医疗行业KPI指标库的应用研讨.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第四章,KPI,指标库应用,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第1页,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,通 过 一 步 一 步 地、逻 辑 “因 果”推 导，将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 行 动 目 标。,1.,KPI,指标与企业绩效改进系统,1.1企业绩效改进战略分析,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第2页,经过平衡记分卡，找到指标因果关系：,战略是一组因与果假设。这种因果关系能够用“假如那么”来表述。如：,假如我们提升员工技能，那么产品质量和服务将得到提升。,假如产品质量和服务提升，那么按时交货率将得到改进。,假如按时交货率得到改进，那么客户忠诚度会提升。,假如客户忠诚度提升，那么资产回报率将得到改进。,产 品 质 量,和 服 务,按时交货率,增 加 客 户,忠 诚 度,资产回报率,员 工 技能,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第3页,企业经营目标与计划中还必须反应年度经营检讨中发觉重大问题与短板处理方案，提出改进,KPI,指标。这是企业连续绩效改进前提。,绩效评价普通是从战略目标和计划达成情况开始，首先检讨财务目标达成情况，财务目标达成好坏往往是由非财务目标达成情况引发，而非财务目标达成情况又是由组织运行情况引发，组织运行效率高低受制于企业人力资源情况。,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动,工作规范,工作质量,知识,技能,经验,动机,个性,兴趣,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效改进计划,绩效评价,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第4页,1.2 KPI,指标体系设计基本标准,经营目标与规划,什么是企业目标？,与股东要求相比较,（财务层面）,与客户要求相比较,（客户层面）,与内部管理过程要求相比较,(,过程管理层面,）,与员工方面要求相比较,（员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功关键原因？,什么是关键评价指标？,综合平衡记分卡,愿景与战略,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第5页,CSF：Core Successful Factors,2.战略性,KPI,指标设定是实施绩效改进与绩效考评先导,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,成功关键原因（CSF）,财务性,KPI,非财务性,KPI,XX,企业,1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力公用事业企业。,2.以价值最大化为目标，全方面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为关键产业群落,关键目标：连续增加企业价值,总资产酬劳率,净资产收益率,城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）,燃气接入网战略布局与开发,收入及收入增加率,利润及利润增加率,城市覆盖数,人口覆盖数,企业形象和公共关系,企业形象建设投入,企业认知度,企业品牌美誉度,有效资本运行,资本利用率,三年资本平均增加率,资金保障率,融资额,并购整合项目数,并购项目成功率,优异职业经理队伍建设,人才开发投资（率）,经理供给满足度,经理开发达标率,经理人才贮备,当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标成功关键原因，明确反应成功关键原因改进情况,KPI,指标。,战略规划,绩效考评,经营管理目标与计划,绩效监控,考评结果用于,分配和激励,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第6页,CSF：Core Successful Factors,案例1:某工程企业战略规划,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3年战略目标,成功关键原因（CSF）,财务性,KPI,非财务性,KPI,XX,企业,1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力公用事业企业。,2.以价值最大化为目标，全方面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为关键产业群落,关键目标：连续增加企业价值,总资产酬劳率,净资产收益率,城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：,覆盖城市：XX个以上覆盖人口：,XXXX万人）,燃气接入网战略布局与开发,收入及收入增加率,利润及利润增加率,城市覆盖数,人口覆盖数,企业形象和公共关系,企业形象建设投入,企业认知度企业品牌美誉度,有效资本运行,资本利用率,三年资本平均增加率,资金保障率,融资额,并购整合项目数,并购项目成功率,优异职业经理队伍建设,人才开发投资（率）,经理供给满足度,经理开发达标率,经理人才贮备,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第7页,案例2:某软件企业战略规划,发展思绪：,获取更多发展机会和人才。,财务策略目标：,收入增加与收入结构改进。,客户策略目标：,取得客户对企业和产品认可。,技术策略目标：,掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提升自有技术利用率。,员工队伍策略目标：,人才队伍形成与稳定及人才素质提升,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,产品策略目标：,完善产品质量，促进产品更新换代。,若干指标,评价项目,评价,评价 内容 方式,财务,客户,产品,技术,员工队伍,策略目标,收入增加与收入结构改进,取得客户对企业和产品认可。,完善产品质量，,促进产品更新换代。,掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，提升自有技术利用率,人才队伍形成与稳定及人才素质提升,KPI,指标,实现销售,额,实现利润,投资回报率,成本利润,率,净资产保,值增值率,新客户销售,额增加率,省外市场销,售比率,新产品销售,比率,研发销售比,新技术收益,率,员工流失率,员工满意度,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第8页,3.经营目标和计划要落实战略性,KPI,和改进,KPI,战略目标,确定,CSF/KPI,定时经营检讨,需处理问题与“短板”,确定经营管理目标与计划,形成绩效管理与考评依据,战略规划,绩效考评,经营管理目标,与计划,绩效监控,考评结果用于,分配和激励,在企业绩效管理体系中，明确企业经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考评基础，因为只有有高质量计划才会使得绩效管理监控愈加有效，绩效考评依据和标准愈加公正公平。,怎样做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反应企业中期战略规划（战略性,KPI）,要求，要落实战略达成成功关键原因改进办法，计划工作必须一直在战略规划引领中进行，企业年度经营目标与计划必须一直瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所表示。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第9页,企业经营目标与计划中还必须反应年度经营检讨中发觉重大问题与短板处理方案，提出改进,KPI,指标。这是企业连续绩效改进前提。,企业绩效改进计划普通都要从改进人力资源情况入手，经过提升员工任职能力，调动员工创造性、主动性，到达改进组织运行效率，提升企业经营绩效目标。,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动,工作规范,工作质量,知识,技能,经验,动机,个性,兴趣,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效改进计划,绩效评价,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第10页,策略重点与成功关键,KPI,部门,KPI,部门,KPI,部门,提升经营安全度,1-资产负债比率,2-速动比率,财,务,部,1-货款回收率,2-成品周转率,市,场,部,1-原料周转率,2-备品周转率,3-在制品周转率,生,产,部,降低产品成本管理,1-采购价格指数,采,购,1-生产效率,2-原料耗损率,3-设备利用率,生,产,部,1-设计损失率,技,术,部,加强质量管理,1-交货一次合格率,采,购,1-成品一次合,格率,生,产,部,1-设计错误再发,生率,技,术,部,扩大市场份额,1-销售增加率,2-市场拥有率,3-品牌认识度,市,场,部,提升客户服务水平,1-投诉处理率,2-客户回访率,3-客户档案完整率,市,场,部,1-内部服务满,意度,各,部,门,经过经营检讨，企业必须从发觉问题与“短板”中分辨出主要事项或问题，找出形成问题或“短板”根源和处理问题关键原因。在此基础上，形成处理问题行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。,在进行问题分析时，找出处理问题成功关键原因，明确影响成功关键原因改变或改进,KPI,指标有哪些，这些成功原因与哪些部门或团体相关，哪些,KPI,指标能反应这些部门在改进成功关键原因中作用（如本页例表所表示）。经过对这些部门,KPI,指标监控，促进这些部门,KPI,指标完成，从而到达处理问题，改进企业绩效目标。,例表：,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第11页,过程,说明,过程责任人,绩效衡量指标与改进计划,财务,指标,目标,当前,情况,非财务指标,目标,当前情况,根本原因,行动,进展更新时间,制造,单位制造成本,固定,成本,10.00,14.74,资产可利用率,设备损坏数量/天,85%,3,63%,8,在欧洲缺乏标准维修操作,采取全欧洲维修技巧方面“最正确实践”,XX/XX/XX,维修,成本,2.00,4.01,资产利用率,维修时间表可靠度,90%,95%,69%,45%,在欧洲缺乏标准维修操作,采取全欧洲维修技巧方面“最正确实践”,变动,成本,25.00,28.70,过程利用率,关键成本百分比,员工生产率,80%,80%,90%,75%,60%,74%,缺乏标准程序和时间表来减员工用于提升技能所需花费时间,采取广泛使用维修实践并经过培训提升技能,XX/XX/XX,闲置,成本,1.00,1.20,一次生产合格率,100%,82%,缺乏标准操作、过程概览和技能,次重点,企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效问题点与“短板”后，就应马上提出绩效改进计划。绩效改进计划可经过绩效改进责任矩阵方式进行，以下列图所表示。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第12页,4.KPI,指标监控是做好绩效管理与考评关键,按综合平衡记分卡方式,建立绩效监控指标体系,定时汇报绩效管理与,KPI,指标情况,战略规划,绩效考评,经营管理目标与计划,绩效监控,考评结果用于,分配和激励,要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有绩效监控系统，当前国内外设计绩效监控系统普通都采取综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图7-9所表示。这套绩效监控体系与所谓,KPI,指标体系基本一致，经过这套指标体系监控，定时向相关组织和管理者汇报企业绩效情况。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第13页,4.1按综合平衡记分卡方式建立企业绩效监控指标体系,案例一:某企业绩效监控指标体系,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第14页,4.2 全部绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实,企业统计系统必须按绩效监控指标要求及时、准确、完整将相关数据统计出来，并提供给相关部门及管理者。绩效监控指标中所需数据，必须落实责任部门和详细责任人。,中心,部门,序号,指标名称,指标类别,相关数据名称,数据起源部门,KPI,指标完成情况,企业,企业,1,产销量,企业级,各品牌产量之和,运行中心,各品牌销量之和,运行中心,2,市场拥有率,企业级,现时单品牌市场占有量,营销中心,同档次产品占有量,营销中心,市场拥有率,营销中心,3,净资产收益率,企业级,净利润,运行中心,平均净资产,运行中心,净资产受益率,运行中心,4,资产负债率,负债总额,运行中心,资产总额,运行中心,资产负债率,运行中心,5,客户满意度,企业级,营销中心,6,人才吸引力,企业级,实际引进人才数,政工中心,实际需要人才数,政工中心,人才吸引力,政工中心,1月,2月,3月,4月,5月,6月,累计,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第15页,经济利润树,产品产量,单位产品价格,注：计划偏差,直接材料,直接人工,制造间接费用,分配与库存,总销售收入,折扣,应收帐款,存货,预付支出,应付帐款,应付税款,其它当期负债,当期负债,当期资产,商品销售成本,净销售收入,总利润,营销费用,管理费用,营运资本,PPE,递延税,收/其它,资本资产,非当期资产,投入资本,WACC,有效税率,RD,营业利润,净资产,资本费用,经济利润,实际,计划偏差,经过对经营过程中,KPI,指标监控，找出实际情况与计划差异，明确企业经营管理改进关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考评中。,4.3 寻找企业,KPI,指标实际情况与计划差异,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第16页,某企业1-6销售收入完成情况,企业下属企业（,A）,（,年1-6月销售收入完成情况）,企业下属企业（,B）,（,年1-6月销售收入完成情况）,问题点,问题企业,正常企业,问题点,案例分析：,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第17页,组员企业,1、任务+战略,2、开发,CSF,和,KPI,3、经营检讨,分析汇报,4、内部控制,自主管理,5、财务信息,8、监控+督导,企业企业,7、监控+督导,企业企业,6、监控责任,汇报,授权管理,总结,4.4绩效监控与,KPI,指标情况汇报,企业绩效监控系统普通由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织相关部门参加运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系定时检点，发觉问题及时组织相关人员采取对策和办法加以处理，必要时需及时汇报上级组织；财务部门则应按要求定时向上级组织财务部门汇报,KPI,指标情况；上级组织对口业务部门也要定时对下属企业经营管理情况进行检点，发觉问题要及时督导下属企业加以改进。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第18页,5.KPI,指标责任落实是绩效管理与考评关键,战略规划,绩效考评,经营管理目标与计划,绩效监控,考评结果用于,分配和激励,绩效考评,辅导工作,沟通情况,计划,落实,评价效果分清优劣,总结经验,奖优罚懒,责任到人,企业经营管理目标与计划经过层层分解落实到人，并形成对员工个人考评业绩评价标准。再经过阶段性绩效监控与直接上级主管观察统计与督导，且对照员工阶段性绩效结果，企业主管都要本着公正公平标准，对自己每一位下属员工进行绩效考评与评价，从而分清每一位员工对企业价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图716所表示。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第19页,5.1绩效考评中角色定位,企业人力资源部,考评制度制订,各级人力资源专干,考评制度细化,（考评部门特色）,各级,HR,和管理者,绩效标准建立,（落实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效管理实施,（计划、交流、观察、,评价、辅导、沟通）,企业高层,企业战略目标、经营计划、激励政策与办法,绩效考评不单纯是人力资源部门事，而是企业全体员工共同参加大事。企业各级各类员工都要充当一定角色，如图717所表示。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第20页,5.2,KPI,指标是绩效考评内容主要表现形式,1、考评内容要求与组成,考评内容是绩效管理重点与灵魂，是预防绩效考评流于形式关键。考评内容要反应企业战略目标、成功关键原因，要反应企业经营检讨后改进重点。考评内容是企业、部门及个人工作计划关键部分表达。经过考评内容要能检验企业、部门及个人工作计划达成情况。,企业考评内容由常规,KPI,指标、改进,KPI,指标和行为指标三部分组成。,2、常规,KPI,指标,常规,KPI,指标是指反应达成企业战略目标关键成功原因改进情况阶段性业绩指标。普通情况下，纳入对企业或部门考评常规指标为35个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考评常规,KPI,指标能够与其负责企业或部门一致。其它员工个人考评常规,KPI,指标由其直接主管依据本单位负担,KPI,指标及被考评者岗位职责确定。,3、改进,KPI,指标,改进,KPI,指标是经过各级管理者对企业或部门经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出针对改进企业或部门、个人业绩重点或关键点而确定指标。企业或部门改进,KPI,指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进,KPI,指标由其直接主管确定。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第21页,4、行为指标,行为指标由与纳入考评改进,KPI,指标亲密相关一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进,KPI,指标情况服务。行为指标由被考评者直接主管确定。,5、考评内容确定步骤,（1）全部考评者在确定考评内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。,（2）在确定考评中常规,KPI,指标时，必须考虑常规,KPI,指标是否反应了企业战略目标达成情况和成功关键原因改进情况以及当年经营计划或工作计划关键点。企业可制订企业成功关键原因表。,（3）在确定改进,KPI,指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中主要问题和“短板”，明确处理问题重点和关键点，并在此基础上选取能反应问题得以处理,KPI,指标作为改进,KPI,指标。企业可制订企业绩效考评指标情况检点表。,（4）在确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。企业可编制企业行为标准手册。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第22页,5.3 将绩效考评标准协议化,业绩协议是中层以上管理人员与上级就应实现工作/业绩订立正式书面协议，它,定义企业各管理层主要考评方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考查内容权重，参考历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参加决定协议受约人薪酬与非物质奖惩。,企业与中层以上管理人员判定业绩协议目标是确保企业总体战略详细实施，使管理者把精力集中在对企业价值最关键经营决议上，在全企业创造业绩至上企业文化，同时，以协议方式表达被承诺业绩达成严厉性。,业绩协议含有两个作用：,（1）激励集体业绩。,明确企业中每个部门怎样创造价值，实现企业内部资源合理分配，将资源集中从事最具潜力业务，提升企业内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈,。,（2）明确个人责任。,制订明确目标和评定方法，并依据考评结果决定各部门领导对企业贡献。将个人对业绩负责做法制度化，建立有效激励机制，促使管理者改变行为，使他们利益与企业利益相一致。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第23页,管理人员业绩协议设计标准：,（1）,表达企业经营业绩,（2）建立以价值创造为关键企业文化,（3）全方面表达各岗位关键业绩结果,（4）充分反应岗位特色,（5）开放、充分 上下级沟通并认同,（6）衔接性和横向可比性,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第24页,某企业业绩协议（样本）,受约人姓名：,发约人姓名（1）：,职位：,权重类别：,职位：,财务类指标：,过程管理类指标：,客户类指标：,员工管理类指标：,工作目标完成效果评价：,工作代码：,发约人姓名（2）：,职位：,级别,专业企业：,发约人姓名（3）：,职位,业务单位：,协议使用期：,发约人姓名（4）：,职位,签署日期：,职位描述（关键职责）：,关键绩效指标,权重,单位,完成目标,挑战目标,实际,完成百分比,财务类指标,过程管理类指标,客户类指标,员工管理类指标,工作目标完成效果评价,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第25页,5.4建立绩效改进考评体制,1、考评方式分类,依据企业员工工作性质不一样，考评方式普通划分为三大类，分别采取不一样考评方式,(案例),类型,适用范围,考评特征,考评方式,考评周期,中高层管理者,企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、组员企业总经理人员等,以任职资格为基础，基于策略目标实现KPI指标考评。,KPI指标考评,述职汇报,六个月,中基层员工,各职类业务或专业人员、基层管理人员,基于KPI指标落实工作职责考评,KPI指标考评,行为考评,季度,作业类员工,技工、辅助工等,基于计划完成每日评成,工作任务完成,态度考评,月度,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第26页,2.考评者与被考评者,企业中高层管理者可实施述职与评议会考评方式。普通述职与评议会被考评者为企业部门经理以上人员及等，部门经理人员考评述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会被考评者为企业下属机构经理人员，考评述职评价委员为企业经营班子组员、企业相关职能部门经理等。被考评者对述职评价委员会进行述职汇报。,中基层员工和作业层员工可实施两级考评体制。主管和员工共同负担考评责任。员工直接主管为一级考评者，对考评结果公正、客观性负责；直接主管上级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，确保一级考评者之间考评结果一致性。若二级考评者修改了一级考评者考评结果，应向一级考评者反馈或责成一次考评者重新考评。,企业总裁或总经理普通不对部门主管以下人员进行考评（含二次考评）。,直接上级,被考评者,上级上级,一次考评,二次考评,上报一次考评结果,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第27页,3.组织者,企业普通有些人力资源委员会制订企业考评评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策及纲要基础上可制订详细考评实施方法以及拟订本企业员工考评项目及考评量表，经企业人力资源部核准后实施，并在企业人力资源部立案。,企业型企业总部考评普通由企业人力资源部负责组织指导，各部门详细实施。,4.绩效沟通,绩效考评沟通是使管理者成为真正管理者，明确管理责任连续沟通沟通要有目标性不是为了沟通而沟通。沟通内容包含：考评结果和行为评价对被考评者进行技能评价指导纠偏过程，确定新绩效目标改进重点促使员工发展成长。,沟通贯通于绩效管理全过程：,计划,检验,酬劳,辅导,员工,主管,反馈沟通,反馈沟通,员工,主管,反馈求援,反馈指导,员工,主管,反馈说明,反馈纠偏,员工,主管,反馈改进,反馈勉励,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第28页,在绩效反馈阶段，考评者应与被考评者共同对照考评目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：,综合搜集到考评信息，公正、客观地评价员工。,经过充分准备后，就考评结果向员工面对面反馈，内容包含必定成绩、指出不足及改进办法、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向，主管应注意留出充分时间让员工发表意见。,提醒：该阶段是考评者和被考评者双方都比较担心时期。,绩效反馈沟通时防止出现：,沟通时必定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。,单向沟通多，员工正式表示意见机会少，主管不对员工感受负责。,沟通时说服员工接收考评多，真正处理问题少。,平时针对工作评价正式沟通少，沟通时感到突兀。,5.绩效反馈,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第29页,7.申诉,各类考评结束后，被考评者有权了解自己考评结果，考评者有向被考评者通知和说明考评结果义务。,被考评者如对考评结果存有异议，应首先经过沟通方式处理。处理不了时，有权向二次考评者申述；假如被考评者对二次考评者考评结果仍有异议，能够向人力资源部门提出申诉。,人力资源部门经过调查和协调，在十日内，向申诉者回复最终止果。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第30页,开始,确认目标和要求,考评者和被考评者,工作过程,考评者和被考评者,搜集、整理考评依据,考评者,对照标准评定要素,考评者,综合评价与考评,考评者,面谈与沟通并确认考评结果,考评者和被考评者,汇总结果,人力资源部,结束,考评引导书,考评量表,考评结果汇总表,考评引导书,5.5 绩效考评流程,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第31页,目标,：,经验与知识共享，学习型组织学习方式。,连续绩效改进，经过绩效分析，找出问题，提出改进绩效行动或办法。,能力开发，发掘潜能，提升素质与能力,寻找支持与帮助。,方式：,撰写述职汇报,登台进行述职（普通20-30分钟）,评委及听众提问（10-15分钟）,述职评价委员会进行评价,述职内容：,目标承诺陈说（量化指标、完成情况）,主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）,主要问题分析（失败事例分析）,面临挑战与机会（,SWOT,分析、竞争对手分析、市场情况）,绩效改进关键点与办法,能力提升关键点及方法,要求得到支持与帮助,目标调整及新目标确实定,5.6中期述职组织与实施,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第32页,述职评价委员会组成：,企业组成中高层述职评价委员会，由委员会负担述职者考评责任。,述职评价委员会普通由由企业总经理、高层管理人员、外部教授顾问等组成。,述职程序：,1、每考评期末由企业总经理组织召开企业高层管理者述职汇报会。参加人员包含述职评价委员会组员、企业一级部门主管以上干部。,2、被考评者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考评者年初制订策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位组员。,3、被考评者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随即回答评价委员会和与会人员提出问题，回答下列问题时间为1520分钟。,4、被考评者答辩结束后，述职评价委员会各位委员依据依据目标达成情况和述职情况对被考评者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最终综合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中。,5、考评最终止果应由被考评者确认。,6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第33页,中高层管理者述职表,表一,姓名,部门,职务,考评层次,考评期,经营重点和,KPI,指标（80%）,No,经营重点,KPI指标及考评标准,权重,达成情况,达成情况,被考评者自述,得分,述职评价委员会评价,得分,计划调整,日常工作完成情况,相关说明,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第34页,中高层管理者述职表,表二,经营重点和行动方案,No,经营重点,行动方案,责任人,规划完成日期,方案完成日期,信息反馈：,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第35页,中高层管理者述职表,表三,姓名,部门,职务,考评层次,考评期,六个月,绩效改进和工作创新（20%）,自我总结,考评者评语及下期工作期望,业绩改进10%,评语：,期望：,工作创新105,评语：,期望：,考评得分,累计,等级,考评者署名,被考评者署名,KPI,完成：分,业绩改进：分,工作创新：分,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第36页,述职汇报填写要件,1、,KPI,完成情况（表1）,汇报考评期内,KPI,完成情况，并与同期水平相比明确工作进步情况，审阅整年目标、挑明目标达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将对应经营重点和,KPI,指标进行调整，调整内容在调整栏中表达。,2、日常工作完成情况（表1）,日常工作完成情况是对,KPI,完成补充，能够作为,KPI,考评有效补充。,3、相关说明（表1）,负担不一样职责部门依据自己部门情况，能够对以下内容进行说明，能够作为,KPI,考评有效补充。,A),工作成绩,总结上六个月业务与管理工作，针对,KPI,目标和影响,KPI,原因，按照优先次序，列出最主要三项不足和最主要三项成绩，并扼要地指出原因。,B),市场数据及竟争对手比较/业务环境及最正确基准比较,经过准确扼要数据和指标，说明客户、竟争对手和本身地位、策略、差异和潜力，尤其关注改变、动向、机会和风险，关注影响企业和部门,KPI,实现市场原因和环境原因，以及业界最正确基准。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第37页,C),关键竟争力提升策略与办法,关键竟争力提升策略与办法是指那些完成,KPI,和增强企业潜力关键策略和办法，各部门要围绕企业目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及关键产品/业务改 进办法落实情况和进展情况，并对策略及办法实施结果进行计划。支持部门要检验负责企业重大管理基础上推进计划和阶段目标完成情况。,D）,组织学习与成长,企业经过组织建设、执行重大管理基础上和,IT,建设，不停提升企业关键竟争力。各部门要提出和检验提升员工职业化技能计划、办法和效果，汇报和分析组织气氛指数，检验企业重大管理基础上在本部门推进计划和阶段目标完成情况。,4,、信息反馈,指出项目运行中存在问题，并提出需上级关注战略和相关部门在运作方面支持需求。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第38页,5.7考评等级,考评等级是主管对员工绩效进行综合评价结论。考评成绩可分为五个层次：,A(,优异)、,B(,良好)、,C(,合格)、,D(,需要改进)、,E（,不合格）。,考评等级之定义以下表,等级,定义,涵 义,A,优异,实际业绩显著超出预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包括各个方面都取得非常突出成绩。,B,良好,实际业绩抵达或超出预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所包括主要方面取得比较突出成绩。,C,合格,实际业绩基本抵达预期计划/目标或岗位职责分工要求，既没有突出表现，也没有显著失误。,D,需改进,实际业绩未抵达预期计划/目标或岗位职责分工要求，在一些方面或某一主要方面存在着显著不足或失误。,E,不合格,实际业绩远未抵达预期计划/目标或岗位职责分工要求，在很多方面或主要方面存在着重大不足或失误。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第39页,6.绩效考评结果用于分配是绩效管理润滑剂,战略规划,绩效考评,经营管理目标与计划,绩效监控,考评结果用于分配,工资管理,奖金分配,晋升与调配,培训管理,考评结果,应用,绩效考评完成后，将绩效考评结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强一项工作。能否满足员工正当利己要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持大问题，也是员工连续进行绩效改进动力源泉，是深入加强企业绩效管理润滑剂。,普通而言，绩效考评结果可用于员工工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第40页,2.52 考评结果利用于奖金分配,奖金应与超额完成工作业绩情况挂钩。现有考评体系中，每六个月工作业绩考评结果，为年底奖金确实定提供了很好依据，但不是充分依据，还必须综合企业各自整年度工作业绩总体水平。,奖金发放形式和水平，不一样类别企业应有所不一样。,6.1考评结果利用于工资分配,表现在两个方面：一是考评用于年度工资额调整，即考评结果为,C、D,等级，扣减其下六个月度工资额5%和8%；二是工资定时调资，即依据年度考评结果，决定工资是否调级以及调级幅度。如图示：,3,2,1,1,S A B,C,D,考评结果，决定了工资是否调级以及调级幅度。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第41页,6.2考评结果利用于员工晋升,连续考评结果统计为职务晋升和干部选拔提供依据，以下列图示：,连续考评结果统计为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工考评结果曲线。,I,类员工工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其现有很强现实能力又有一定潜力，正是可用之材。,II,类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。,III,类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。,IV,类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第42页,6.3考评结果利用于职位置换,经过分析累积考评结果统计，发觉员工工作表现与其职位不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。,如能级较高员工，因为个人兴趣或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低员工，逐步不能胜任现有职位，但能够胜任较低序列职位，对这两类员工可参考个人选择，有组织、有计划地将其置换到新职位，真正做到人适其事，事得其人。,职位置换还包含企业有计划地将一批优异人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全方面才能。,2.55考评结果利用于培训教育,经过分析累积考评结果统计，发觉员工群体或个体与组织要求差距，从而及时组织相关培训教育活动。,工作态度上落后分子，须参加企业适应性再培训，到生产部门接收文化，重塑自我。,能力上不足，可组织有针对性培训活动，开发员工潜力，提升其工作能力。,还要组织各种情景模拟形式管理者培训，不停开发和提升管理干部管理能力。,另外，对能级较高胜任工作者也要经过培训活动深入开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”人才政策。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第43页,6.4考评结果利用于,激活沉淀,考评结果累积不佳员工，逐步成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。,对这部分员工，企业首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面专题培训，培训合格者能够在内部寻找工作职位，但必须经过严格考评。仍不能适应工作员工，只能被置换到外部劳动力市场。,企业考评结果垫底极少数员工，只有依靠能力提升，不停改进工作水平，拼命追赶走在前面员工队伍，才可在竞争中反败为胜。,2.57考评结果利用于,个人发展,考评结果反馈给个人，考评者同时还指出其工作优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标前提下，员工不停提升工作能力，开发本身潜能，不停改进和优化工作，这同时也有利于个人职业目标实现，有利于个人职业生涯发展。,医疗行业KPI指标库的应用研讨,第44页,