施工企业信息化能力剖析.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,施工企业信息化探讨系列之二,施工企业信息化能力剖析,演讲人：曹建军,神州旗建（北京）科技有限企业,EEITPU.COM,施工企业信息化能力剖析,第1页,犀利五个圈圈,-,五元论（龟系图）,企业信息,化系统,投资方,设计方,监理方,（咨询方）,维护方,软件方,施工企业信息化能力剖析,第2页,窦氏“太监论”,-,名词解释,窦氏太监论：,太监：代表服务部门,皇帝：代表业务部门,太上皇：企业领导,宗旨：,太监：不论是皇帝贴身，还是东厂魏忠贤，他们都是为皇帝服务，而且,功效不全，不论他们服务方式是什么，定位是为皇帝服务；信息部,门是服务部门；,皇帝：负责政令制订与公布，皇帝想管什么，想要什么，想怎么管理大臣，那,只有他自己知道，他不会让太监去替他管理，不然太监乱国啊；,施工企业信息化能力剖析,第3页,企业管理信息化疑问,一、信息管理部门没权力；,二、领导嘴上说支持，实际上看不到他做什么？,三、业务部门不配合，主动性差，业务部门不听话？,四、业务体系不清楚，业务做什么也不知道，系统做像个四不像；,五、软件方也不配合，提出问题处理不了，处理个问题也拖拖拉拉，,造成系统应用问题不停，难以推广；,六、系统不符合自己要求，下面抵触意见很大；,七、系统定位过高，当前管理水平来讲，到达要求极难？,。,一切都成问题,施工企业信息化能力剖析,第4页,问题分析整理后问题,信息部门要做什么工作？以及具备什么要基础能力？；,领导做什么？“一把手工程”概念是什么？,职能部门该怎样去做，怎样增强业务部门主动性？哪怕是被动主动，主动性强一些？,管理信息化规划和定位是否能帮助企业建设成含有自己特色信息化系统？,怎样利用外部力量，变本身力量，增强企业本身信息化水平？,。,怎样实现犀利五个圈里第三方参加者能力充分发挥？,怎样让皇帝和太监之间愈加河蟹，“稳定大于一切，应用才是硬道理”,宗旨：攘外必先安内,施工企业信息化能力剖析,第5页,怎样建立和实施适合宁夏公路建设管理特点信息化系统,宁夏公路建设,企业管理信息化能力概要和原因,企业管理信息化能力划分,企业管理信息化本身能力；,第三方参加方信息化作业能力（需具备能力）,二、能力主次之分：,企业管理信息化本身能力建设，必须表达“自我为主、发挥自我、知彼知己、软件不殆”,管理第三方参加者，充分发挥第三方参加者作业能力和水平，从而增强企业本身系统能力；,宗旨：攘外必先安内,施工企业信息化能力剖析,第6页,施工企业管理信息化能力概念,大致概念：,施工企业信息化能力是指实现企业本身对于管理信息化目标方式和方法，表达企业充分发挥内、外部资源力量到达信息化管理管理伎俩。是企业利用含有良好内部协调能力、执行能力、自我适应能力，选择适当第三方合作者，充分发挥出第三方作业能力，到达管理信息化系统成功利用综合表达；,企业本身信息化能力内容：,协调能力、信息化知识能力、管控能力、业务能力；制度能力、执行能力、,自我调整能力、合作能力、预知能力、,外部信息化能力：,行业知识能力、企业能力、团体能力、研发能力、实施能力、服务能力、合作能力,施工企业信息化能力剖析,第7页,施工企业信息化能力建设,施工企业信息化能力剖析,第8页,施工企业内部信息化能力建设,-,协调能力（一）,协调能力内容：,企业协调能力是一个综合性概念，主要表达在各部门在信息化工作中定位、各部门在信息化执行中职责分工、针对信息化执行确定新组织，协调能力目标就是使企业内部机构针对管理信息化执行和实施是步调一致，充分发挥内部机构本身能力，实现为每一阶段信息化目标；,信息化部门定位：,信息化部门是一个服务部门，服务部门意味着你必须皇帝服务，服务种类和服务水平决定了你地位，所以信息化部门定位取决于你服务能力、企业综合现实状况；,信息部门必须具备基本信息化知识，比如：信息化工作内容、沟通能力、行业主流服务模式、技术模式、成功案例以及特点、外部资源管理能力；,信息部门行事提议：,1,、拉企管部门垫背；,2,、知道信息化提议权；,3,、辅助部门实施提议；议,4,、发挥交际花精神；,5,、管控外部软件参加方能力；,6,、简单技术知识,施工企业信息化能力剖析,第9页,施工企业内部信息化能力建设,-,协调能力（二）,职责分工确立：,信息部门联合企管部门，组成大信息部门，以企管部门为主按照企业业务职责和岗位职责确定内部机构和各部门长信息化职责，形成法律；,信息化组织建立：,依据企业不一样情况，成立类似信息化领导小组，相关各要员必须进入，并要分组，层级负责；这么实现另外一个渠道协调，当然类似企业业务教授小组、技术小组等等视情况而定；,目标就是能够各司其职、分工明确、降低扯皮；,“一把手”工程定位：,1,、“一把手”工程是指按照企业分工不一样，包含企业领导层、部门长、分支 机构等各个组织长；,2,、要把各个长拉入信息化职责中，强大信息化系统推进力，这才是一把手工程；,施工企业信息化能力剖析,第10页,施工企业内部信息化能力建设,-,信息化知识能力,我本人反对没有任何基础信息化项目标突然性建立；,领导及各内部机构长必须接收管理信息化知识培训、不但仅是信息化好处，还有在推广中问题等等，先接收洗脑教育？,企业员工管理信息化培训，有条件一定要上，没条件适当文档传输，温水煮青蛙概念，必须有，凡事有个思想准备，执行起来就顺当；,信息部门和企管部门，要在信息化准备期中，协调资源，让领导在大小会议上强调未来信息化主要性？,。,信息部门必须让企管部门也要了解到管理信息化执行、管理等一些列知识？,信息部门要不停学习对第三方服务团体管控能力，大致上技术实现；强调以我为主；,宗旨：安内前期方法,施工企业信息化能力剖析,第11页,施工企业内部信息化能力建设,-,管控能力,领导需求：,信息化在很多时候是源于领导想实现他管理目标而提出，领导目标必定是信息化实现结果之一；,领导提出信息化动机？,为何领导提出后，很长一段时间再也不提？,怎样确定领导管理需求？,怎样将领导需求现实化？,怎样利用领导需求发挥领导作用？,信息化一个部门就是实现管控分析，此分析必定是最终一个目标，不过企业本身不具备这个管控能力，就必须走下理想神坛，不过不是说不做事，而是实现领导需求，应该做哪些事情，领导自有判断，而不是你无条件去实现，没法子实现,安内,抚平领导理想,施工企业信息化能力剖析,第12页,施工企业内部信息化能力建设,-,业务能力,企业领导和各业务部门必须清楚本身业务情况、业务流程任何第三方都不如你自己清楚你业务，任何改进都是基于本身特点改进，企业必须具备自我升华基本能力；,整理当前业务流程，清楚现阶段本身业务体系情况；,清楚当前业务流程中问题，以及落漏管理项；,分析整理出当前管理业务流程问题，确定需要改进各种管理问题大致进度安排，确定不一样阶段改进不一样业务；,将领导需求，融入到改进业务中？,业务情况以及改进，汇报领导，从而确定适当信息化规划，实现系统地初步定位？,以上为信息和企管部门，对信息化定位依据之一，是对外合作选型基础；,业务清楚那么在系统设计上还是请第三方设计，那么一切都清楚了；,安内,建立企业主心骨，以我为主关键,施工企业信息化能力剖析,第13页,施工企业内部信息化能力建设,-,制度能力,无规矩不成方圆，无制度不成企业，所以信息化一定是要制度先行，没对应管理制度就不会有执法依据；,信息化职责制订；,业务管理方法中融入必须信息化基本条件和要求；,考评制度中是纳入信息化管理考评管理；,考评数据以系统数据为基准,类似财务数据以及费用结算以系统数据为基准？,。,安内,建立企业执法体系,施工企业信息化能力剖析,第14页,施工企业内部信息化能力建设,-,执行能力,执行力是企业必须要素，信息化执行力关系到信息系统应用和推广，以及后期推广，前面全部能力铺垫就是为企业信息化执行力做基础；,以信息化职责和信息化管理制度为伎俩；,业务管理方法为执行业务依据；,领导柔和强制手腕为促进；,清楚企业本身特点，每个分支机构和部门特点，发挥业务部门主体性，；,全员信息化概念；人人为信息化，信息化为人；,适合系统、适合阶段、适合资源，来确定每一阶段执行能力；,不要做超越本身能力系统，不然执行力为零，以上全部条件失效,。,安内,能推得下去,施工企业信息化能力剖析,第15页,施工企业内部信息化能力建设,-,自我调整能力,管理信息化推广是一个新管理伎俩推广，会在短时间内改变很多人工作习惯，从而造成客观上波动甚至是阻力，信息部门、企管部门和业务部门要提早预料到波动影响和阻力；系统过程中不适应性，及时调整，拖拉会造成更大波动；细节决定成败；所以企业必须考虑本身调整能力,信息化系统地推广造成工作习惯波动，尽可能控制在适当范围之内；,碰到实际业务与系统在应用中不适合，业务问题必须尽快处理，业务小组确定，并进行业务改进；,系统功效不符合正执行业务体系，系统功效，必须依据当前系统调整；,伴随系统应用加深，企业逐步完善本身业务体系，保持系统和业务一致性；,重视系统细节带来业务改变，着重处理这种改变统一性；,变则通、通则久，适应改变；,。,安内,卢哥名言：调整心态,施工企业信息化能力剖析,第16页,施工企业内部信息化能力建设,-,合作能力,合作能力是施工企业信息化管理非常重要部分，是充分利用外部资源实现本企业信息化资源一个重要方式，信息化很多问题就是处在合作上，所以施工企业必须学会合作，才能更好掌控信息化；,合作：,意味着找合适伙伴、合适合作方式、合适沟通方式、合适利益关系、合适做事方式；总结为两部分,合作目标确定；,合作伙伴选型；,合作方式管理；,安内找老婆or情人or其他,施工企业信息化能力剖析,第17页,施工企业内部信息化能力建设,-,合作能力之合作目标,合作目标：略,施工企业信息化能力剖析,第18页,施工企业内部信息化能力建设,-,合作能力之合作选型,合格合作方标准：,合作方综合能力评定：行业信誉、承诺与实现、成功案例考评；没有良好市场信誉就一定做不好事情；,合作方客户实施成功比率（签约客户量与成功案例百分比），案例和成功案例是两回事；,合作方对本企业看法以及资源投入评定；对方研发能力不等于对你项目标投入人力；,合作方内部管理机制；合作方管理和交流机制，会很大影响项目最终功效深入完善；,合作方针对此行业全部些人力评定；研发、实施团体等能力（以成功案例为评价基准）,选择合格供方提议：,企业考查合作方不但仅是面相，看着规模大不等于在你这块投入就大；国内大企业成功案例凤毛麟角,了解合作方产品体系，再去评定他们大致上在这行业人力所在；,200,人研发，有十几个产品；,考查成功案例，不是听本山大叔讲，而是按照你实际关心点、对方实现情况以及采取方法；,要求合作方提供成功案例系统实施过程中完善方式和交流方式；,合作方在本项目上投入（人员、人员数量、人员技能、人员简历、各个阶段分配），若承,诺清楚，可纳入协议；,合作方式以及后期可能出现问题，协议约定；,施工企业信息化能力剖析,第19页,施工企业内部信息化能力建设,-,合作能力之合作方式管理,合作方式合约确定：,1,、协议约定中，必须确定软件厂商承诺人员投入，而且在每个阶段分布；未经允许，不得更换；若人,员不到位，视为违约,（履约）,。,2,、协议中要求项目参加人员含有技能，必须满足企业要求，不然视为违约；企业能够建立一个人员技,能要求标准,3,、针对可能在实施中出现各类问题，在协议中进行约定，处理流程、时间，若因软件提供方不能实,现，视为违约（处理后期）；,4,、提议企业在协议额中考虑，将协议额分为两部分：软件开发是收费,+,软件完善费用，两项，若完善达不,到要求，后项费用可不予支付；,5,、协议附件中，提供软件蓝图,DEMO,，作为需求分析最终确定企业需求规约要求。,合作方式考评：,1,、协议履约情况考评，按照协议要求细化，及时发觉问题及时处理,。,2,、沟通分高层领导、项目经理、项目组交流，信息互通；,施工企业信息化能力剖析,第20页,施工企业内部信息化能力建设,-,可预知能力,依据过程中出现问题，及时总结，及时处理，降低不可预见问题,出现，或者是应该处理问题却一直处理不了，所以用可预知能力来,表述及时处理问题；,施工企业信息化能力剖析,第21页,施工企业外部信息化能力建设,-,对合作方管理（一）,外部资源选择首先就是是否做过类似项目，做项目标类似项目标成功原因，失败原因客观表达，失败不等于合作方不行，不过太多失败案例一定说明你不行；,合作方行业知识度了解程度，合作方对行业了解人员水平，高什么水平，低什么水平；,项目标落地情况分析，项目落地业务实施状态，没落地，为何？此高人实施项目落地百分比分析和原因分析；,高水平能力人员与高水平团体人员参加到企业项目标必定性，履约有协议要求，不得随意更换；,任何方案提交，以双方都读懂为止；,确定合理合作方考评机制，过程中发觉问题，提出改进，考评不合格，及时更换；,提供对合作方业务培训，培训本身业务体系，使对方充分了解本身业务；,施工企业信息化能力剖析,第22页,施工企业外部信息化能力建设,-,对合作方管理（二）,企业承诺合约化，包含销售人员承诺、前期方案承诺纳入合约附件，视为协议内容；,产品选型，框架上行业区分不到，甚至在专业方面，也区分不大，选产品是选细节，在没有细节应用情况下，选型存在一定风险，甚至是著名风险；必须考虑到细节完善；,企业投入充分考虑合作方利益和行为，超低价接活，必定形成后期怠工或者投资增加；,充分防止合作方超能力接活，做好方式就是确定人员法定化，人员更换需要审批，如私自调离，以违反合约为基准；,最终一点就是实事求是,施工企业信息化能力剖析,第23页,施工企业外部信息化能力建设,-,企业本身合作行为（三）,负责协调内部各种问题，为合作方合作提供良好工作基础,充分必要提出自己问题和疑问，并把处理方式纳入协议；,充分提供合作方所需业务资料，主动配合合作方工作开展；,投资方面充分考虑市场行情，适当投资作适当事情；,合作基础是相互配合、相互深入,在实现充分配合基础上，信任是建立在阶段目标之上，做事结果决定信任高度；,充分认识本身存在问题，及时改进，合作一点就是相互改进；,把握合作标准：合作就是双方优势资源融合，转移后必须是融合，不然转移没有价值,施工企业信息化能力剖析,第24页,企业疑问分析,-,自己做还是找产品,不论是自己做还是找产品，前提是你必须清楚，你想要那些管理，这些管理是否含有通用功效实现你要求；在过程中是否有所改变；,信息化起步目标是投资连续性还是试验性，假如是连续性，不论选产品也好，选合作开发也好，都必须考虑后期整合问题，纳入合约管理；,充分考虑自己管理需要，而不是去看有哪些功效，实际应用最为主要，所以信息化起步阶段选型，你自己必须清楚要什么；,假如选产品，试用是必要伎俩，案例考查提出可扩展性，以及后期可扩展性投资；成型产品只有你去适应他，没有他适应你,假如选合作开发，合作开发方合作也在于后期可扩展性约定，合作开发意味着系统必须符合实际要求；符合自己使用习惯；风险是系统实现能力是否到达要求；,不论选择哪一个方式，你必须清楚未来、基础数据交换，类似老窦提,SOA,；,另外重点就是实施配合很主要,施工企业信息化能力剖析,第25页,咨询、企业管理和信息化关系（一）,咨询企业介入标准：以我为主、虚心学习、增强本身业务能力为目标,企业战略普通没问题，现在企业咨询多是战略方面，理想与现实终究是有差距，企业必须考虑是处理这个差距应该怎么做，能不能做到；,咨询合作要求咨询企业人员必须融入到企业中去，从管理到执行、到细节业务管理、业务执行中冲突、执行不力现象，等等，作为企业中一员，不然咨询提供任何汇报，都是借鉴性、通用性、行业标准化管理要求；,咨询方介入，很多企业会否定自我，然后建立新自我，自我否定永远是部分否定，而不是全部否定，不然你就没有存在意义了；,咨询后落地，是阶段性、可执行、需要固化、同时也是需要改进，信息化辅助执行是伎俩之一；,咨询后培训是辅助执行伎俩之二，培训体系完善是否是行业内非常主要，不可缺乏；,合作是长久，假如发觉不能长久，就及时更正；,施工企业信息化能力剖析,第26页,咨询、企业管理和信息化关系（二）,统一规划，分步实施：统一思想，认识咨询和信息化内涵,厚积薄发，注意过程“度”把握：磨刀不误砍柴工,选对合作搭档，强调实践与理论结合：切实处理“落地”问题,重视咨询服务和,IT,价值增值，多打“价值战”，忌“运动式”搞法,正视咨询难度，坚持统一组织保障和连续改进标准；,合理客观评价咨询价值：贵在对各方组织和过程知识转移,行胜于言：为何不去做？克服畏难情绪，防止“非暴力不合作”,施工企业信息化能力剖析,第27页,案例分析,-,中建一局发展,曾经奚氏、现在曹氏、羊氏，组成太监团，擅长于业务管理、信息化管理，技术控制能力强、团体作战、专业性和复合型高级太监，成立东厂；需求有专业团体处理分析设计，到现在系统功效覆盖全局全部分支机构和项目；一直致力于明朝魏忠贤研究，并深体会。,信息化模式：,东厂（获取整理皇帝业务需求），设计皇朝管理系统，联合利用皇帝大整朝纲，负责开发商选型，自我设计需求、类似技术开发外包，皇帝按照东厂提供业务模式，整改群臣而且负责圣旨下发，推广，太监控制系统开发进程，并技术去除实施过程中不适当性；,东厂伺候皇帝特设以下服务内容,：,皇帝需要由东厂确认，,软件开发、推广整个过程东厂全权参加,；,辅助皇帝政令发行；,强烈要求皇帝得按照标准走,皇帝 得工作,提出政令要求,治国责任不大、也得治国，整改群臣,与老魏一起治国了，稍微有点被动情绪,到位不越位难，那就做大太监,施工企业信息化能力剖析,第28页,案例分析,中铁建设集团,窦氏，中铁建设信息部部长，擅长于项目管理业务、信息化管理，技术了解能力很强，从开始信息化，到现在系统功效覆盖全局全部分支机构和项目；一直从事于皇帝与太监之间关系研究，并做建设科技部课题立项。,信息化模式：,皇帝（整理业务需求），交于太监（信息部），太监负责开发商选型，并确定交货时间（多会让开发商自己定，不特意很短时间内就实现），皇帝控制总体需求，而且负责圣旨下发，推广，太监控制系统开发进程；,太监为更加好伺候皇帝，解除后宫之忧特设以下服务内容：,建立统一数据交换接口,按照皇帝需求确定适当后宫人员；,不参加皇帝政令发行；,稳定后宫，传递情报，处理皇帝后顾之忧,皇帝 得工作,整改朝纲、政令通行,制订政令、公布吏治,监督众臣,到位不越位,施工企业信息化能力剖析,第29页,案例分析,-,自我开发,开始没有理好皇帝与太监关系，相互配合不够，皇帝年幼无知将一切押给太监，过高考虑太监能力，服务与被服务没有想好，造成太监累死、皇帝骂死，痛定地痛，采取极端模式，加强太监养牛技术，逐步喝上了自己做牛奶就是量太少。,信息化模式：,先用大企业开发，发觉磨合太痛苦，不及时，所以组建开发技术团体，自行开始研发，并顺利推进系统；,自救客式太监服务内容,：,皇帝需要由太监确认，太监实现,软件开发、由依靠外部变成本身完成；,技术和开发整体能力不足；,勉强适合皇帝需要，不过不能大批量实现；,皇帝 得工作,提出需求，不能太大，太大实现不了；,皇帝催着太监干活，生产力不能满足需求；,太监干活，满意度高一些,小步勤跑、小富即安,各就各位难，凑活、当前通用方式,施工企业信息化能力剖析,第30页,案例分析-北京三建,借助第三方对业务了解，看成一条调整鲶鱼，融入到三建业务体系中，实现业务流程优化；,三建业务体系，以我为主，更为现实进行业务管理流程标准化，以现实业务为基础；,咨询主要作用辅助编制业务流程，共同讨论业务流程改进和理顺；,执行落实体系，以软件系统固化为目标，咨询方转身变为监理方，此监理对三建业务及其熟悉。成为企业和软件合作方润滑剂，辅助企业处理了管理语言和软件语言对接；,软件开发方风险也大大降低，企业信息化能力所以而提升；,疑问就是监理方怎样与企业各个部门交流，监理方功效定位？,拭目以待北京三建项目标落地；,当前很多企业想引入第三方作为咨询，我想假如作为一个试验，能够引入咨询企业同时，能够因为类似三建模式，中间有个润滑是不是也是条路；,案例分析,-,北京三建咨询与落地,施工企业信息化能力剖析,第31页,信息化误区,信息化是“一把手”工程了解；,借助第三方实现质飞跃；,企业大能够推卸责任，大企业做不好，小企业更做不好；关键是看自己管控能力；和企业大小没关系；,合作方案例考查误区；,100%,控制，不可能实现；,80%,和,20%,理论，一样适合施工企业管理信息化，,信息化系统完全是现实业务流程，系统适当存在虚拟流程，但不超越业务流程；,咨询万能论和咨询无用论，凡事皆有用，只是要知道合作；,施工企业信息化能力剖析,第32页,