营销策略与管理项目策划书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,011210,*,*,营销策略和销售管理项目建议书,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,011210,*,*,营销策略和销售管理项目建议书,年3月25日 北京,机密,营销策略和销售管理项目提议书,协议编号：SDLG0121271,011210,1,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第1页,目录,项目背景:工程机械行业初步分析,项目详细内容、思绪和方法,项目组织及时间安排,附录,附录一:主要顾问简历,附录二:管理咨询和,附录三:管理咨询服务协议书,011210,2,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第2页,项目意义,山东临工应对严峻挑战，必须经过恰当营销策略和有效营销管理扩大市场份额，在销售策略、销售网络建设、经销商管理考评和激励、销售队伍考评激励、销售流程优化等方面提出合理化改进意见和可操作实施方案，提升临工综合竞争能力，确保山东临工可连续发展。,为了到达以上目标，山东临工高层认为有必要借助“外脑”，搭建平台，助临工未来发展一臂之力。,011210,3,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第3页,山东临工是我国工程机械行业著名企业,经济效益在同行业领先,山东临工主导产品,装载机产销量即使这两年有较大幅度增加,但低于行业增加水平。但在同行业中，临工制造成本是最低,山东临工拆巨款,希望做为新经济增加点挖掘机,因为市场竞争激烈,国内市场国外品牌占据主动地位,面对近几年膨胀式发展，临工未来发展战略是明晰，不过最微弱步骤是在营销方面,全方面提升管理和营销水平,背景,问题,项目背景概述,面对挑战,山东临工高层在思索以下问题:,在工程机械行业从自由竞争向垄断竞争过程中,临工主导产品装载机怎样能够跻身“第一集团“，怎样能够改进资金周转速度慢现实状况？,营销企业销售网络不健全，销售渠道不通畅，90%以上产品销往长江以北，其中70%集中在山东周围5-6个省区，其中35%在山东,代理制度不规范，经销商之间竞争激烈，而且拖欠款严重，没有大型代理商,销售企业内部管理存在问题，信息交流不通畅，管理制度不健全，风险监管力度不够,售后服务反应速度较慢,011210,4,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第4页,因为国内经济是“内需拉动型”,作为基础设施建设工程机械含有辽阔发展前景,全行业销售收入,亿元,液压挖掘机关键主机厂销量,台,装载机关键主机厂销量,台,011210,5,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第5页,不过因为竞争激烈，工程机械行业毛利普遍下降,骨干企业年1-8月销售情况,万元,按销量由大至小排列,除宜工外企业利润总体趋薄，销量前三位企业利润总和还不如第十位宜工，临工利润率在行业内是中上游水平,011210,6,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第6页,业内企业分析,经典企业,中联重科,山推股份,安徽协力,徐工集团,厦工股份,山东临工,河北宣工,广西柳工,鞍山一工,主要产品,混凝土输送泵、塔式起重机,大中型推土机,牵引车、叉车,起重机械、压实机械、筑路机械、混凝土机械、液压挖掘机,装载车,挖掘机,平地车,企业类型,1、产品处于绝对优势，主营业务收入与利润同时增加,2、含有行业规模效应，生产经营稳步增加,3、以价格为代价保有市场拥有率，业务收入增加，利润却下降,4、企业缺乏竞争基础，主营业务收入与利润同时下降,011210,7,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第7页,造成装载机行业平均利润由10-20%跳水到低于5%主要原因是今年价格大战,降价风暴,降价原因,降价作用,厦工是策源地，把主打机型价格下调13%,柳工、山工、宜工等跟进跳水,余波未了，还将连续,现行价格虚高、降价空间大,市场进入轻易，竞争者过多，急需重新整合,入世压力,薄利多销,存货变现后增强资金运行效率,打击竞争对手,举例,011210,8,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第8页,加入世贸组织后，工程机械行业更是面临“六大冲击”,1、关税减让,对重大技术装备、机电一体化产品和高新技术产品冲击较大,劳动密集型、资源密集型普通机械设备和配附件含有较强抗冲击能力,2、取消非关税办法,对特定机械产品造成严重冲击，难以同进口同类产品相抗衡,3、开放流通领域,3年内基本开放流通领域国内经营权和进出口经营权，开放分销服务以及售后服务，逐步取消对外商设置分销企业地域、数量及股权百分比限制,4、开放金融领域,凭借雄厚金融资产和先进服务，争夺中国消费者，直接扩大外国机械产品销售,外商投资企业可能得到更方便金融支持,增强我国机械工业竞争对手实力,5、引进外资政策和国产化政策调整,取消对外国投资者外汇平衡、出口实绩、当地含量以及技术转让要求，将对我国机械工业扩大出口、以市场换技术、经过国产化带动产业升级带来不利影响,6、遵照公平贸易和非歧视标准,对国有机械企业陈旧落后管理体制、经营机制和思想观念产生巨大冲击,011210,9,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第9页,工程机械行业正在经历行业结构性调整,市场集中度将越来越高,“三四规则”规律将会部分起作用,临工未来五年在市场营销方面面临严峻挑战,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,临,工,挣扎者，,局部细分市场填补者,第一名市场份额=4*第三名市场份额,011210,10,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第10页,未来几年，国内工程机械产品市场将进一部细分，将涌现出一些新市场,1、高原型工程机械,2、特殊工程机械,3、农用工程机械,4、通用或专用工程机械,5、工程机械出口,在国家西部大开发战略引导下，西部将成为工程机械新市场,西部高原及沙漠地域独特自然条件要求,为保护生态环境，用于河道清淤、退田还湖，加固堤坝,抢险抗灾,农业基础设施建设,农业产业化生产,小城镇建设、园林绿化及维护、林业开发,港口、铁路、机场、高速公路维护,全球工程机械产品年贸易额为350亿美元，我国年出口额仅为2.5-3亿美元，潜力很大,尽管总体落后，但少许产品在发展中国家甚至发达国家都受到欢迎,011210,11,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第11页,国内客户对工程机械需求也将产生改变,1、增加机械设备品种、型号、规格,2、要适应新工艺、新材料、新结构改变要求,3、产品可靠，易于维修和保养,4、满足环境保护要求,5、希望生产企业能租赁设备,依据地理条件、气候条件、使用条件各异,生产企业要及时了解并开发出适应新改变工程机械,现实状况：表面质量差、设备漏油、资料不齐全、说明书不清楚、故障率高、无故障工作时间短,低噪音、低污染、低震动,处理施工单位资金短缺设备落后，工期紧问题,011210,12,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第12页,临工假如能够扫清或部分扫清国内工程机械企业普遍面临“五大发展障碍”，就等于取得了竞争优势,1、生产集中度低、规模效益差,世界工程机械行业龙头老大卡特彼勒企业年销售收入为200多亿美元,我国年销售收入超10亿元仅徐工集团一家，达60亿元,全行业1000多家企业，过亿元只有65家,2、中小型常规产品过剩,仅厦门一地就有20家企业生产装载机,国内电梯、液压挖掘机市场基本被外资和合资企业占有,3、技术水平低，开发能力弱,制造技术与装备水平与发达国家差距10-，缺乏自主知识产权产品技术,新品开发周期比发达国家长一倍以上，产品更新周期更长,4、市场营销和售后服务体系不健全,销售渠道不通畅，备件供给和售后服务跟不上,不能按市场需求改变对产品设计、生产、销售、售后服务进行及时调整,5、管理体制和经营机制转换不到位,国有企业历史包袱沉重,管理体制有待深化改革,011210,13,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第13页,项目目标:山东临沂工程机械股份有限企业希望经过与管理咨询企业合作，处理以下问题,1.现有销售策略优化，建立能够适应市场竞争营销模式和营销组织体系,2.建立健全销售队伍管理、考评和激励，渠道管理和激励机制,在制度上加强风险控制和防范,3.规范主要业务流程，有效控制和降低成本,011210,14,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第14页,为到达上述目标，我们将在营销和流程两方面进行工作。项目运作采取访谈、研讨会、小组讨论、培训等各种咨询形式，表达”过程咨询“理念。咨询书面结果将包含以下内容,销售策略制订,=企业现实状况诊疗汇报=,基于发展战略装载机营销策略,产品线分析,定价策略,目标用户分析和重点区域市场,渠道销售模式和管理方法,基于发展战略挖掘机营销策略,产品提议,定价策略,目标用户分析和重点区域市场,渠道销售模式和管理方法,=全部相关培训资料=,尤其说明：项目开始后，为了能够有效说明问题和方便使用，不排除对方案进行调整,销售管理,营销费用使用和监督控制方法,销售队伍管理和薪酬激励方法,关键业务流程确定,销售订单流程,配件采购流程,技术管理流程,品质控制流程,生产管理流程,产品开发流程,生产调度流程,基于流程成本控制和改进提议,011210,15,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第15页,目录,项目概述,项目详细内容、思绪和方法,项目组织及时间安排,附录,附录一:主要顾问简历,附录二:管理咨询和,附录三:管理咨询服务协议书,011210,16,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第16页,此次项目主要分为两个阶段,阶段一,销售策略制订,阶段二,销售管理,经过前期外部行业和市场分析以及企业内部分析，管理咨询会针对山东临工现存营销管理问题进行销售策略、销售模式、销售队伍管理、销售渠道管理等方案设计，而且优化关键业务流程。,011210,17,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第17页,阶段一：销售策略制订,市场预测,相关成本及贡,献毛利率分析,市场细分,变量选择,损益平衡,销量分析,制订销售目标,价格弹性,及敏感度,目标市场选择,定价方法选择,竞争对手,市场地位分析,临工目标,市场地位,与竞争对手,战略联合,市场进入,模式选择,代理模式利弊,渠道长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合匹配,发达市场,策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,细分市场选择,定价策略分析,市场定位分析,渠道策略分析,区域市场策略,011210,18,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第18页,市场定位分析一,市场定位分析,分析主要竞争对手市场地位,竞争对手基本战略选择,竞争对手市场份额和竞争格局,竞争对手成本组成与盈利能力,竞争对手价格政策,竞争对手渠道控制能力,尤其说明：竞争对手提议为国内国外各一家,由和临工共同协商确定,竞争对手,市场地位分析,临工目标,市场定位分析,与竞争对手,战略联合,市场进入,模式选择,011210,19,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第19页,市场定位分析二,确定临工装载机和挖掘机市场定位分析,临工成为行业领导者或跟随者限制,临工研发能力,临工成本组成和盈利能力,临工销售网络与渠道控制能力,临工品牌内在价值,结合临工内外部环境市场定位分析选择,市场定位分析,竞争对手,市场地位分析,临工目标,市场定位分析,与竞争对手,战略联合,市场进入,模式选择,011210,20,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第20页,市场定位分析三,在激烈竞争中寻求与竞争对手双赢格局,哪些竞争对手与临工存在优势互补,与竞争对手互补详细业务有哪些,战略联合形式与深度,临工集团内部是否存在资源整合可能性,临工是否能够经过收购吞并扩大市场份额,市场定位分析,竞争对手,市场地位分析,临工目标,市场定位分析,与竞争对手,战略联合,市场进入,模式选择,011210,21,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第21页,市场定位分析四,市场进入模式选择,市场份额最大化目标下进入方式,短期利润最大化目标下进入方式,树立品牌目标下进入方式,新、老产品不一样生命周期市场问题,市场定位分析,竞争对手,市场地位分析,临工目标,市场定位分析,与竞争对手,战略联合,市场进入,模式选择,011210,22,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第22页,细分市场选择一,细分市场选择,装载机和挖掘机需求情况改变分析,用户偏好发展改变,用户购置能力发展改变,用户消费模式发展改变,当前及未来市场容量,市场需求地理分布,市场预测,市场细分,变量选择,制订销售目标,目标市场选择,011210,23,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第23页,细分市场选择二,建立临工细分市场决议变量体系,使用那些指标划分细分市场,各个指标划分不足,依据不一样指标组合所划分不一样细分市场容量、消费模式、偏好、地理分布、自然环境等详细特征,细分市场选择,市场预测,市场细分,变量选择,制订销售目标,目标市场选择,011210,24,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第24页,细分市场选择三,确定今后销售目标,选择市场份额、利润或是销售额作为销售目标，没有选作销售目标指标作为次级销售指标作为决议参考,确定今后总销售水平,每一年销售水平目标及年增加率,销售目标完成程度对成本以及企业发展影响,细分市场选择,市场预测,市场细分,变量选择,制订销售目标,目标市场选择,011210,25,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第25页,细分市场选择四,依据划定细分市场和临工装载机和挖掘机销售目标选择要进入目标细分市场,不一样细分市场潜在利润空间,不一样细分市场容量比较,哪些细分市场组合有利于实现销售目标并使相关次级销售指标尽可能最大,细分市场选择,市场预测,市场细分,变量选择,制订销售目标,目标市场选择,011210,26,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第26页,区域市场策略一,区域市场策略,临工装载机和挖掘机在发达市场营销及服务策略,发达市场用户消费行为与消费神理特征分析,发达市场消费需求分析,发达市场销售人员素质要求,发达市场渠道特殊问题,发达市场特殊定价问题,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,011210,27,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第27页,区域市场策略二,临工装载机和挖掘机在成长市场营销及服务策略,成长市场用户消费行为与消费神理特征分析,成长市场消费需求分析,成长市场销售人员素质要求,成长市场渠道特殊问题,成长市场特殊定价问题,区域市场策略,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,011210,28,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第28页,区域市场策略三,临工装载机和挖掘机在衰退市场营销及服务策略,衰退市场用户消费行为与消费神理特征分析,衰退市场消费需求分析,衰退市场销售人员素质要求,衰退市场渠道特殊问题,衰退市场特殊定价问题,区域市场策略,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,011210,29,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第29页,区域市场策略四,临工装载机和挖掘机在新市场营销及服务策略,新市场用户消费行为与消费神理特征分析,新市场消费需求分析,新市场销售人员素质要求,新市场渠道特殊问题,新市场特殊定价问题,区域市场策略,发达市场策略,成长市场策略,衰退市场策略,新市场策略,011210,30,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第30页,定价策略分析一,定价策略分析,装载机三类系列产品和挖掘机成本分析,产品成本组成份析,产品毛利率分析,产品边际贡献分析,产品组合条件下成本和边际贡献,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,011210,31,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第31页,定价策略分析二,销售损益平衡分析,市场普通竞争价格,确定不一样价格水平下盈亏平衡点,确定产品边际贡献为零时销量,包含固定成本平衡销量分析,包含变动成本平衡销量分析,被动变价损益平衡分析,计算各种可能利润改变,定价策略分析,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,011210,32,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第32页,定价策略分析三,确定价格变动对用户购置决议影响,什么样价格变动幅度会影响用户购置临工装载机和挖掘机,价格变动会使用户对产品产生怎样额外要求,竞争对手会对临工价格变动产生什么反应,代理商会对价格变动产生什么样反应,定价策略分析,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,011210,33,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第33页,定价策略分析四,确定适合临工装载机和挖掘机定价方法和定价策略分析,成本加成法适用性分析,生命周期定价法适用性分析,协议价格或谈判定价法适用性分析,细分定价法分析,竞争性信息与有效定价计划,定价步骤与策略,定价策略分析,相关成本及贡,献毛利率分析,损益平衡,销量分析,价格弹性,及敏感度,定价方法选择,011210,34,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第34页,渠道策略分析一,渠道策略分析,探讨四位一体模式在工程机械销售中可行性,适合“四位一体”模式渠道选择,自建销售网络运行成本,自建销售网络扩张成本,组织代理商成本,自建网络与依赖代理商网络风险比较,临工当前资源条件对渠道建设影响,资金、人力、管理水平和管理能力,整合四位一体模式与渠道建设,分销与直销,盈利分析,渠道长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合匹配,011210,35,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第35页,渠道策略分析二,渠道网络复杂程度,怎样微利条件下渠道层级简化，降低利润在渠道上流失，同时确保渠道正常运转，不丢失市场份额,代理方式下层级设计,销售区域大小和规模测算,分企业数量范围确定,代理商数量范围确定,分销与直销,盈利分析,渠道长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合匹配,渠道策略分析,011210,36,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第36页,渠道策略分析三,渠道价格管理与渠道上各个层级利润分布,设计合理利润分配标准,建立渠道各级价格监管体系,违反渠道价格处罚办法,分销与直销,盈利分析,渠道长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合匹配,渠道策略分析,011210,37,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第37页,渠道策略分析四,渠道选择与产品/服务组合关系,渠道需要产品/服务组合方案,产品/服务组合作为整体渠道政策,特定产品/服务渠道设计,分销与直销,盈利分析,渠道长度,和宽度选择,渠道价格及,利润分布,渠道与产品服,务组合匹配,渠道策略分析,011210,38,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第38页,阶段二：销售管理,分销商,盈利模式,分销商销售,区域划分,分销商,选择流程,与分销商,战略协作关系,四位一体连,锁模式分析,专卖店,和连锁经营,直销模式分析,零售终端,价格控制,销售队伍,组织形式,销售队伍,考评,销售队伍,激励机制,销售表格,汇报系统,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,业务流程优化,业务流程,现实状况分析,关键流程识别,销售流程优化,目标流程设计,分销商管理,零售终端管理,销售队伍管理,营销风险防范,011210,39,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第39页,分销商管理一,找出分销商盈利模式,分销商利润组成份析,利差、返点、供给零配件,相关政策调整,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商,战略协作关系,011210,40,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第40页,分销商管理二,分销商地域划分,分销商实力与销售地域大小关系,分销商地域重合性调整,在详细销售区域设置代理商、分销商还是设置分企业,违反企业销售区域划分处理方法,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商,战略协作关系,011210,41,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第41页,分销商管理三,选择分销商依据及流程,分销商选择流程,选择分销商依据,资金实力、网络关系等,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商,战略协作关系,011210,42,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第42页,分销商管理四,与分销商战略协作关系,探讨四位一体模式在工程机械销售中可行性前提下，怎样在分销商处推行“四位一体”,双方协调行动，共同降低库存,怎样组织和利用供销商对市场信息反馈,分销商管理,分销商,盈利模式,分销商,销售区域划分,分销商,选择流程,与分销商,战略协作关系,011210,43,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第43页,零售终端管理一,探讨四位一体模式在工程机械销售中可行性,临工推行“四位一体”模式要素分析,销售计划制订对“四位一体”支持,服务体系对“四位一体”支持,维修与销售对利润影响关系,配件供给及质量对“四位一体”支持,四位一体连锁模式分析,专卖店和连锁经营,直销模式分析,零售终端价格控制,零售终端管理,011210,44,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第44页,零售终端管理二,临工在推行专卖店和连锁经营可行性,布局,在那些地域推行,采取什么方式推行,应该注意问题,怎样处理同小区环境关系,推行目标:销量,品牌,示范,四位一体连锁模式分析,专卖店和连锁经营,直销模式分析,零售终端价格控制,零售终端管理,011210,45,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第45页,零售终端管理三,其它临工能够借鉴直销模式与方法,终端选址方法与销售业绩,终端店面布置标准,终端商品陈列方法,终端管理对品牌直接影响,四位一体连锁模式分析,专卖店和连锁经营,直销模式分析,零售终端价格控制,零售终端管理,011210,46,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第46页,零售终端管理四,临工终端价格控制,终端产品与服务搭售管理,终端整车产品与零配件搭售管理,不一样销售终端价格差异控制,终端冲突协调,零售终端管理,四位一体连锁模式分析,专卖店和连锁经营,直销模式分析,零售终端价格控制,011210,47,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第47页,销售队伍管理一,销售队伍组织、人员配置和运作方式,销售人员汇报方式,销售企业组织结构图,销售企业岗位、部门职责,关键销售人员职位说明书,销售队伍管理,销售队伍,组织形式,销售队伍,考评,销售队伍,激励机制,销售表格,汇报系统,011210,48,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第48页,销售队伍管理二,建立临工销售管理人员(销售经理)考评体系,考评指标确实立,考评指标在不一样地域权重确定,建立临工销售人员考评体系,考评指标确实立,考评指标在不一样地域权重确定,销售队伍管理,销售队伍,组织形式,销售队伍,考评,销售队伍,激励机制,销售表格,汇报系统,011210,49,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第49页,销售队伍管理三,建立临工销售管理人员(销售经理)薪酬体系,薪酬分析,薪酬怎样和考评挂钩,建立临工销售人员薪酬体系,薪酬分析,薪酬怎样和考评挂钩,销售队伍管理,销售队伍,组织形式,销售队伍,考评,销售队伍,激励机制,销售表格,汇报系统,011210,50,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第50页,销售队伍管理四,销售表格规范化,建立销售汇报制度,销售表格和销售管理流程规范是密不可分，这部分在关键流程设计阶段也会包括,建立销售业务汇报系统,设计客户（包含代理商）资料卡片,每个月销售汇报,竞争对手信息搜集系统,每个月投诉汇报,每个月维修汇报,每个月理赔汇报,每个月客户咨询及客户需求分析汇报,销售队伍管理,销售队伍,组织形式,销售队伍,考评,销售队伍,激励机制,销售表格,汇报系统,011210,51,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第51页,营销风险防范一,现有信用政策分析,信用管理诊疗,信用体系和信用政策方案讨论和论证,关于信用政策和方案提议,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,011210,52,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第52页,营销风险防范二,渠道信用政策方案,渠道应收帐款管理,依据客户实际情况不一样确定不一样信用等级,不一样信用额度成本与应收帐款周转收益比较,客户营运资金融资资本成本,确定不一样信用等级信用额度,调整信用等级依据和调整范围,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,011210,53,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第53页,营销风险防范三,建立临工信用管理机制,确定信用等级依据,确定引发财务资本成本改变原因,调整信用标准选择,赊销协议管理,协议文本规范化设计,协议起草、审议、复议流程,协议执行监督机制,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,011210,54,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第54页,营销风险防范四,营销费用使用经济性和有效性提议,总部地域层面营销费用结构百分比提议,装载机和挖掘机营销费用共享性,装载机和挖掘机营销费用使用重点,营销费用流程安排,营销费用使用后效果分析,营销费用使用重点问题防范,营销风险防范,现有信用政策,分析,渠道信用政策,信用管理,和控制,销售费用,使用和控制,011210,55,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第55页,关键业务流程一,业务流程描述方法培训,业务流程描述,划分业务流程，确定业务流程清单,对流程主要性进行排序,业务流程现存问题分析和管理诊疗,关键业务流程,业务流程,现实状况分析,关键流程识别,销售流程优化,目标流程设计,011210,56,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第56页,关键业务流程二,现有流程按照主要性进行排队，识别和新业务流程,和山东临工高层和营销部门讨论，关键业务流程范围和诊疗仪件,分析并量化现有流程,关键业务流程各项活动工作时间,关键业务流程各项活动间经过时间,关键业务流程各项任务转手次数,关键业务流程问题分析,关键业务流程,业务流程,现实状况分析,关键流程识别,销售流程优化,目标流程设计,011210,57,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第57页,关键业务流程三,销售流程分析,销售流程优化方案设计,销售流程诊疗方案,销售流程关键流程图设计,关键业务流程,业务流程,现实状况分析,关键流程识别,销售流程优化,目标流程设计,011210,58,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第58页,关键业务流程四,明确业务流程优化设计关键点,标杆瞄准最正确实务,确定总体目标业务流程,目标业务流程优化设计,去除无效及非增值性业务活动,简化全部过于复杂步骤,集成功效，理顺流程,利用先进信息技术,加速流程运转,提升流程运行质量,目标业务流程讨论,关键业务流程,业务流程,现实状况分析,关键流程识别,销售流程优化,目标流程设计,011210,59,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第59页,举例地域代理商选择及确定,初选,调查,与经销商接洽谈判,确定经销商,搜集市场经销商资料,了解经销商行业内经营情况及销售能力和口碑,初步选择待发展和造访经销商,详细研究经销商情况,包含:,销售网络,销售额,资信情况,偿债能力,盈利能力,仓储及服务能力,选择适当经销商,准备详细经销商资料,介绍中天高科销售政策、经销商管理方法,与经销商谈判,依据企业审批流程报上级主管或经理,综合比较与经销商谈判结果确定适当经销商,011210,60,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第60页,举例地域代理商日常管理,更新档案,定时评定,政策执行,经销商扶持,经销商造访,及时更新经销商档案,建立完整经销商档案,信用评定,是否扰乱价格,网络开发评定,销售量评定,回款及时性,送货及时性,扣点,返利,促销小姐支持,业务员支持,与经销商共同参加零售终端谈判,帮助经销商发展下级网络,服务支持,宣传支持,信用支持,销售人员定时造访经销商,定时与经销商一同造访潜在客户,投诉处理,渠道通畅,及时,落实到人,011210,61,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第61页,举例代理商激励一:销售业绩奖励,季度,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,台阶,返利,台阶,返利,10,万,1%,5,万,1%,12,万,2%,8,万,2%,台阶及销售奖,励点,15,万,4%,10,万,4%,进货业绩奖励(占35%):台阶式奖励,考虑到产品销售季节性,提议采取,季度考评,方式,详细台阶指标由企业销售管理部结合各区域市场特征确定,返利百分比仅供参考,销货业绩考评同上,011210,62,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第62页,举例代理商激励二:市场信誉奖励,序号,考评项目,标准,评分,1,价格管理,(现阶段能够暂缓考虑),l,必须按照企业要求,批发和零售价格,l,每发觉一次扣10分,l,累计三次否决全部得分,2,渠道管理,l,严格按照协议中规,定销售区域销售,产品,l,分销商必须在要求,区域内进行批发,供货前必须得到企业,认可,l,零售商必须在要求,零售区域内零售,不得进行批发业务,l,每发觉一次窜货,扣10分,所窜货计,入被窜地域销售额,l,累计三次窜货,取消,年底返利,企业有权,作降级处理或取消,经销商资格,并否决,全部得分,3,促销配合,l,主动配合企业促,销宣传,并提供必要,物质人力支持,l,每季度最少自行组,织二次企业产品,促销活动,l,每少开展一次促销,活动扣除五分,l,累计最高扣除分为,30,分,4,服务,l,送货及时,l,服务投诉,l,每次扣,5,分,l,企业收到下级经销,商投诉或零售终端,投诉一次,扣,5,分,011210,63,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第63页,举例代理商激励三:网络开发奖励,对于主动帮助企业开发市场经销商,设置网络开发奖励.区分一级分销商和二级经销商,详细方法以下:,(注:详细开放数量和奖励金额由企业销售管理部结合地域实际情况确定,),经销商类型,开发数量,奖励,一级分销商,30,50,100,提取,5%,新开发经销商销售额,提取,10%,新开发经销商销售额,提取,20%,新开发经销商销售额,二级经销商,10,20,50,提取,5%,新开发经销商销售额,提取,10%,新开发经销商销售额,提取,20%,新开发经销商销售额,011210,64,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目策划书,第64页,举例营销预算形成与费用控制,同意,申请,否,预算内,预算外,信息分析,市场资讯,销售预测,营销计划,预算形成,修正,上级审批,预算成立,销售企业,大区企业,合理,销售财务部,企业财务部,审批,终止,终止,数据库,去年销售情况,使用,22%,4%,9%,65%,促销活动,公关活动,人员推销,广告,快速消费品各种营销费用百分比经验值,011210,65,SDLG-STRATEGY&MANAGMENT IMPROVEMENT,营销策略与管理项目