医疗行业KPI项目组研讨.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,“一切为了价值创造”,KPI项目组,9月,医疗行业KPI项目组研讨,第1页,KPI项目工作简述,我们对KPI视图了解,建立KPI体系步骤,试点工作结果汇报,试点工作结果评定,医疗行业KPI项目组研讨,第2页,KPI项目工作简述,项目背景,1，,3月至8月，已经完成了KPI体系一期创建工作。总裁室组员、本部、职能总经理以业绩协议方式创建了KPI。KPI管理理念在企业得到传输、认同、主动响应。,2，8月，总裁室提出深化KPI“123”方针。,项目目标,经过KPI二期工作，创建全员化、以价值管理为关键KPI体系。,项目进度,第一阶段,9月20日前,试点：创建网络业务本部90人KPI体系,总结：一套创建KPI流程、方法和支持工具,第二阶段 10月底前开启,深化：实现企业全员KPI,医疗行业KPI项目组研讨,第3页,网络业务本部试点工作进程,8月14日，组建3人KPI工作指导委员会,8月17日，成立集团经营管理部和CISCO业务管理部7人工作小组,经营管理部：常军、张云飞、郑兵、程凯、邵丁,CISCO业务管理部：周茜、张笑箐,8月21日，确定以KPI视图为关键工作方案并完成KPI草图主干部分,9月15日，依据网络业务本部业务流程完成对KPI分支深入分解,9月20日，小组试点工作总结,KPI项目工作简述试点,医疗行业KPI项目组研讨,第4页,KPI项目工作简述,我们对KPI视图了解,建立KPI体系步骤,试点工作结果汇报,试点工作结果评定,医疗行业KPI项目组研讨,第5页,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,医疗行业KPI项目组研讨,第6页,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据起源,KPI体系创建要素,KPI体系,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行汇报,经营分析,DSS数据支持,医疗行业KPI项目组研讨,第7页,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据起源,指标模块,目标模块,规则模块,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行汇报,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,医疗行业KPI项目组研讨,第8页,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据起源,指标模块,目标模块,规则模块,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其它,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行汇报,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,医疗行业KPI项目组研讨,第9页,？,？,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据起源,指标模块,目标模块,规则模块,价值树视图,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其它,？,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行汇报,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,内部,分解,方法,流程,医疗行业KPI项目组研讨,第10页,？,？,关键指标,权重分配,目标数值,评分标准,计算公式,指标口径,数据起源,指标模块,目标模块,规则模块,规划预算,KPI辞典,部门大预算,岗位价值目标,高中级,其它,？,关键突破点,KPI体系创建要素,KPI体系创建,KPI体系运行,KPI执行汇报,经营分析,DSS数据支持,KPI体系,价值树视图,内部,分解,方法,流程,医疗行业KPI项目组研讨,第11页,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,段用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树示意图,用于展现理念,它能告诉我们：,仅是价值树前,端基本架构,医疗行业KPI项目组研讨,第12页,投资回报率,销售净利率,资本周转次数,毛利率,段用率,应收账款天数,存货天数,应付账款天数,价值树前端：树干,价值树后端：树杈、树根,价值树视图，用于建立价值树，含有功效：,1，含有四个维度分解：原因、责任、时间、数值,2，形成从高到低，从前到末，横贯一体,3，建立层级之间链接关系，以及与上下价值树关系,4，经过测算，系统适配，,5，映像价值过程（PI),5，定义关键控制点和控制线(KPI),医疗行业KPI项目组研讨,第13页,责任模块,集团价值树,本部价值树,事业部价值树,责,任,连,接,责任模块,责任模块,责,任,连,接,医疗行业KPI项目组研讨,第14页,我们需要什么样KPI？,不一样组织需要不一样KPI。我们全部些人共同使命就是创造价值，所以，每一个单位，不论业务和职能，都要建立一棵“价值树”，每个组员都要成为价值树枝杈，从而搭建起ABC企业总体价值树。,这棵树,，以投资资本回报为龙头，按照价值产出原因、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐层分解、定义产出标准，直至价值树末端，亦即我们认识和把握“边际”。,这棵树，,不是普通目标管理，也不是岗位责任制简单翻版，而是贯通到底价值管理，价值创造是它关键灵魂。,这棵树,，应该全方面覆盖和展示ABC企业价值创造全部过程，所以，它应是我们业务流程（职责推行）价值范围中数字化映像，而且应是层级分明、无缝链接，,这棵树,，应该清楚地定义和展示价值创造过程关键节点和关键路线，经过对此进行有效计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度到达系统适配。,医疗行业KPI项目组研讨,第15页,这棵树,，以投资资本回报为龙头，并逐层、逐层展现出一个价值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。,这棵树,，直观上应该是一个各种功效视图，既能反应价值创造内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？经过什么驱动原因，创造了什么价值产出”。所以，它应含有覆盖功效、描述功效、测算功效、适配功效、检验功效，没有这个视图，我们极难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂思维，难以到达KPI所要求各种维度平衡关系。没有这个工具，我们极难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI深化工作。,这棵树,，应该横贯我们规划预算、岗位职责、分析监控、激励考评等各项管理，将这些步骤紧密结合，所以，它既是业绩显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评指示工具。,我们需要什么样KPI？,医疗行业KPI项目组研讨,第16页,建立KPI体系对ABC企业有重大意义,意义,描述,以价值为驱动,业绩透明化,管理系统化,建立以价值创造为关键企业文化,将经营业绩与个人/部门/企业回报相结合,结合企业整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层落实,为高层领导提供了解下属业务表现工具,公平、坦诚、全方位业绩审核与沟通,系统地、客观地评定经营业绩,以系统业绩管理代替随机“人管人”,上层对下层管理以业绩管理为主，而非对经营日常干预，确保责、权、利划分,一年中屡次经营业绩审核，富有挑战性,建立系统机制考评、选择和培养关键管理人员,医疗行业KPI项目组研讨,第17页,在每个管理,层次，都能够,适当程度地定义,和分解关键业绩指,标，不过这些关键业绩,指标基础是一致数据库,KPI指标贯通企业整体，并在组织横向和纵向保持一致性,强调财务,强调经营运作,ABC企业高级管理层，事业本部,事业部,管理层,基层人员,税前净利润,销售额和市场份额,流动资金周转率,销售收入,毛利率,应收帐款周转率,库存周转率,一致数据库,企业和事业本部投资资本回报率(ROIC),自由现金流,税前利润,以分销业务为例，示意,医疗行业KPI项目组研讨,第18页,KPI视图功效,1、层层分解企业目标，形成整个企业“价值场”,企业目标,KPI视图,企业目标,医疗行业KPI项目组研讨,第19页,KPI视图功效,2、系统规划经营业绩，经过选择指标“组合”到达最优,医疗行业KPI项目组研讨,第20页,KPI视图功效,3、明确关键原因和关键路径，提升管理有效性,医疗行业KPI项目组研讨,第21页,KPI视图功效,4、经过可视透明视图，使个人经验制度化和体系化,医疗行业KPI项目组研讨,第22页,KPI项目工作简述,KPI视图功效,建立KPI体系步骤,试点工作结果汇报,试点工作结果评定,医疗行业KPI项目组研讨,第23页,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,1、搜集资料,2、建立框架,3、细化分支,4、匹配赋值,5、提取协议,6、编制词典,7、系统维护,医疗行业KPI项目组研讨,第24页,1、部门组织结构以及人员分布,2、部门规划预算以及分解情况,3、部门业务流程情况描述,4、搜集部门各个岗位现有业绩考评书,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,1、搜集资料,医疗行业KPI项目组研讨,第25页,投资资本,回报率,盈利能力,比率,资产周转,比率,盈利能力,组成,资产周转,组成,现金流,组成,收入驱动分解,毛利驱动分解,段用驱动分解,两金驱动分解,周转驱动分解,驱动分解,第二级,第一级,第三级,第四级,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,2、建立框架,“移栽树干”,价值树树干,价值树前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间含有通用性，能够直接“移栽”,在每个节点上最少定义三个原因：指标、责任人、目标值,事业（本）部班子组员职责与价值树树干应有明确对应关系，防止责任重合或缺位,医疗行业KPI项目组研讨,第26页,资产周转,组成,存货周转分解,第三级,第四级,是价值树关键部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败关键。,分解三种方法：驱动原因分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应,尽可能按驱动原因进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,订货,配货,积压处理,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片”,驱动原因分解,医疗行业KPI项目组研讨,第27页,盈利能力,组成,收入驱动分解,第三级,第四级,是价值树关键部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败关键。,分解三种方法：驱动原因分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应,尽可能按驱动原因进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,平台1,平台2,平台3,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片”,责任人员分解,医疗行业KPI项目组研讨,第28页,3、细化分支“从树枝到叶片”,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标影响,原因分解三种境界,市场服务段,信用额度,销售预测,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,驱动原因,目标值,上下级指标函数关系,医疗行业KPI项目组研讨,第29页,各个指标是否按照价值形成标准细化分解?,各个分枝是否都分解到可视边际？,各个指标是否相互独立?,全部各项驱动原因是否都有确定人员控制？,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,3、细化分支“从树枝到叶片”,医疗行业KPI项目组研讨,第30页,自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。,自下而上，将各级计划目标逐层汇总。,4、匹配赋值,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,价值树与组织结构匹配,目标值与部门预算匹配,上级下达与下级汇总匹配,医疗行业KPI项目组研讨,第31页,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,5、提取协议,1.KPI生成,2.KPI筛选,3.赋予权重,ROIC分解,关键成功原因：,KPI矩阵,KPI,a,b,c,d,e,f,岗位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,权重,分配,%,%,%,%,%,%,%,%,KPI,权重,财务类：,神州投资资本回报率,事业本部投资资本回报率,自由现金流,税前利润,营运类：,销售额,毛利率,流动资金周转率,已经有渠道销售收入增加,新增渠道销售收入百分比,组织类：,人均销售收入,员工满意度,5%,20%,10%,10%,15%,10%,10%,5%,5%,5%,5%,4、成生协议,医疗行业KPI项目组研讨,第32页,6、编制词典,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,每一词条应包含以下几项内容：,指标名称、定义公式、目标值、打分规则、数据起源、适用范围、考评周期,示例：,总裁室组员KPI词典,医疗行业KPI项目组研讨,第33页,7、系统运行与维护,KPI视图结构搭建,系统匹配、生成协议,系统运转、维护,1，由谁负责搜集整理KPI体系所需数据,2，由谁负责编制KPI考评汇报,3，由谁定时对KPI考评体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）,医疗行业KPI项目组研讨,第34页,KPI项目工作简述,KPI视图功效,建立KPI体系步骤,试点工作结果汇报,试点工作结果评定,医疗行业KPI项目组研讨,第35页,医疗行业KPI项目组研讨,第36页,KPI项目二期工作简述,KPI视图功效,建立KPI体系步骤,试点工作结果展示,试点工作结果评定,医疗行业KPI项目组研讨,第37页,试点工作结果评定,结果：,1、完成了网络业务本部KPI体系初步建立，确定了本部主要人员在价值树上位置和贡献，初步实现了全部些人员岗位责任系统规划,2、总结出KPI体系建立工作流程和方法,3、开发和丰富了KPI展示和工作工具KPI视图,医疗行业KPI项目组研讨,第38页,不足,：,1、因为认识水平和管理现实状况局限，使得细化分支时存在不够深入、甚至不够恰当情况,2、对职能部门人员怎样在视图中表达价值还在探索阶段,3、KPI视图展示和后期维护工具尚不够先进,试点工作结果评定,医疗行业KPI项目组研讨,第39页,人力资源部,九月,建立以KPI为关键业绩管理体系,KPI二期工作计划,医疗行业KPI项目组研讨,第40页,汇报提要,三、激励考评近期工作重点,一、KPI二期工作目标和任务,二、关键点思索与突破,医疗行业KPI项目组研讨,第41页,各阶段里程碑,签定高层业绩协议,编制高层KPI辞典,KPI试点,完成本部,KPI视图,经典岗位,业绩协议,总结,考评验收,KPI一期,KPI二期,4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2,医疗行业KPI项目组研讨,第42页,KPI二期工作目标和任务,以事业本部KPI小组为主体，在集团KPI专业部门支持下，同心协力，按照计划完成各本部KPI价值树视图，制作并签定关键岗位员工业绩协议，搭建实施工作保障体系，为下阶段工作奠定坚实基础。,医疗行业KPI项目组研讨,第43页,汇报提要,三、激励考评近期工作重点,一、KPI二期工作目标和任务,二、关键点思索与突破,医疗行业KPI项目组研讨,第44页,集团统一数据中心,业绩管理系统规划模型,BSC,Taget,KPI,Measures,财 务,学习与创新,客户（市场）,内部业务流程,集,团,人,力,资,源,部,经,营,管,理,部,观念层面,年度,考评,六个月反馈,季度考评,月报,日报,周报,总裁室协议,本部协议,事业部协议,二级部协议,岗位协议,制度层面,操作层面,总裁室激励,本部激励,事业部激励,二级部激励,岗位激励,方案,研,发,调研,销售,协议,项目,售,后,业务,流程,运控,反馈,支持,帮助,沟通,指导,协商,指,令,过程,管理,培训,总裁室KPI体系,本部KPI体系,事业部KPI体系,二级部KPI体系,岗位KPI体系,目标体系,责任体系,考评体系,激励体系,医疗行业KPI项目组研讨,第45页,业绩管理工作价值链,K P I,K S F,与主要,人事决议,挂钩,有机自洽,激励到位,形成文化,战略目标,业务规划,指标,体系,过程,领导,考评,评价,结果,利用,客观,公正,沟通,反馈,分解到人,可衡量客观,沟通,共识,目标值,考评标准,沟通,反馈,指导,支持,及时,连续,KPI体系,过程管理,结果利用,考评评价,团体围绕KPI，在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持连续活动。其关键目标是为了不停提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展长久目标。,使既定KPI体系分解落实，是我们当前主要宣传和落实重点。,怎样建立自洽有效，符合企业连续发展KPI体系，其关键行为是以价值创造和未来发展为目标设定目标和衡量标准、以及总结、评定、,沟通、激励和发展等。,阶段性季度考评表达当期KPI达成情况和业绩；经过评价，反应上级对下级沟通和指导发展。,使考评评价综合评定结果与各种人事决议有效挂钩，进而使激励到位并形成企业人事并重业绩管理文化，是我们努力方向。,医疗行业KPI项目组研讨,第46页,KPI当前现实状况,各级干部还不能依据价值创造和未来发展标准制订各级岗位关键业绩指标体系，进而科学有效确实定岗位目标与职责；,对KPI认识了解以及分解落实价值缺乏系统宣传和培训，季度考评表还不能全方面反应KPI制订与完成情况；,对KPI完成过程和结果上级对下级沟通指导缺乏有效监控反馈；,依据KPI考评情况进行激励情况有效监控反馈不足。,医疗行业KPI项目组研讨,第47页,