医疗行业HR规划招聘与配置概述.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,HR规划、招聘与配置进入HRM新世界,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第1页,一、HR规划（HRP）,1.1,若干基本问题,可经过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有HR情况、雇员存量优势、劣势有一清醒认识；二是须制订企业未来发展方向规划，并明确当前HR与未来HR关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应淘汰计划；短缺时应有招募计划。HR M一直在需求与供给之间中长久与短期之间进行动态平衡。,HRP实质,：决定组织发展方向，并以此为基础确定需什么样HR来实现高层管理者确定目标。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第2页,HRM在创造价值吧？,看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定位与教授方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集型企业，HRM应在招聘、员工保持起主要作用；对员工过剩传统制造业，应在强化公平内部激励机制和保持最有价值员工上起主要作用；对强调企业文化企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。,HRP质量与准确性,：取决于决议者对企业战略目标明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、HR部门本身分析。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第3页,HRP主要性：,外部环境在改变,：如国家退休年纪政策、观念改变影响流动性、技术上改变（组员或培训）。,组织内常出现职位空缺现象,：小企业可到时补上，但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先做HRP。,若慌忙招聘大量员工,：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP。,规划有利于减小未来不确定性，没有计划，HR活动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被遗忘，就不明确干啥。,优化人员结构,营造新企业文化,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第4页,1.2 HRP与组织规划协调关系,HRP受其它规划约束，又为其它规划服务,制订战略规划,（长久）,企业宗旨、环境、研究,实力与约束、明确目标,与战略,制订经营规划,（中长久）,规划方案所需资源，,组织策略，开发新项目,收购与放弃项目,编制预算,（年度）,单位与个人工作,目标，监督与控,制，预算,分析研究问题,社会、法律等环境改变,对HR影响，企业需求，,内部供给分析,预测需求,未来员工需求量及结构，,内外供给预测，,组织与工作设计可供与,所需资源,行动方案,招聘、人员审核、,提升与调动、,培训与发展、,工资与福利、劳工关系,企业变革,企业规划,HRP,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第5页,1.3 HRP,层次性,5个层次,环境层次,：HR决议会影响到组织在社会上地位与声望：生产安全性、小区关系、公平就业执行。,HRP,标准,：小区态度与看法；政府机构评级；财务标准,在USA,，,证券市场分析人员常把企业HR政策如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级联络。,组织层次,：由组织最高当局制订。,HRP标准：组织文化（管理理念）建设；使组织层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术等变革HR政策。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第6页,部门层次,：确定自己目标将组织目标详细化本部门计划。HRP标准：预算；提供服务活动，如进行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等；本部门重点努力方向，如经过勉励提前退休降低了企业成本等。,HR,数量层次,：一旦部门层次计划定下来后，就是HR数量及其任用问题，亦即把适当数量适当类型员工安排在适当工作岗位上。,标准：分析供求和协调缺口。如六个月内减员5，劳动力成本保持在同业水平。需求预测不但是预测员工人数需求，未来员工个人需求，因为对适应性组织，团体强调，而且是预测未来对员工整体特征需求。,详细HRM活动层次：,计划标准是相关员工数量、活动成本、结果及收益。如让每位员工都经过三级证书考试。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第7页,1.4 HRP模型,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第8页,1.5 HR需求预测,1.5.1 影响原因,：宏观上技术改变、消费者偏好与购置行为改变继而影响企业决议改变、经济形势、企业市场拥有率、政府产业政策等。,由企业业务量（或产量）计算出HR需要量；,因辞职或解聘引发职位空缺规模,预期流动率；,提升产品或劳务质量或进入新行业决议对,HR,需求影响；,生产技术水平或管理方式改变为HR需求影响；,财务资源对HR需求约束。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第9页,1.5.,2 定性预测方法,（1）“,天才方法,”,个人或小组直觉预测方法,内容：因为详细细节和总体都很了解个人或小组凭经验、智力和判断力进行预测。往往Face to Face，易受其它组员影响。,（2）,Delphi,法,教授直觉预测法（思想库法）,内容：这是20世纪40年代末由兰德企业“思想库”发展而来。由若干教授（并非学术意义上）对每一问题达成意见程序化方法。“背靠背”重复35次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第10页,坚持标准：,第一，使教授充分了解已搜集历史资料及统计结果，了解其它信息。,第二，被问者能回答问题，并尽可能简化。,第三，不要求准确，允许其预计，说明必定程度。,第四，多取高层支持。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第11页,1.5.3,定量预测方法,：,方法1：时间序列法：搜集过去一段时间历史数据，,做成图，了解趋势进行预测。,方法2：回归分析法：依据历史资料找出某一变量与,HR,数量之间关系，建立预测回归方程，从而,进行预测。,例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所表示，,问床位到达650个时，需多少护士？,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第12页,解：,x,i,=,x,2,i,=900000,y,i,=2100 ,y,2,i,=987600,x=,400,y=,400,x,i,y,i,=940000,n,=5,l,xx,=,x,2,i,1/,n,(,x,i,),2,=9000001/5,2,=100000,l,xy,=,x,i,y,i,1/,n,(,x,i,),y,i,)=940000 1/5,2100,=100000,l,yy,=,y,2,i,1/,n,(,y,i,),2,=9876001/52100,2,=105600,那么,b,=(,l,xy,)/(,l,xx,)=100000/100000=1,a,=,y,bx,=420 140020,y,=,a,+,bx,=20+,x,当,x,=650,y,=20+650=670,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第13页,方法3：转换比率分析法：,将企业业务量转换为人力要求量。,某一经营活动人力资源数量人均生产率,例：销售收入销售员数量人均销售额；或,运行成本员工数量人均成本,主要提醒：,上述预测方法都有一个前提,预测是含有共同特征员工需求量，而且均以固定函数关系。这是不符合实际。,生产技术提升或管理方式改进可能会降低HR需求，在数量分析中难以反应。,新进员工或现有员工能力特征也要分析，仅有数量分析是不够。,财务资源既制约新员工数量，也制约质量。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第14页,1.6 HR供给预测：内部与外部供给,1.6.1 外部HR供给预测,主要考虑原因,：包含中介在内劳动力市场形成与完善；观点改变；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与改变。,1.6.2 内部HR供给预测,（1）基本思绪：,考查现有HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等原因，找出改变规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应依据情况进行修正。,（2）常见方法有：,技能清单法、管理人员转换法、人员接替计划法、马尔可夫法。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第15页,（3）技能清单法,内容：,反应员工工作能力特征列表，这些特征包含培训背景、以前经历、持有证书、经过考试、主管评价等，主要反应了员工竞争能力。,作用,：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技术人员、也可用于管理人员。,（4）管理人员转换图法,：专门用于管理人员。,内容,：统计管理人员工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定那些人能够补充到主要职位上升。如图所表示。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第16页,特点：,在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使个人目标与组织目标结合起来。,事业部,张三 0,李四 2,A部门,王五 1,赵六 2,B部门,陈七 0,刘八 2,C部门,黄九 2,田十 2,图例说明：,0：可马上提升,1：一年内可提,2：两年内可提,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第17页,(5)人员接替模型,基元,：,外部招聘,现有些人员,A B,可提升人员,F G I J,退休辞职开除降职,C,提升上来E,H(提升受阻),BDH,A,2,A,1,C,1,E,1,D,1,F,1,G,1,I,1,J,1,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第18页,实例,(9),0,2,职业层级,12,3,1994,12,3,1995 1,34,9,1,(7),2,34,9,1,(25),0,54,26,1,(22),2,54,26,2,(29),0,137,31,22 1,(24),2,137,29,42,5,10,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第19页,(6)马尔可夫分析法,内容：,先考查从一个时期到另一时期在两个工作之间调动员工数量历史（5为周期来预计年平均百分比）平均百分比。实际上是每一个工作中人员变动概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第20页,实例及其分析,（a)目标状态2,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第21页,（b)目标状态2,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第22页,分析：,对表(a),而言：横向来看，在任何一年里（考查周期内），平都有80高层领导人留在组织内，20退出。同理，在任何一年里，平都有65会计员留在组织内，15升为高级会计师，20离职。纵向来看，从事高级会计师人员中，80人是原来就从事此工作，15人是从会计员岗位升上来。,对表(b)而言，能够用期初(如)来预测未来某一时刻，如HR数量，如高层领导，到还是40人，但基层人数将只有62人，会计员只有110人。,扩展：,这种方法适用性很广泛，能够是岗位，也能够是工资级别，还能够是业绩考评等级。分析时期，能够是月度、年度，也能够是商业周期。象GM、IBM、AT&T均采取了这种方法。在实际中对概率预计通常采取一个宽度，以了解大致范围。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第23页,(7)降低HR过剩方法分析,裁员,裁员原因,：降低劳动力成本；技术革新降低劳动力；吞并收购；宏观与微观经济原因。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第24页,效果,：在财富排名前1000位企业中19981998年间有85企业进行了裁员，直接造成700万人永久性辞退。在对财富前100名52家企业研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年财务情况不是更加好而是更糟，大多数企业裁员并没有到达预期效果。,波音企业在19901995年之间淘汰了35，但97年又招聘了4万名员工。,不成功原因,：,短期赢利，但长久效应是负。,走员工可能是无法替换资产。研究表明，80情况下，以后又不得不重新花钱找人替换。,士气低，影响日后招聘。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第25页,自愿提前退休,存在问题,：成本高，尤其在资历成本，医疗成本，养老保险费高；他们占据着收入水平最高职位；实际上进入了老年化社会。,为何愿意,？健康情况下依然很好，能够干其它事，不会担心低于社会得到保障线。,(8)防止劳动力短缺方法分析,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第26页,雇用暂时雇员,优点,：确保了生产规模弹性；降低了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等可能占工资40左右）；考查成为永久性雇员机会；对组织问题及工作程序比较客观。,办法,：应防止出现“二等公民”印象；关注正式员工对暂时工反应；经过备忘录、新闻信息、公告等方式象对待正式员工一样与他们沟通。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第27页,外包（outsourcing）,为何外包,：诸如培训等,HR,活动，代理人效率更高，防止了经验不足等问题；有时外包比自己搞成本低，如印度计算机科学家每个月才1300美元，而,USA,达500美元；在菲律宾打字每1万字符只需付50美分，而在中国才需20美分。调查,42%通信企业，40计算机制造企业，37半导体企业都将业务外包了。,外包危险,：技术创新困难，推进了自己竞争对手发展，如1960年代，,USA,市场彩电100,USA,产，但到了1990年只剩12了。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第28页,1.7 HRP,评价,案例,：亚特兰大贝尔企业裁员失败教训。该企业相信1994年所需工人数量将降低，而且面对反对辞退工会，于是制订了一个代价极高买断计划，而且 1998年8月之前开始到6月份就有13工会会员（1.4万人）准备买断。然而产品需求预测大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者增加了铜线订单，减员之后劳动力无法满足生产。加班加点在大城市又不通，新来雇员又没有经验，结果企业不得不在已经慷慨养老金计划之上再提升25，以吸引雇员留下。,评价：,企业是否有效地防止了潜在劳动力短缺或过剩，这是关键评价标准。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第29页,有些人认为,HR,部门是一个成本中心，并压缩成本开支，强调培训等，花了多少钱，并没有看效果，作为HR部门可从以下几个方面评价：,平均指标,：包含人均,HR,部门人员数；人均培训费用、每位新员工招聘成本、人均绩效奖金、填补空缺平均天数。,声誉指标,：员工观点、小区观点、部门观点、主管观点对HR计划认可程度。,其它项目,：如回答咨询速度、合作性、中立性；主动性与创造性是否提供了创造性,HR,政策。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第30页,二、招聘看似简单实际复杂过程,2.1 招聘过程管理,招前准备,招 聘,录 用,JA:,工作行为,个人特征,HRP:,数量,类型,等级,时间,要求,利用恰当招聘,渠道瞄准目标,劳动力市场，初选有兴趣员工,严格、规范、全方面考查：,测试、面试、,背景调查,介绍政策、,要求、待遇、,文化、技能,培训,上岗,观察,表现,绩效,评定,反馈招聘质量,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第31页,影响有效招聘方法原因有哪些,：劳动力市场、工作空缺类型、组织特征等，卓有成效招聘是申请人数量、质量、组织遴选技术和员工保持政策共同作用结果。,制订策略应切记四个基本问题,：（1）开展招聘工作目标是什么？（2）要招什么样员工？（3）需要申请人接收到什么样信息？（4）这些信息怎样才能最好地传达给申请人？,招聘意义所在：,企业生存与发展，所招人可能是明天高级主管，,好则兴，坏则败。,员工素质重组、文化重组机会。,影响生产经营数量与质量。,对组织主要，对员工更主要。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第32页,为何要招聘,：新业务开展;现存职位空缺；现业务扩大；改进员工队伍结构。招聘中仅强调胜任工作岗位是不够，还要强调其发展潜力，不停培训对环境，对组织适应性。,增强招聘人员影响力。,“窗口人员”，至关主要，有研究显示,：招聘人员个人风度是否优雅、知识是否丰富，办事作风是否干练等特殊原因直接影响着申请人对组织感受与评价；经过团体而非个人产生影响等；防止产生错误行为很主要，多一点专业知识面很主要。,有效招聘组常有,：,HR,人员、直线经验、拟招岗位同事及下属。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第33页,培训：,招聘前应对招聘人员进行培训，重点放在高水平人际关系沟通，对企业热心程度、对企业了解等，研究表明，大部分人没接收培训。,真实工作预览客观公正地反应企业情况。,经过什么招聘员工,：经过小册子、录像带、光盘、广告和面谈等方式向申请人，提供奖励、工作条件、职业前景、技能训练、自助餐厅、住房优惠贷款、挑战性、企业文化等方面项目；诱发其主动性。1997年USA做一项调查显示，越来越多企业采取工资以外其它酬劳形式来吸引求职者。40雇主依靠红利而不是高工资；20采取股票选择权。研究表明：“免疫力”说法没有依据，相关工作性质人事决议是考虑主流。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第34页,招聘优点,：让申请人判断是否与企业匹配；哪些能够期望，哪些不能够期望；有思想准备、日后不回避难题，使组织可信。,不要忽略招募过程步骤,申请书、个人简历应在要求时间交给招聘部门，以免丢失；统计下招聘中主要活动；及时地做出书面或电话或其它方式回答；就业条件讨价还价就以公布招聘条件为依据；没接收申请者资料应保留一段时间。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第35页,招聘评价指标体系,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第36页,2.2 招聘渠道,内部招聘：,20世纪50年代，美国有50管理职位内部填补;现在已达90。,优点,：（1）外迁员工认为其才能得到了认可，主动性、绩效会提升；（2）双方都了解，胜任岗位快，指导和训练时间少，离职少；（3）强化了忠诚度便于长久决议。,缺点,：（1）未提升人会不满，应做解释工作；（2）有“内定”倾向；（3）从同级产生时易引发工作集体不满；（4）外边新鲜空气不易进来。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第37页,招聘渠道有效性分析,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第38页,外部招聘渠道关键点：,招聘广告：,注意点,：选择适当媒体，高层次或专业化高职位要,在全国性或专业性媒体上做。,重视广告结构。遵照AIDA（Attention,注意、,Iinteresting,兴趣,Desire,Action),优 点,：速度快、范围广、成本低、可公布多个岗位,信息，企业有操作优势，有时可发遮蔽广告。,公布什么信息,：USA学者JGordon,PWilson,HSwann,研究结果以下：,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第39页,职业介绍机构,何时采取这种方法,：（1）依据经验艰难吸引足够量合格人员；（2）只招少许员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；（3）急于填充关键岗位；（4）要招现在还就业员工；（5）缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。,猎头企业,特点,：专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，擅长接触正在工作并对该工作还没有主动性人，为企业节约时间但费用高，是所荐年薪人才14至13。,注意问题,：多数猎头企业不注意主动应征者，而是自己搜索，常先推荐不合格者而后再推荐合格者；对不急于更换工作人更感兴趣。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第40页,校园招聘,：专业人员、技术人员主要起源,选择学校时考虑原因,：与本企业关键技术领域相关；有一定量本专业毕业人数；以前在本企业业绩和服务年限，与本专业相关师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。,注意问题,：选派能力强，能代表企业形象人去；回复一定及时，新大学生往往心高，更重视公平、老实企业政策。一个主要经验是最著名学校不一定是最理想起源，他们清高不愿干详细活，妨碍了经营与管理能力进步。百事可乐从二流学校中挖人。,常见做法,：假期来企业实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国企业挑人方法。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第41页,学生关注点,：企业在行业名声、提供发展机会、企业详细增加潜力、招聘人表现行为特征。,员工推荐与申请人自荐,研究表明：这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始时取得酬劳比较高，其后晋升中，酬劳增加迟缓。通常发生在500人至人企业，1万人以上企业不常采取这种方法。,其它招聘方法,：电子招聘：范围广、速度快、节约费用。公事处理法、无领导小组讨论法、即兴讲话法、角色饰演法。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第42页,2.3 站在申请者角度考虑,一项关于寻找工作方法研究：Carl Risenfeld于1973年研究结果。,求职者寻找工作方法统计结果表,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第43页,大学生选择工作单位标准分析,(1),最大化标准,：尽可能地面试，得到更多地录用通,知，依据自己设定标准选择。,(2),满意标准,：接收得到第一个机会，认为单位间,无实质区分。,(3),有效标准,：先得到一个工作机会，然后再争取,一个机会进行比较。,对企业启示,：要求比较短回复时间（使其无足够时间去找其它工作）；若工作地点不好，用高薪等其它方法来赔偿。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第44页,对申请者忠言：,写好简历,：要求表达出专业、简练和出众，结构平衡、考究方法、界面清楚。简历写上申请人身份；职业特点、教育背景（与工作相关课程要包含进来）、工作经历（应列举与工作相关部分）、与工作相关兴趣兴趣、参加团体活动，证实知识与能力材料、推荐人。,附上求职信，一家一份，分别打印，绝对不能复印；应寄给详细人，而不是一个部门；一页纸足已。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第45页,三、人员遴选与录用,3.1 案例微软遴选方法,：智力导向型遴选方法,盖茨将微软塑造成一个奖励聪明组织。,企业每年大约要对12万名求职者进行筛选，筛选过程中重视总体智力情况或认知能力而非经验，经常到名牌大学数学系或物理系去网罗那些智商很高人，尽管他们没有什么开发经验，相反有时还会拒绝有多年开发经验求职者。,这种对逻辑推理能力和处理问题能力重视，反应了微软对组织适应性，和极力提倡活跃智力思索文化强调。盖茨非常重视这项工作，经常亲自面试，他认为智力和创造力往往是天生。他说“假如把我最优异20名雇员带走，那么微软就会成为一个不起眼企业。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第46页,3.2,遴选方法：,3.2.1 推荐与背景调查,美国联邦情报局预计，美国最少有100家“假文凭”生产工厂，每年出售假文凭在1万1.5万。据最近报道，深圳有40文凭是假。美国1985年调查发觉，有30简历中最少有一处重大虚构，经常夸大成绩与负担责任。,研究表明，经过证实材料来预测今后工作绩效信度和效度均是很差。推荐人评价往往是主动。,克服这个问题方法有：（1）请求原单位对申请人工作态度，出勤情况、与同事合作情况进行量化评级；（2）征求申请人书面同意，就只调查与工作相关情况，忽略对其性格方面主观评价；（3）最好请直接上司来评。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第47页,3.2.2,录用测试方法,能力测试,：包含智力测试、语言能力测试、数量能力测试、推理能力测试。,操作与身体技能测试,人格与兴趣测试,：惯用方法是影射法。,工作样本法,：如情景测试、操作能力。,测谎器法,：准确率达7090，广泛用于零售商店、赌场、证券交易所、银行金融机构、情报机构人员录用。,字迹判定法,：依据写字习惯判断是否倾向于忽略细节，行为上前后是否一致，是否是一个循规滔矩人，有否创造力、是否考究逻辑，是否易与人相处等。字迹教授还可分析出其需要、欲望以及伪装程度。有资料表明，85欧洲企业采取此方法。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第48页,面谈：影响原因有,：,（1）,第一印象效应,。有时即使延长面谈时间也无济于事。,（2）,强调负面材料,。普通而言，对申请人印象易由好变坏，但不易由坏变好。对一样程度优点、缺点，强调缺点。,（3）,考官不熟悉工作要求,。经验表明，在选拔标准不明确情况下，往往给予偏高评价。,（4）,权重错重,。经验表明，考官们往往忽略一些方面，强调另首先。,（5）,招聘规模,。,（6）,对比效应,。如前面均是好，往往给予中等者过低评价。,（7）,身体语言与性别,。,医疗行业HR规划招聘与配置概述,第49页,