跨国企业经营管理实施多角化、一体化.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第六讲,企业多角化、一体化,跨国经营与战略联盟,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第1页,多角化战略,三种看法：,1,、一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不一样行业市场提供产品或服务战略。,2,、企业同时生产或提供两种以上产品和服务战略。,3,、一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不一样产品和服务战略。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第2页,发展历程,1、19世纪中叶20世纪代，GE（发电照明系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等，垂直结合）。,2、1920-1940，19产品种类在5个以上企业所占比重为23.6。到1929年上升为44。,3、1950-1970，高潮,4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第3页,多角化战略类型,单一产品,st,：产品销售额占,95,优势产品,st,：,70,95,技术相关产品,st,市场相关产品,st,市场技术相关产品,st,非相关产品战略：东方不亮西方亮,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第4页,实施多角化,前提：企业拥有剩下资源,规模起点与市场发达程度正相关,行业技术特征,企业名称,所在国,汽车及零部件,金融服务行业,其它行业,通用,美国,79,9,12,（军用）,福特,美国,82,18,克莱斯勒,美国,89,11,丰田,日本,81,19,（机械）,日产,日本,97,3,本田,日本,74,14,（双轮）,12,（农机）,大众,德国,87,8,5,飞驰,德国,68,3,15,（电器）,14,（航空航天）,标志,法国,85,2,13,雷诺,法国,97,3,菲亚特,意大利,69,11,（农机）,20,（机械）,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第5页,多角化优缺点,优点：协同效应、分散风险、增强市场竞争力、市场内部化效应、企业连续增加,缺点：管理冲突、分散企业资源、对管理者素质要求很高、,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第6页,案例1：巨人集团,史玉柱其人：毕业浙大数学系。在深圳读软件科学管理硕士，毕业后到安徽统计局工作。,1989,年带,4000,元钱及研制,M-6401,桌面排版系统又南下深圳，承包了天津大学深圳科工贸发展企业电脑部。开始创业。,用,4000,元做了一个,8400,元广告，“,M-6401,，历史性突破”。,13,天后，赚了,15820,元。一个月后，赚了,10,万元。把这,10,万元全部投入广告，四个月后赚回,100,万元。后潜心研制出,M-6402,文字处理软件系列产品，创建珠海巨人集团。,他提出，只要订购,10,块巨人汉卡，就提供往返路费。全国,200,多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。这么花光了几十万元。结果创造出了,500%,奇迹。一年成为百万富翁，两年是千万，三年成为亿万富翁。,1994,年被评为“中国十大改革风云人物”。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第7页,1993,年，康柏、惠普、,AST,、,IBM,等外国电脑企业进入，中国电脑业走入低谷。史玉柱老本行受到重创。,1994,年提出二次创业。走多元化。进入房地产和生物工程。,房地产方面，珠海建造巨人大厦，,1,亿元资产，建立,18,层，后变为,38,层，,38,层变为,64,层，变为,70,层。预算从,2,亿元增加到,12,亿元。,90,股权是史玉柱个人持有，所以这完全是个人决议。,1994,年,2,月,-1997,年,7,月，史玉柱没有申请过银行贷款，全凭自有资金和卖楼花钱支撑，以后因为资金不足，未能准期完工。,生物工程。完全陌生领域。,1994-1996,年，巨人保健品异军突起。不过整个生物工程全方面亏损，,4000,万。用巨人大厦卖楼花钱投入生物工程，再用生物工程利润支持巨人大厦。结果是“赔了夫人又折兵”。,案例作业：,请分析巨人失败原因。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第8页,一体化战略,定义：,经过资产纽带或契约方式，企业及其业务输入端和输出端企业联合，或与相同企业联合，形成一个统一经济组织，从而到达降低交易费用及其它成本、提升经济效益目标战略。,纵向一体化（,产业链,）、横向一体化（,企业集团或企业联盟,）,纵向一体化：后向一体化、前向一体化,纵向优点：联合经营提升效益、加强内部控制协调、加强信息搜集、节约,交易费用,、稳定了供给链管理、开发新技术、提升进入壁垒。,纵向缺点：提升行业中投资、增加商业风险、资源边际成本递增、后向一体化可能会降低灵活性。,横向优点：实现规模经济、降低竞争对手、巩固市场地位。,横向缺点：协调成本增加、质量难于确保、法律限制（反垄断法）。,案例,2,：光明乳业,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第9页,案例2:快速成长中国乳业巨头,发展历程：从小到大，一帆风顺、龙头地位愈加显赫,（一）立足上海、走向全国,企业前身是上海牛奶集团有限企业。上海农工贸集团是该企业控股母企业。1996年该企业面临资金短缺，引进上实食品控股有限企业（上海实业主要控股子企业）加盟。组建上海光明乳业有限企业。两家企业各占50股权。11月13日，依法变更为上海光明乳业股份有限企业。持股权情况以下：上海牛奶40、上实食品40、上海国有资产经营企业5、大众交通5、东方希望投资5、达能亚洲有限企业5。,在上海市场占据绝对垄断地位。为求更大发展，该企业实施“用全国资源做全国市场，从上海走向全国”战略。从1995年起，企业在上海以外区设置9个销售经营部，建立辐射20多个中心城市销售网络。外地销售额占总数已到达40以上。实施一体化战略。在内蒙呼伦贝尔大草原和黑龙江富裕建立了两个奶源地型合资企业。先后在西安、北京、武汉等城市建立了城市型保鲜奶生产基地和销售基地，并由此开发周围市场。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第10页,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第11页,（二）瞄准方向、突出主业,紧紧抓住液态奶尤其是保鲜奶和超高温灭菌奶发展机会，经过发展液态奶来发展乳业，作响“光明”品牌。,产品,1999,年,1998,年,液态奶,奶粉,果汁,黄油和奶酪,349 331,4865,2029,576,225 891,2584,1512,269,170 394,2133,1182,191,产品,1999,年,1998,年,市场拥有率,名次,市场拥有率,名次,市场拥有率,名次,液态奶,酸奶,奶粉,28.37,12.72,2.14,1,1,13,33.35,13.13,2.93,1,1,8,34.20,12.72,3.56,1,2,6,表,1,光明乳业主要产品产量,表,2,光明乳业主导产品市场拥有率,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第12页,（三）大力发展、抢占龙头,增加速度：连续三年保持高速增加。主营业务收入较1999年增加55.86，实现净利润增加35.52，1999年主营业务收入较1998年度增加33.84，实现净利润36.51。,市场份额：,（1）液态奶各品牌市场拥有率,（2）酸奶乳酸饮料各品牌市场拥有率,（3）奶粉各品牌市场拥有率,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第13页,业绩表现,销售额,利润,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第14页,液态奶各品牌市场拥有率比较,名次,1999,年,1998,年,品牌,拥有率,品牌,拥有率,品牌,拥有率,1,光明,28.37,光明,33.35,光明,34.20,2,三元,13.54,三元,19.43,三元,17.20,3,伊利,3.48,三岛,4.04,佳宝,3.25,4,辉山,3.12,卫岗,3.13,华西,2.96,5,三岛,2.85,华西,2.95,三岛,2.57,6,卫岗,2.72,辉山,2.94,香满楼,2.49,7,琴牌,2.56,佳宝,2.77,全佳,2.24,8,天友,2.22,琳琳,2.12,卫岗,2.18,9,佳宝,2.21,燕塘,1.93,辉山,1.91,10,琳琳,2.10,香满楼,1.86,琳琳,1.88,11,帕玛拉特,2.08,全佳,1.68,乐百氏,1.54,12,华西,2.03,伊利,1.26,燕塘,1.31,13,金龙,1.99,东方,1.23,东方,1.18,14,海河,1.60,乐百氏,1.22,扬子江,0.96,15,燕塘,1.39,扬子江,1.14,伊利,0.32,16,梦思得露,1.16,帕玛拉特,0.81,帕玛拉特,0.25,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第15页,酸奶乳酸饮料各品牌市场拥有率比较,名次,1999,年,1998,年,品牌,拥有率,品牌,拥有率,品牌,拥有率,1,光明,12.72,光明,13.13,乐百氏,14.28,2,乐百氏,7.80,乐百氏,10.63,光明,12.72,3,三元,6.74,三元,6.72,娃哈哈,8.96,4,达能,6.70,达能,6.66,佳宝,7.98,5,娃哈哈,3.83,娃哈哈,6.14,达能,5.13,6,卡夫,2.88,卫岗,3.09,辉山,4.19,7,海浪,2.85,卡夫,2.83,三元,4.18,8,卫岗,2.69,优诺,2.50,卡夫,3.34,9,天友,2.20,新南洋,2.21,优诺,2.79,10,友芝友,1.95,全佳,2.16,卫岗,2.13,11,帕玛拉特,1.91,佳宝,2.03,东方,1.98,12,优诺,1.89,辉山,2.03,帕玛拉特,1.94,13,佳宝,1.82,东方,1.45,全佳,1.59,14,辉山,1.82,帕玛拉特,1.39,新南洋,1.21,15,欣愉燕塘,1.66,友芝友,1.30,伊利,0.29,16,伊利,1.65,伊利,0.87,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第16页,奶粉各品牌市场拥有率比较,名次,1999,年,1998,年,品牌,拥有率,品牌,拥有率,品牌,拥有率,1,雀巢,15.13,雀巢,14.33,雀巢,14.81,2,惠氏,11.43,惠氏,9.78,安怡,8.21,3,多美滋,10.29,安怡,8.68,惠氏,5.28,4,安怡,6.53,多美滋,6.85,荷兰乳牛,4.06,5,美赞臣,5.71,荷兰乳牛,4.67,多美滋,3.90,6,齐梅,4.31,齐梅,3.44,光明,3.56,7,伊利,3.73,秦俑,3.16,扬子江,3.27,8,三鹿,3.01,光明,2.93,红星,2.95,9,完达山,2.88,完达山,2.88,秦俑,2.81,10,秦俑,2.85,红星,2.69,齐梅,2.60,11,康必奶,2.63,扬子江,2.65,完达山,2.06,12,雅塔,2.26,伊利,2.61,三鹿,1.62,13,光明,2.14,三鹿,2.18,伊利,1.43,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第17页,光明大事记,19少数农民开始在租界出售水牛或黄牛牛奶，但当初牛奶仍是有钱人营养品。出现英商可牛奶企业。,1949年前因为当初美国剩下奶粉充满市场，加上通货膨胀，纸币贬值，出现了杀牛养牛困境，上海奶牛业已趋于十分困难境地。,1949-1956年生产自救，维持牧业、乳制品低水平发展。,1949年益民一厂成立，主要进行奶粉生产。,1952年江泽民同志出任益民一厂厂长。在其任职期间，注册光明品牌。,1956年上海市农业局正式成立上海市牛奶企业，它是接管、整理官僚资本以及个体农场主公私合营结果。主要产品是液态奶和少许黄油、酸奶。,1956年因为益民厂生产奶粉但无奶源，而上海市牛奶企业有牧场，于是在全市产业调整中益民厂奶粉生产全部归口到上海市牛奶企业。,1958-1978年在计划经济下，上海市牛奶企业牛奶供不应求。其生产按奶源开展，产品以奶粉为主，并维持液态奶少许生产。,之后间，上海市牛奶企业为全国各地同行提供大量参观、考查和学习机会,1978-1992年改革开放开始，上海市政府着手处理上海人民喝奶难实事工程。光明品牌产品由奶粉转为液态奶，企业先后建立了九个乳品厂，建立了多个品牌。,1992年制订企业发展战略构想：以市场为导向，创国内一流，与国际接轨，外引内联，立足上海，服务全国，面向世界。,1992-1995年进入社会主义市场经济，从前供不应求情况变为供大于求，市场竞争非常激烈。牛奶企业进行内部专业化分工，集约化经营：-提出国内一流，国际接轨口号-统一品牌-统一销售队伍-成立营销部,1995年制订走向全国战略：依靠上海，走向全国，与国际接轨，将企业建成全国一流、最大乳品、食品企业和全国奶牛育种中心之一。,1996年上海市牛奶企业和香港上实控股企业50对50组建上海光明乳业有限企业。-财务制度按国际财务规范运作-考究投资回报,1997年制订光明牌品牌战略。,1998年制订新发展战略：,-地方性生产品销售企业全国性品牌增值企业-打破系统、区域、全部制界限，推进奶业产业化-实现生产经营与资产经营优势组合-在黑龙江、内蒙古设生产基地,1999年光明成为全国著名品牌：-在北京、西安、武汉建生产机构-在全国大部分省份建销售机构-推行ERP项目-争取上市,转制成为股份企业,年 上市成功,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第18页,资产质量、盈利能力较强、财务情况良好,行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高枕无忧,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第19页,盈利能力分析,指标名称,1月6月,1999,年,1998,年,主营业务收入（万元）,160 454.06,227 982.87,146 271.92,109 287.07,主营业务利润（万元）,50 032.14,69 281.96,38 143.09,25 703.11,营业利润（万元）,10 058.7,15 165.16,9475.69,5353.02,利润总额（万元）,10 403.09,12 975.68,9068.05,5649.10,净利润（万元）,7565.39,10 423.52,7691.61,5634.44,销售净利率,4.71,4.57,5.25,5.16,总资产收益率,4.03,7.04,7.14,6.16,净资产收益率,14.00,20.65,12.73,10.61,财务情况分析,项目,.12.31,1999.12.31,1998.12.31,总资产（万元）,148 889.16,107 737.82,91 533.23,负债（万元）,93 971.02,46 718.95,37 889.28,资产负债率,63.11,43.34,41.4,股东权益（万元）,50 473.94,60 434.84,53 113.36,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第20页,企业集团,定义：,以一个实力雄厚大型企业为关键，以,产权,（资本）联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，含有,多层次结构,、以母子企业为主体、,多法人,、,经济联合体,。,类型：,母子企业关系,组织结构,分清投资中心、利润中心、成本中心界限,矩阵式企业集团,案例,3,：春兰集团矩阵管理,母企业,子企业,孙企业,银行,中心企业,其它金融机构,综合商社,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第21页,跨国企业组织结构,国际化战略,总经理,母企业职能部门,国内业务部,国际业务部,海外子企业,1,海外子企业,2,海外子企业,3,总经理,母企业职能部门,产品,1,产品,2,海外子企业,1,海外子企业,2,海外子企业,3,产品,3,总经理,母企业职能部门,亚太部,北美部,子企业,1,子企业,2,子企业,3,欧洲部,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第22页,总经理,母企业职能部门,地域副总经理（欧洲）,产品,2,副总经理（欧洲外）,子企业,2,子企业,1,子企业,3,子企业,2,子企业,1,子企业,3,子企业,2,子企业,1,子企业,3,产品,1,副总经理（欧洲外）,总经理,母企业职能部门,生产副总经理国内外制造厂,财务副总经理国内外财务机构,销售副总经理国内外销售机构,总经理,母企业职能部门,产品,1,部,子企业,1,子企业,2,子企业,3,产品,2,部,子企业,4,子企业,5,子企业,6,产品,3,部,子企业,7,子企业,8,子企业,9,国内事业部,欧洲事业部,北美事业部,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第23页,跨国战略选择,区位选择：,企业资源情况、专有竞争优势、营销能力,目标市场：,进入方式：,商品出口、技术转让（特许经营）、协议安排、直接投资,技术转让,又称为许可证贸易。指企业（许可方）与另一国企业（被许可方）签署许可证协议，授权国外企业使用本企业专利、专有技术、设备、工艺、商标或其它知识使用权，由国外企业进行生产和销售，企业按被授权者销售额收取一定百分比费用和酬劳，许可方式有独占许可，排他许可，普通许可等。,协议安排又称为“非股权安排”。包含制造协议、工程项目协议、交钥匙工程、国际分包协议、劳务输出协议等。,直接投资：用股权控制方法直接参加东道国企业生产经营，并对该企业经营管理有一定控制权投资活动。包含合资、合作和独资。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第24页,（一）,企业国际化经营动机,2月18日，中国管理软件老大用友企业放出豪言：力争在成为亚洲最大管理软件企业。年，用友要进入全球管理软件厂商第一梯队，成为世界级软件企业。也是在同一天，中国硬件老大联想企业在中国香港公布其2003财年第三财季不太如人意业绩时再次重申国际化和多元化战略。一时间，中国IT企业国际化呼声高涨起来。与此同时，中兴通讯拿到了价值500万美元伊拉克战后重建合约。而中国国际化“老字辈”家电企业胃口早就不满足于中国市场。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第25页,这一局面正是眼下中国经济真实写照：加入WTO如预想中那样加速了中国市场国际化步伐，全球资本、人才、技术等资源在此集结准备开发这一巨大市场。与此同时，伴伴随改革开放成长起来中国企业更近距离感受到竞争对手存在和强大，也更深刻意识到自己所处相对弱小位置。中国企业对国际性竞争冲击感知，自中国加入WTO以后变得前所未有明晰和实在。,把当今中国放到经济全球化背景中去考虑，就会认识到今天我们要了解“国际化”，应该是用怎样一个心态和视角。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第26页,要不要搞国际化，在过去代表着一个企业发展路径选择，而在今天，已不再是选择题而是问答题。全球,500,强中,400,强云集于此，中国市场本身就是一个最大正在国际化市场，竞争环境早就不再是全运会、亚运会而是奥运会。企业根本上是一个有机整合资源以供产出经济组织，在国际企业穿梭行走利用全球资源之时，我们企业还要固守内外之藩篱，无疑是坐井观天。从这个意义上讲，是一个世界意识，未来中国主流国际化企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级“国际型企业”组成。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第27页,当本身所在市场变成全球最大国际化市场，中国企业不得不思索，资源全球流动开放性市场结构中，我们怎样立足？与这些环伺强敌相比，缺钱、缺人才、缺技术、缺管理、缺规模中国企业拿什么跟人竞争？今天行走在“国际化”道路上中国企业，即使和索尼、三星而不是,IBM,、微软相比，也只能算是弱小以后者。商场如战场，在与自己偶像同台竞技时，我们该选择怎样竞争路径和武器？,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第28页,是退缩、逃避，还是尝试、还击？张瑞敏说，“我们不出去，他们就会进来”；而柳传志说，“让戴尔知道谁是联想、谁是杨元庆”。尽管可能只是一个雄心壮志，但王文京对未来十几年中国一定会涌现几个“世界级”软件企业预言，更代表了今天大多数中国企业领导人对“怎样把企业深入做大、做强”主动思索。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第29页,不停遭受“反倾销诉讼”暗示着中国企业探索多年国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”时代不一样，在经济全球化今天，需要换一个心态和视角去了解中国企业国际化进程,不但是出口几吨商品，不但是收购几个国际企业，也不但仅是有选择进驻海外市场，国际化开始从口号、理想演化成战略，进而成为一些企业本身有机组成一部分。未来中国主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样，由一批世界级“国际型企业”组成。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第30页,企业国际化动机,一、扩大销售,二、获取资源,三、经营多元化,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第31页,国际化是企业扩张需要,青岛海尔集团从,1998,年开始重点实施国际化发展战略，当前海尔在全球共有,8,个海外贸易企业；在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地域建立了,12,个生产工厂，还有,10,个工厂在建。青岛海信集团现已初步具备了全球性大企业雏形，在南非、巴西、印尼、美国、日本等国有,7,个控股海外子企业，并在南非投资,374.5,万美元建立合资工厂，另外还在印尼投资,100,万美元，合资建设电视机生产厂。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第32页,深圳康佳集团在印度投资,900,万美元组建合资企业，生产彩电、冰箱、视听和通讯产品，另外还在墨西哥和印尼投资建厂。广东,TCL,集团已在越南投资,1000,万美元建立彩电生产工厂，有,50,万台年生产能力，已占越南,10,市场份额。另外还在印度合资建厂，占当地,7,市场份额。广东科龙集团当前正在马来西亚和印度建立生产企业。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第33页,青岛啤酒企业探索海外建厂、定牌生产已在法国、加拿大、美国、澳大利亚建立了分企业。深圳华为技术有限企业承建了香港和记电信网、肯尼亚国家智能网、泰国移动智能网。在全球,40,多个国家建立了市场分支机构，并在巴西和俄罗斯投资,8000,万美元，合资建立两个生产工厂。深圳中兴通讯股份有限企业投资,100,万美元建立合资控股中兴通讯巴基斯坦生产工厂，还在刚果经营移动通信、国内长话、国际汇接等通信业务。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第34页,我国企业国际化经营现实状况与特点,中国企业国际化经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于国际化经营初级阶段。经营方式包含了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到,1998,年底，中方海外投资存量,63.3,亿美元，在全球比重微不足道。中国企业国际化经营展现出以下特点：,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第35页,行业与区域分布,中国企业跨国投资区域分布（含港澳地域）,地域 投资额（亿美元）百分比（,%,）,我国港澳地域,35,9 59,北美洲,8,9 14,大洋洲,4,5 7,亚洲,3,7 6,欧洲,3,2 5,非洲,3,1 5,拉丁美洲,2,5 4,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第36页,当前，中国企业跨国经营活动涉足,160,个国家和地域，从行业分布看，中国在海外投资行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。,从地域分布来看，展现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地域。原因是地理位置和人文相近，相对而言风险较小，开拓市场比较轻易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地域往往更轻易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年显著增加，且占了相当大比重。这也反应出发达国家成为发展中国家东道国地位主要性日益增强。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第37页,跨国投资主体结构,当前中国企业跨国经营主体有四类：,（,1,）外贸专业企业和大型贸易集团。如中国化工进出口总企业，中国电子进出口总企业等。这些贸易大企业优势是长久从事进出口贸易，逐步形成了含有一定规模海外市场网络，掌握熟练营销技巧，有灵通信息系统，稳定业务渠道，融资便利。这类贸易性大企业是中国企业海外经营主力。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第38页,（,2,）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团企业、格兰仕集团等著名企业。这类大型生产性企业从事跨国经营优势是，有外贸经营权，有相对成熟生产技术和一定研究与开发能力，在国内有庞大生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资普通都是避开国际大跨国企业锋芒，在国际市场不一样部分，技术不一样层次，生产不一样工序，产品不一样类型上向国际市场渗透。这些企业跨国经营战略大多是在,20,世纪,90,年代中期以后提出，并逐步实施。因为他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有显著竞争优势，因而这类生产性企业集团海外经营起步虽晚，但正以较快发展速度向海外扩张。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第39页,（,3,）大型金融保险多功效服务企业包含中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团企业等。这些企业资金雄厚，提供专业化服务，有良好信誉，经营规模较大。,（,4,）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体全部制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业跨国经营中占有不可忽略地位，而且近年来发展快速。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第40页,我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国跨国企业开始国际化时，其行业国际市场中已充满了跨国企业，而且这些企业关键技术主要是从外国引进，基本属于后发展型跨国企业。所以我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息获取；在组织形式方面，较多采取部分股权；在跨国经营区域选择方面，往往优先选择与本国“相近性”较大国家和地域，这种“相近性”包含地理上和经济文化等方面。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第41页,（二）企业国际化理论,一个企业怎样经历国际化过程而成为一个跨国企业呢？这是西方理论界近,30,年来研究热点问题之一。从理论上来探讨企业国际化发展过程普通规律，尽管形成了许多派别、学说，实际上总是围绕两个最基本问题展开，一是怎样描述企业国际化过程连续性或阶段性，二是企业国际化成长和发展动因是什么。,国际上代表性理论体系主要有：,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第42页,1,、企业国际化发展阶段理论,一个国家总体经济发展水平不但决定着出口该国商品种类，也影响着投资类型和方向。一国经济发展水平划分体系有六阶段法和四阶段法。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第43页,罗斯托,“,6,阶段划分法,”,（,1,）传统社会阶段,社会以农业生产为主,自给自足自然经济,几乎极少有进出口贸易。,（,2,）起飞前夕阶段,社会开始出现工业，主要是以吃穿等基本消费品工业为主，纺织业是古典主导产业。,（,3,）起飞阶段,这是一个非常主要阶段，这时经济开始快速发展，普通以几个主导产业如钢铁、电力带动发展。,（,4,）趋向成熟阶段,这时产业主要以耐用消费品工业为主导产业，如汽车、家电等。,（,5,）高度消费阶段,人们生活水平普遍提升、消费能力快速扩大，耐用消费品基本普及，第三产业开始快速发展。,（,6,）追求生活质量阶段,经济高度发达，人们开始追求享受型生活，第三产业如服务、咨询业成为主导产业。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第44页,菲利普,科特勒“,4,类型划分法”,（,1,）维持生存型：这些国家大部分人从事农业，自给自足。很小进行商品进出口。,（,2,）原料出口型：这些国家拥有一个或几个丰富自然资源，国家收入起源这些资源出口，主要消费品依赖于进口。,（,3,）工业化型：这些国家制造业在国民生产总值中占比重达,10%20%,。,（,4,）工业经济型：这些国家经济非常发达，是制成品和资本品主要出口国，这些国家消费多样化、个性化，商品进出口量也很大。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第45页,2,、,企业国际化网络理论,瑞典学者应用网络理论，提出了企业国际化网络模型。网络理论认为企业群体在特定产业内从事生产、销售、服务等活动组成了彼此相互依存性，这种依存关系决定了“单个厂商生存依赖于其它企业所控制资源，企业是经过其在网络中地位来得到这些外部资源”。企业国际化是企业在国际市场中逐步建立、发展和完善网络关系过程，企业国际化程度决定了其在国际市场网络中地位。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第46页,3,、,企业国际化四要素理论,丹麦学者托宾,佩德森和本特,比特森于,1998,年提出企业国际化四要素理论认为，企业组织成长是一个逐步发展过程，决定企业国际化成长过程主要是由四个原因影响：,（,1,）市场知识：企业组织成长是其对国际市场知识积累、同时发展过程；,（,2,）资源：企业组织成长是随同其掌握资源扩大，国际化能力增强过程；,（,3,）市场拥有率：企业组织成长是伴随其市场拥有率提升而不停扩张过程；,（,4,）产业内竞争：伴随企业所处产业内竞争程度加剧，企业加强对海外市场争夺，国际化进程加紧。,企业国际化四要素理论关键观点是企业国际化速度和程度取决于企业内部资源以及企业外部市场两个方面综合作用结果。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第47页,（三）企业国际化战略模式,1,、国际市场组合战略模式,2,、赢利,正当性模式,3,、价值链模式,4,、横向、纵向和混合发展模式,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第48页,1,、国际市场组合战略模式,投资,/,成长,控制,/,多元战略,选择战略,丰收,/,多元组合,/,许可证,竞争优势,高,中,低,高,中,低,国家,吸引力,产品竞争优势,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第49页,哈雷尔（,Harrell,）提出了国际市场组合战略模型。纵坐标为国家吸引力，表示一国市场规模、市场发展速度、政府管制类型及程度以及经济、政治等各种原因综合而成吸引力；横坐标为产品竞争优势，指是产品市场份额、适应性、边际贡献及市场支持等优势。经过组合，得到四种战略：投资,成长战略、控制,多元合资战略、选择战略、丰收,多元组合,许可证战略。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第50页,2,、赢利,正当性模式,与上述思绪不一样，本模式主要考虑赢利性和正当性两个指标。横坐标赢利性是指国际经营活动能为企业带来收益增加、成本降低或稳定性增加；而纵坐标正当性则是指国际性经营活动与东道国法规、政策、文化、习惯等环境要素适应程度。,地域中心主义,多中心主义,本国中心主义,全球中心主义,首要,次要,首要,次要,正当性,赢利性,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第51页,四种战略：,（1）本国中心主义：以本国为关键，集中控制本国管理人员与技术等，完全当地化；,（2）多中心主义：它努力使分企业或子企业适应该地经营环境，管理分散。,（3）地域中心主义：它按一定区域划分和配置资源，管理既集中有分散。,（4）全球中心主义：它在全球范围内配置资源，管理又集中又分散，但形成网络。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第52页,案例：沃尔玛全球化和当地化,沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店数量仅占全部商店1%，到已经增加到25%，两年之后又增加到27%。从1996年至，该企业销售增加中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气2001和年，海外经营对企业销售贡献也到达了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了经过美国国内市场取得两大关键资源。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第53页,第一，沃尔玛与宝洁企业、,Soup,、,Clorox,、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐、,Pfizer,及,3M,等供货商巨头保持亲密供销关系，从而为沃尔玛海外连锁店提供了高效供货渠道。,第二，沃尔玛还能够利用其完善国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（,1991,年）、巴西（,1994,年）、加拿大（,1994,年）与阿根廷（,1995,年）作为海外发展突破口。这当然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为靠近，同时也是因为这些国家还是美洲最大四个经济体，为零售业提供了巨大发展前景。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第54页,到了,1996,年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低购置力为沃尔玛这么廉价折扣零售商提供了巨大发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第55页,首先，沃尔玛在,1992,和,1993,年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商,Ito-Yokado,和,Yaohan,签署了低价商品购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在,1994,年，沃尔玛经过与总部设在泰国,C.P.Pokphand,集团组建合资企业，成功进入香港市场，在香港开设了三家,Value Club,会员制折扣商店。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第56页,而后，沃尔玛在深圳连续开店,5,家，却连续,5,年没有向其它中国城市扩张，而是进行了长达,5,年当地化建设。因为中国政策环境和市场环境都不宜大规模购并或扩张。沃尔玛隐忍就完全能够了解了。但这,5,年，恰恰为他赢得了一支本土化团体和本土化运行经验。并不急于赢利沃尔玛（中国）企业，把更多眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品充分熟悉，直到放量采购上。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第57页,年，其采购规模已到达130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到，他才放开了异地开店步伐。而在其充分当地化人力资源和全球采购资源支持下，能够说沃尔玛比其它外资零售企业更可怕。因为他庞大采购实力，足以支持他在任何一个中国城市保持长久不赢利水平而最终占领市场，最终用购并和改造伎俩把自己直接对手吃掉。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第58页,对案例评述,沃尔玛在中国本土化战略做得比很好。1996年，沃尔玛在深圳开设了亚洲第一家购物广场和山姆会员商店，截至已在中国开设了26家分店。当前沃尔玛中国企业经营商品95来自当地，其在中国采购以每年20速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大供给商之一。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第59页,在中国，沃尔玛在华南以深圳为中心、西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心区域发展格局已经初步形成。，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。沃尔玛已在东北和珠三角布点，并开始设点华东地域。走出珠三角，加紧在中国布点速度和范围，无疑是沃尔玛中国企业今后重点。,本土化就是沃尔玛国际化保障。他在中国做法最好验证了他这一策略：,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第60页,管理团体本土化,1996,年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了整整,8,个月时间对其主管级以上管理层进行系统培训。尽管到当前为止，沃尔玛决议层基本上依然是美国人，但它希望在今后几年，创建由当地人员管理团体，这些当地管理人员将负责当地人力资源、财务及营运。人才当地化是沃尔玛管理基础。当地员工对当地文化、生活习惯比较了解。在运作时，还知道节约成本，所以人员和管理当地化能增强企业竞争力。当前，整个沃尔玛中国总部外籍管理人员占中国全部员工,1%,，并正在向当地化发展。,跨国企业经营管理实施多角化、一体化,第61页,采购本土化,“采购中国”是沃尔玛中国发展战略一部分。本土化采购不但能够有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界关系，可谓一举两得。沃尔玛中国企业经营商品有95%以上是由中国生产。，沃尔玛在中国直接采购和经过供给商间接采购中国产品总额，超出了任何一家外贸出口企业业绩。假如按照每个工业职员年均产品销售收入12万人民币计算，沃尔玛企业采购额相当于处理