理,领导,/,员工能力模型,人力库存盘点,人员调动,关键人才抢夺,新培训课程,EMBA,行业评鉴中心,360,度反馈,网络学习,观摩学习,与大学,/,搭档结盟,高阶主管以身作则,平衡计分卡,KPI,设定及开展,新关键价值,新绩效标准,客户满意度调查,利润中心,/,成本中心,变动性工资,激励计划,/,季奖金,股票选择权,股票颁赠,升迁标准,末位淘汰,流程再造,六,SIGMA,跨部门合作,项目,/,项目经理,主要客户经理,组织重组,组织扁平化,授权,学习性组织,客户导向组织,矩阵式管理,职级评鉴,岗位职责改变,知识管理,客户分析,/,筛选,客户管理系统,ERP,使用工具关键点是,：配套,+,聚焦,支持组织能力再造工具选择和设计,人力资源管理课后笔记,第31页,企业,战略,组织能力,三星,经过”数位化整合”快速增加,创新、速度和全球化,3M,经过多元化经营驱动增加,创新,戴尔,与主要客户建立亲密关系,速度、定制,丰田,质量领先,质量、低成本,西南航空,短途、高频率旅客,低成本、速度、高兴,花旗,为全球客户提供处理方案,以客户为中心,沃尔玛,客户价值,低成本、服务,不是一成不变，而是伴随环境和竞争改变而改变,今天有用战略和能力，明天不一定适用,一些企业战略和组织能力,人力资源管理课后笔记,第32页,组织能力应用经典案例,波特曼,.,丽嘉酒店,迈瑞,丽嘉,格兰仕,组织能力,技术创新,卓越服务,低成本,员工能力,招聘,：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；,培训,：提前培训，与导师“共同成长奖”；,内部提拔,/,晋升；,留才,/,期权，开宝马非稀罕事,招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作品质；,培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考评,招聘,：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；,培训,：做中学、问人,借才,：低成本引入退休外脑,员工思维,方式,自主创新和高标准；,赢得客户尊重,/,信赖；,绩效导向,/,激励。,领导理念和行为；,天天晨会奖励、表彰,感情,物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。,员工治理,模式,授权信任和项目管理；,质量管理体系；,允许失败/团体决议。,高度授权（授权2千美金处理客户投诉）；,聆听员工声音；,建立强大信息系统。,经济规模（采购、制造、研发高度集权,-,授权）,人力资源管理课后笔记,第33页,怎样打造组织能力？,人力资源管理课后笔记,第34页,1、怎样打造员工能力,先决条件：,找准人,关键问题：,留住人,人力资源管理课后笔记,第35页,员工能力规划模型,步骤,能力厘定,我们人才在未来需要什么样能力（专业和关键；数量和质量）？,能力审核,我们当前有什么能力？,主要差距在哪里？,能力提升,外购,(Buy)-,招聘；,4S,内建,(Build)-,培训和培养；,辞退,(Bounce)-,淘汰低绩效者；,留才,(Bind)-,留住关键人才；,外借,(Borrow)-,外借人员、顾问咨询；,人力资源管理课后笔记,第36页,企业需要何种人才？,旧 新,战略,组织能力,人员,人力资源管理课后笔记,第37页,什么是员工能力？,员工能力,(,会不会？,),即企业全体员工（包含中高层管理团体）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配决议和行为。,人力资源管理课后笔记,第38页,员工能力类型；,1.,专业能力,:-,知识、技能；,-,与详细工作相关，并会影响到工作绩效；,2.,关键员工（领导）能力,:,-,团体合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为,中心、求知欲、,-,针对企业或,BU,战略，并会影响到组织能力；,有些能力是先天，尤其是也写关键领导能力，极难在后天取得,员工能力类型,人力资源管理课后笔记,第39页,GE关键领导能力,愿景（Vision）,客户/质量至上（Customer/Quality Focus）,诚信（Integrity),责任性/投入（Accountability/Commitment）,沟通/影响（Communication/Influence）,共同负担/无边界（Shared Ownership/Boundaryless）,团体建设者/授权（Team Builder/Empowerment）,知识/专业技能/智慧（Knowledge/Expertise/Intellect）,主动/速度（Initiative/Speed）,全球化思维方式（Global Mindset）,案例,人力资源管理课后笔记,第40页,可观察行为指标,诚信,保持行为老实,/,真实性,信守承诺；为自己错误负担责任,坚持恪守表达,GE,行为规范企业政策,言行一致。受信于人,共同负担,/,无边界,坚持自学，在传统边界之间共享信息，并乐于接收新思想,勉励,/,宣传团体愿景和目标共同全部权,信任他人；勉励冒险和无边界行为,组织群英会作为全部些人各抒己见载体。倾听各方意见,案例,GE,人力资源管理课后笔记,第41页,可观察行为指标,主动,/,速度,实现真实，有效变革。将变革视为机遇,预测问题，提出新更为有效工作方法,憎恨,/,免去,/,消除官僚作风，追求简练，明确,了解和利用速度作为一项竞争优势,全球化思维方式,表达全球化意识,/,思维，愿意建立多元化,/,全球化团体,重视并促进对全球和人员多样性充分利用,考虑每一决议全球性结果。以前瞻眼光寻求全球性知识,案例,GE,人力资源管理课后笔记,第42页,可观察行为指标,客户,/,质量至上,倾听客户意见，将客户满意度，包含内部客户列为重中之重,激励并瞻性在工作各个方面都追求卓越,努力实现产品,/,服务交付质量,坚持客户服务，在企业内部建立服务思维模式,知识,/,专业技能,/,智慧,处理和随时分享职能,/,技术知识和专业技能。保持学习兴趣,树立跨职能,/,多文化意识，表达广泛业务知识,/,视角,利用有限数据作出正确决议。充分发挥人聪明才智,从不相关信息中快速整理出相关数据，抓住复杂问题本质，并提出行动方案,案例,GE,人力资源管理课后笔记,第43页,可观察行为指标,愿景,能知道和分享一个明确，易懂，以客户为导向愿景,/,目标,有前瞻性思维，能拓展视野，经费想象力,激励其它人权力实现愿景。影响其它人想法。以身作则,实施调整愿景，以反应影响企业发展连续快速改变,责任心,/,投入,主动投入，实现企业目标,表达勇气,/,自信，支持信念，思想和共事者,公正，有同情心，并愿意作出困难决议,不折不扣推行职责，防止给环境造成破坏,案例,GE,人力资源管理课后笔记,第44页,可观察行为指标,团体建设,/,授权,选择有才能人；提供指导和反馈意见，帮助团体组员充分发挥潜能,下放全部任务；授权团体组员，实现工作效率最大化。自己也是团体组员之一。,认可和奖励工作成就。营造主动,/,有趣工作环境。,充分利用团体组员多样性（文化，种族，性别），以实现企业成功。,沟通,/,影响,进行公开，坦诚，清楚，完整，前后一致假瘤,欢迎意见,/,异议,仔细倾听，探索新思想,利用事实和合理论据来影响和说服他人,打破团体，职能部门，以及层级之间障碍，建立有益关系。,案例,GE,人力资源管理课后笔记,第45页,能力模型落实,人力资源管理课后笔记,第46页,人力资源系统审核结果,相关关键能力,评定标准,晋升标准,甄选标准,培训发展设计标准,目标实现,x,x,判断/决议,x,x,客户至上,规划和组织,x,x,改进,/,创新,x,x,工作行为,x,x,专业知识和管理技能,团体合作,x,x,布署发展,x,x,沟通,x,激励和方向,x,x,诚信和职业道德,x,案例,台积电,企业在各个领域标准不一致，,主管也不知何去何从！,人力资源管理课后笔记,第47页,言行一致两难境地,达成业绩,遵照价值观,/,关键领导能力,是,否,否 是,A B,C D,X,忍？,培训,轮岗？,野狗,对整体示范是负面,对长久发展是负面,必须马上出局,小白兔,没有业绩也是不行,多给一次机会,传达绩效观点,人力资源管理课后笔记,第48页,建立员工关键能力方法,招聘,/,筛选,培训,/,自学,反馈与指导,早年定型能力,（天生）,能够传授,能力,需要行为,改变能力,人力资源管理课后笔记,第49页,能力模型怎样找出,HR脑力震荡给出,外部顾问给出,高管脑力震荡想出,有效性,高管认同,X,Y,X Y,在外部顾问帮助下,高管分组讨论,1,天,设定,3,年后企业需要到达现象,定义一组词及其含义,在这一组词中找,人力资源管理课后笔记,第50页,能力审核,能力类型,现有能力,能力差距,未来需求,专业能力,产品经理（,5,人）,研发（,100,人）,销售人员（,300,人）,量？,-缺,-剩,质？,-专业能力,-关键能力,产品经理（,20,人）,研发（,200,人）,大客户经理（,30,人,关键能力,客户导向（3.5分）,团体合作（3.4分）,客户导向（4.2分）,团体合作（4.2分）,例子,弥合能力差距战略！,人力资源管理课后笔记,第51页,能力模型怎样做得好,支持企业战略,依据企业需求有系统地培养员工能力和行为,有效协调人力资源重点,为人力资源系统和发展计划提供清楚蓝图,准对个人需要,以个人需要为基础，制订个人发展计划,个人发展计划目标发展他能力，而不是许诺升官发财,能够用,360,方法，找出强和弱方面，定,2-3,个发展方向,360,使用一定要经过培训，有些企业文化可能不支持,360,人力资源管理课后笔记,第52页,怎样打造员工能力-方法、步骤、工具,方法,&,工具,外部咨询主持，高层参加，配合已验证能力模型字典，建立员工能力模型；,胜任能力包含：专业能力,+,关键员工能力,落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准,提升人才命中率,4S,方法：标准（胜任能力,+,过去成就,+,未来潜力）,寻找（内建,/,外引,8/2,法则）筛选（测试、结构化面试）,巩固（激励、尊重、,独特价值主张,）,留人关键原因,：现有工作满意度 未来发展空间；离开企业代价,竞争对手待遇；,淘汰低绩效人员，实现组织平衡,高层哲学与参加,-,公平游戏规则,-,针对性培训系统,-,干中学,-,持之以恒,可量化评定体系,工具：,GE,“小房子”人才发展架构,关键点,建立胜任,能力模型,赢得人才,保留与,淘汰,建立人才培养机制,打造员工能力方法、步骤、工具：,人力资源管理课后笔记,第53页,最正确提升招聘命中率方法,适当人员,=,能连续保持好表现,+,留在企业一段合理时间（中国普通,3-4,年）,PI/PDP,把岗位对天生才能要求甄别,优异员工推荐,多个角度（人）面试，防止片面，而且以后也有认同感,展览会挖人,背景调查很主要，尤其对高管,行为评鉴中心（太复杂，贵）,替换用行为面谈,人力资源管理课后笔记,第54页,“行为面谈”中问题,以“团体合作”为例,请描述一次你必须牺牲个人利益达成团体目标经历。你当初有何感想？结果怎样？,请描述一次你参加团体士气低落且无成效经历。你当初是怎样面对这个情况？,。,关键是不停用不一样方式问一样问题，直至面试者给出过去经历回答,依据他回答，得出结论！,人力资源管理课后笔记,第55页,找出高绩效员工/主管关键能力特质组（分数）作为筛选依据,5,4,3,2,1,使命感 专注 主动主动 授权 人际关系 商业头脑,人力资源管理课后笔记,第56页,保留人才ABCD模型,D,待遇,未来企业,B,未来,发展空间,2-3,年,现任企业,A,现在工作满意度,C,代价,金手铐：,股票,/,期权，,年金，,Retention,奖金，,房子。,个人：,升到多高,升得多快,机会多大,行业,前景怎样,基本原因,环境，地点，服装，交通。,激励原因（,4,大）,我兴趣,成就感,信任,/,授权,公平：,绩效,/,贡献,VS.$,关键是,A,B,，其次才是,C,，,D,无法掌控,人力资源管理课后笔记,第57页,留住员工“该做”和“不该做”事,该做事,保留法律伎俩,锁定关键人才（,1,对,1,谈话,提升待遇）,明确愿景，全员沟通,平衡舆论,提拔人才,招聘,离职原因调查，改进方案,已申请离职放假,提升自己业务,不该做事,全方面加薪,被动加薪（被挖到谁给谁加薪）,人力资源考虑不是一个个案，而是要考虑你传达信息！,留才不要等到危机出现才开始做！,人力资源管理课后笔记,第58页,人才培养战略,面对企业成长/转型需求，企业应怎样快速，有效且系统地培养关键人才？,赶鸭子上架,-,边做边学,专案式计划,-,加速培养，填补人才需求缺口,贮备式供给,-,不停发掘高潜力人才（,pipeline,），提前培养所需人才（,pool,）,连续，难度,/,成本高,提前,2-3,年,立刻,人力资源管理课后笔记,第59页,培训小房子模型GE为例,课堂培训,时间和金钱大量投入,适合教诲时机,支持企业战略举措,课堂之外“课堂”,个人工作任派和轮岗,企业战略举措,群策群力,workout:,几乎每个人都参加,变革加速流程,6Sigma:1.5,万个黑带,识别,/,获取领导人才基础架构,领导人才定义：绩效,+,价值观,/,能力,+4Es,C,会议：识别和审核高潜力人才,去芜流程：第四类领导者，,C,级员工,高层领导哲学和参加,领导者角色模范作用,利用一切机会教学,建立有利于教与学平台,人力资源管理课后笔记,第60页,培训人才常见错误,靠人力资源部门驱动，缺乏领导支持和投入,靠领导者驱动，缺乏基本人力资源架构,以经验为本人才发展，缺乏系统性培训支持,为了培训而培训，与实务脱节,人力资源管理课后笔记,第61页,以领导者为师,在,GE,，教诲和领导是不可分割,领导者功效就是经过他人完成工作,-,改变人们思维模式，帮助他们看到以前没有看到机会,/,危机，激励他们采取行动（而不是简单地公布命令，进行控制）,韦尔奇利用在克罗顿维尔教学发动,GE,变革,GE,领导者是经过以下路径教诲他人,个人角色模范：客观务实地面对现实，制订对应战略办法，促进碧昂执行,把每一个场所和机会变成彼此学习机会（战略计划，预算审核，,C,会议，。）,在教室和研讨会上，分享个人经历和传授主要价值观和理念,创造彼此教学相长平台（比如：交流成功故事和最正确实践）,GE,案例,人力资源管理课后笔记,第62页,克罗顿维尔培训体系,克罗顿维尔在,1956,年创建，投资,4000,美元，当年,GE,税前收益,10%,为关键人才提供重点培养机会（在,C,会议上提名）,主管层,MDC,高级主管层,BMC,企业领导层,EDC,支持企业战略举措实施,群策群力（,workout,）,最正确实践,变革加速流程（,CAP,）,6 sigma,质量体系,其它职员,110000,专业人员,165000,高级专业人员,25000,主管层,4000,高级主管层,430,企业领导层,175,CEO,EDC:,主管发展课程,BMC:,业务经理课程,MDC:,管剪发展课程,管理层级和人数,GE,案例,人力资源管理课后笔记,第63页,课堂之外课堂,利用,GE,多元化业务，区域和职能来发展不一样领导技能,培养运行能力：家电或照明设备业务,培养掌握技术发展，收购和全球化能力：塑料或医疗系统业务,培养管理周期性业务能力：运输系统，能源系统或飞机引擎业务,执行企业没,2-3,年发动战略举措（群策群力，,CAP,，,6Sigma,，全球化）,业务单位和个人都必须参加,克罗顿维尔提供“即时”培训支持,战略举措推进时间足够长，不但让人才真正能学习，而且能够看到实现最终成效,人才属于,GE,，但借给各个业务单位使用而已：人才进行定时跨业务轮岗，而不局限于一个单位,GE,案例,人力资源管理课后笔记,第64页,基础：识别领导人才,明确人才甄选标准,绩效，价值观,/,能力，,4Es,：活力，激励他人力量，魄力，执行力（,Energy,Energizing,，,Edge,，,Execution),C,会议（有正副董事长和集团人力资源主管共同执行）,对管理团体个人绩效（依据组织结构图）级主题绩效（,9,格工具）进行审核,谁是每日之星？他们是否得到了最好发展机会和奖励？是否应克罗顿维尔培训？是否分配新任务？是否采取战略举措？,谁无法到达绩效要求？是否实施改进和淘汰办法？,为每个关键岗位确认最少,3,个接班人,GE,案例,人力资源管理课后笔记,第65页,C会议9格工具,潜力,/,晋升可能性,高 中等 有限,最拔尖,20%,含有很高价值,70%,最低限,10%,总体评定,（绩效，价值观，特殊技能）,人力资源管理课后笔记,第66页,接班人计划规划图,姓名,职称,请注意：,职位候选人不但限于自己单元内,职位,现任者,最正确候选人,接班候选人,直接部属,职位,现任者,马上可任者,12,年就接任,人力资源管理课后笔记,第67页,淘汰低绩效人员来强化能力,为何及时处理低绩效者很主要？,对其它人不公平,对他下属不公平,对他们自己不公平,对自己不公平：没有最好理由你时间,为何未能及时处理？,缺乏认识,缺乏勇气,感情包袱,确实接班人选,应怎样进行？,建立公平（基于事实）和透明（低绩效中了解情况）流程,总是先提供指导和改进机会,过程中注意对他人尊重（没有到达工作本身要求,越快越好，千万不要拖,人力资源管理课后笔记,第68页,比亚迪留才方法,原因,方法,对现有工作,满意度,营造互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道”,经过股权分配与员工结成利益共同体,处理后顾之忧：建亚迪村（房产成本二分之一卖给员工）、建学校，零首期购车优惠,未来发展空间,强调内部成长,，,90%,以上中高层内部提拔,更高激励,：承诺事业部做到,30,亿，利润,5,亿可拆分上市,离开企业代价,对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%；,亚迪村房产方可自由买卖，不足离开，按市价付全部房款。,组织能力：技术为王、创新为本,销售394.69亿元，净利润37.94亿元，同比增加了271.46%,员工12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD,案例,人力资源管理课后笔记,第69页,2、怎样塑造员工思维模式,什么是主管,/,员工需具备思维模式和价值观？,怎样建立和落实？,绩效导向,人力资源管理课后笔记,第70页,员工思维模式,员工思维模式,(,愿不愿意？,),员工会做不等于愿意做，所以组织能力第二个支柱就是员工思维模式，让大家天天在工作中所关心、追求和重视事情与企业所需组织能力匹配。,企业要考虑详细问题包含：,.,什么是主管,/,员工需具备思维模式和价值观？,.,怎样建立和落实这些思维模式和价值观？,人力资源管理课后笔记,第71页,重新塑造员工思维模式流程图,（,3,个月）厘定所需员工思维模式,（,1,个月）审核现存员工思维模式,（,23,年）制订思维模式变革战略,为了实施新战略和组能力，我们应由哪些不一样思索模式和行为？,“有就更加好”与“非改不可”,“打中红心”方法,我们现实状况怎样？,我们理想情况应怎样？,二者间最大差距在哪里？,为何造成这些差距？,怎样弥合差距？,首先厘定“,46,”个关键价值观作为员工天天工作指南,关键价值观要简单，易实现，,3.5,分,3.7,分,400,个中,15,个不合格,人力资源管理课后笔记,第82页,重点、协调及追踪,赏罚不明,官僚作风,执行不力,绩效导向,客户导向,执行能力,制 度,技 能,采取关键,绩效指标,绩效,计划,调薪,股票奖金,晋升,劝退,向上,调查,全方面性,课程,目标设定,赋能授权,沟通辅导,赏罚公平,变革领导,监控系统以确保落实实施,Note:,转型要抓重点,在转型时业务压力很大,不能试试这个试试那个,人力资源管理课后笔记,第83页,3、建立员工治理模式,选择适当,组织架构,改进组织边界,构建员工施展才华,平台,人力资源管理课后笔记,第84页,员工治理方式,员工治理方式,(,容不允许？,),员工具备了所需能力和思维模式之后，企业还必须提供有效管理资源和制度支持才能允许这些人才充分施展所长，执行企业战略。,在员工治理方面，企业要考虑详细问题包含：,.,怎样设计支持企业战略组织架构？,权责,.,怎样充分整合资源，员工能力，知识？,能力,.,怎样建立支持企业战略信息系统和沟通交流渠道？,信息,V.,企业激励机制是否勉励？,激励,.,企业关键业务流程是否标准化和简练化？,打破边界,人力资源管理课后笔记,第85页,员工治理模式演变,贡献（,Contribution),整合,/,综效（,Integration/Synergy),速度（,Speed),控制（,Control),专业,/,分工（,Specialization),规模（,Size/Scale),工业经济靠流程,知识经济靠人,过去,20-30,年间,人力资源管理课后笔记,第86页,反省与应用,1.,整体来说，员工在贵企业竞争优势中发挥什么作用？,2.,原因为何？怎样改进？,1,2,3,4,5,政策反抗者,竞争负累者,被动参加者,主动贡献者,优势创造者,NUMMI,丽嘉酒店,3M,西南航空,GE,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,权责,信息,能力,激励,理念：员工是竞争优势源头,人力资源管理课后笔记,第87页,降低水平边界四大原因,基本理念,:,利益共同体、客户优先,单位,单位,单位,权责,信息,能力,激励,端到端整合,单位间综效,人力资源管理课后笔记,第88页,反省与应用,1.,针对主要流程运作或关键资源利用，贵企业相关部门或单位协作程度怎样？,1,2,3,4,5,过分内耗,各自为政,不稳定合作,稳定合作,发挥综效优势,麦肯锡,3M,GE,狄士尼,2.,原因为何？怎样改进？,单位,单位,单位,权责,信息,能力,激励,端到端整合,单位间综效,基本理念,:,利益共同体、客户优先,人力资源管理课后笔记,第89页,选择适当组织架构,组织架构理清两个关键问题，,怎样分工以及怎样整合：,怎样分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式；,怎样整合：建立规章制度、统一工作流程、建立,IT,系统。,没有十全十美组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选择最为匹配组织架构，处理企业主要问题（而不是全部）。,人力资源管理课后笔记,第90页,组织架构设计案例1,不一样管委会,70,年代前飞利浦组织架构（,国家单元掌握资源和实权,）,背景：,二战后交通运输、贸易关税壁垒和各国不一样需求。,优点：,培养较强快速满足当地需求能力，赢得行业地位。,缺点：,制造、采购规模无优势；,统一标准难制订；,跨地域全球大客户不能有效服务；,新产品上市慢；,利润中心,人力资源管理课后笔记,第91页,组织架构设计案例2,不一样管委会,80,年代松下组织架构（,产品事业部单元架构和总部集权,）,背景：,技术发展需要大规模研发和设施投入；,贸易壁垒打破，利于发展出口,优点：,低成本，新品快速上市，快速夺得行业领先地位。,缺点：,难以满足全球不一样市场需求；,当地管理人员缺乏创业精神和主动性,过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低。,利润中心,人力资源管理课后笔记,第92页,怎样改进组织边界,经过利用,权责、,信息、能力、,激励,4,个杠杆，激发员工主人翁精神，使之思维和行动与组织目标协调一致。,垂直边界,水平边界,外部边界,人力资源管理课后笔记,第93页,建立无边界组织；,边界意味者在人员、流程、信息和想法不能完全顺畅；,无边界是降低过分边界，就像细胞膜；,存在三种边界,垂直（层级、等级,),；,水平,(,职能部门之间,),；,外部,(,供给商、客户,),；,降低边界，需要做