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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,zidong,国防费哈,fjls,ALL RIGHTS RESERVED BY GMCC,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。不能作为科学依据。,QC小组活动的组织工作,1/107,1,一、QC小组特点,1、QC小组概念,2、QC小组性质,3、QC小组特点,（1）显著自主性,（2）广泛群众性,（3）高度民主性,（4）严密科学性,QC,2/107,2,二、QC小组活动宗旨,1、提升职员素质，激发职员主动性和创造性,2、改进质量，降低消耗，提升经济效益,3、建立文明、心情舒畅生产、服务、工作现场,“5S”整理(Seiri),整理(Seiton),清扫(Seiso),清洁(Seiketsu),素养或修身(Shitsuke),3/107,3,三、QC小组组建,1、组建标准,自愿参加，上下结合,实事求是，灵活多样,2、小组注册登记：,每年进行一次,知 识,态 度,个 人 行 为,群 体 行 为,时间,难度,参加性改变程序图,4/107,4,四、QC小组活动,（一）活动基本条件,1、领导层思想重视，行动支持,2、群众有认识，有要求,3、培养一批QC小组活动骨干,4、建立、健全QC小组活动规章制度,（二）活动程序,1、基本程序,PDCA循环四个阶段八个步骤,5/107,5,2、详细活动程序：,四个阶段十个步骤,6,1、选择课题,2、现实状况调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制订对策,7、按对策实施,8、检验效果,9、巩固办法,10、总结和下一步打算,目标到达?,P,D,C,A,否,是,6/107,6,1、选择课题,课题起源多样：指令性，指导性，自选,选题要有依据：,上级要求（方针、目标、任务、指标）；,现存问题（技术、管理）；,用户意见和期望；,小组组员一致认可,选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等）,选题宜小不宜大,课题能以特征值表示，且有可比性,7,7/107,7,大厦出入管理控制系统,住户视像会议系统,办公室文件处理系统,上落货区防撞保护装置,梯级防滑及反光标识,力所能及,53,45,48,53,53,实效可量,51,50,54,31,28,需时适中,52,43,36,53,50,团体精神,53,48,46,24,33,成本收益,55,49,37,29,35,推 广,50,45,32,24,30,总 分,314,280,253,214,229,项目,标准,选题举例,（小组共12人，每人每格最高分为5分，汇总成此表）,8,8/107,8,课题名称举例,降低寻呼机返修率；,提升口腔溃疡治愈率；,降低国内出港航班责任延误率；,缩短行包交付时间；,降低复印纸消耗；,提升循环水系统制冷温差；,提升国产皮鞋销售百分比；,9,9/107,9,2、现实状况调查,要用数听说话，为目标设定提供依据,从已经有原始统计和统计报表搜集,到现场实地测量或调查,搜集数据应与课题相关：,数据要有客观性,要有时间约束,对数据要分类整理，以找出症结,10,10/107,10,举例,课题：降低某塑料制品不合格率,从已经有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺点种类和数量，形成了XX制品缺点统计表和排列图。,序号,缺点类别,发生频数,频率%,累计频率%,1,顶部充不满,108,60,60,2,气 孔,40,22.2,82.2,3,成型不良,14,7.8,90,4,表面疵点,7,3.9,93.9,5,色斑,4,2.2,96.1,6,变形,3,1.7,97.8,7,其它,4,2.2,100,累计,180,100,XX不合格品缺点统计表,11,11/107,11,XX不合格品缺点排列图,12,0,20,40,60,80,100,120,140,160,180,0,80%,60%,40%,20%,100%,顶部,充不满,气孔,成型,不良,表面,疵点,色斑,变形,其它,108,40,14,7,4,3,4,60%,82.2%,90%,93.9%,96.1%,97.8%,频 数,12/107,12,3、设定目标,目标要量化,并与课题一致,目标值不宜多，通常是1个,目标值要有依据：水平对比、测算分析,举例：如前例,课题：降低XX制品不合格率,1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目60%。,小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：,8%（1-60%）=3.2%,该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%,13,13/107,13,4、分析原因,要针对课题症结分析原因,集思广益，找出可能存在全部原因,逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策,“5M1E”是展示原因全貌类别,人（Man）,设备（Machine）,材料（Material）,方法（Method）,测量（Measure）,环境（Enviroment）,14,14/107,14,举例,机器,人,测量,材料,方法,执行,工艺差,未按要求换刀,不知要求,知道不执行,未按要求自检,知道,不执行,不知,要求,刀具,夹具,直径小,磨损快,刀片硬度低,压不紧工件,油压低,回转,工作台,回转精度差,锁不紧,主轴,窜动大,量具不准,未用标准环校验,缸孔,余量大,硬度高,切削用量,进给快,转速低,间隙,留量大,切削液,粘度大,基座缸孔直径小,某QC小组针对产品“基座”在四工位回转工作台组合机床上加工生产缸孔直径小问题分析原因，其因果图以下：,15,15/107,15,16,16/107,16,按因果关系整理成关联图以下：,直径超差,粗糙度低,磨削工艺,不好,砂轮,粒度粗,砂轮选择,不妥,砂轮,硬度低,进给快,工件转速低,砂轮钝,未及时,修整砂轮,余量大,顶尖磨损,顶尖孔磕伤,测量仪不准,测量仪,未定时校正,砂轮轴承,间隙大,砂轮主轴,跳动大,砂轮振动,砂轮,不平衡,切削液,浓度低,切削液,不好,切削液,流量小,17,17/107,17,5、确定主要原因,应对全部末端原因逐一确认,依据事实、数据，用科学方法确定,（现场测量、试验、察看实物、查阅统计、向当事人调查等）,判定是否主要原因标准是对分析问题影响程度大小,18,18/107,18,举例一,：对3个末端原因进行确认,“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：,测量时间,0:00,9:00,12:00,18:00,实测值,0.3,0.06,0.06,0.02,工艺标准,0.1Mpa,结论,是主要原因,“冷却水管有堵塞物”,现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发觉管内有水垢沉积，管径缩小。,结论：是主要原因。,“操作人员培训不够”,查阅培训统计，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考评，其中3人优异，其余都合格。,结论：不是主要原因,19,19/107,19,下表所列是判定标准不合理实例,末端原因,确认情况,是否要因,面漆质量差,由材料部门把好进料关，可处理面漆质量差问题,否,皮管漏风,小组组员只需花十分钟就可将皮管接好,否,操作不熟练,只要稍加训练，现场人员就能熟练操作,否,操作者有不执行工艺现象,只要加大经济责任制考评力度就能处理,否,举例二,20,20/107,20,6、制订对策,针对每条主要原因，充分提出各种改进对策,对每条原因各种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施对策,“5W1H”是对策表所列内容概括，见下表,序号,主要原因,对策,What,目标,Why,方法,How,责任人,Who,地点,Where,完成日期,When,对策表,21,21/107,21,举例,一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：,要因,对策序号,对策内容,服装款式,陈旧,1,与时装企业联合走代销方式,2,出租柜台，做“新款式”招商,3,调整供货渠道，重新选择供方,4,改变经营结构，变成“妇女时装精品店”,对策综合评价与选择，见表：,要因,对策内容,评 价,综合,得分,选择,对策,有效性,可实施性,经济性,可靠性,服装款式陈旧,1、与时装企业联合走代销方式,5,1,3,1,10,2、出租柜台，做“新款式”招商,5,1,3,5,14,次选,3、调整供货渠道，重新选择供方,3,5,5,3,16,首选,4、改变经营结构，变成“妇女时装精品店”,3,1,1,3,8,22,22/107,22,因为对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供给厂服装销售数据调查分析，提出详细办法。制订对策表以下：,序号,要因,对策,目标,措 施,责任人,地点,完成日期,1,2,服装款式陈旧,调整供货渠道，重新选择供方,适销率80%以上,1、淘汰第11号厂家服装,陈晨,供,方,厂,/6/20,2、稳定1、2、5、8号厂家采购，并责成新款服装开发,杨洋,/6/20,3、将9、10号厂家列为关键供方，增强和供方关系，增大采购量,方芳,/6/30,4、降低6、7号厂采购量，压低采购价，责成马上开发新款服装,袁元,/6/30,5、将3、4号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传,李莉,本店,/7/15,23,23/107,23,7、实施对策,严格按对策表中办法逐条实施，并做好活动统计；,每项对策实施完成，及时确认效果是否到达其目标；,实施过程中可适当穿插相关学习、训练活动。,8、检验效果,全部对策实施完成后，在新生产（或工作）条件下，搜集数据，检验总效果；,与课题目标值进行比较，说明效果；,检验是否有其它方面副作用（安全、环境保护、管理、成本等）；,计算经济效益要实事求是（巩固期净效益）；,也应关注社会效益；,效果要经相关主管部门确实认。,24,24/107,24,9、制订巩固办法,被实践证实有效对策表中方法或实施中方法应纳入相关标准（包含技术标准和管理制度、方法）；,修订标准，应按要求上报主管部门，同意后正式执行；,巩固方法表述应精练、详细、明确，能检验。,10、总结和下一步打算,总结此次课题活动中成功经验与不足；,对小组组员素质方面进行自我评价；,提出下一次活动课题。,25,25/107,25,五、QC小组活动推进,企业应做好五个方面工作：,1、自始至终抓好质量教育，“始于教育，终于教育”；,2、制订企业年度QC小组活动推进方针与计划；,3、提供开展活动环境条件；,4、对QC小组活动给予详细指导；,5、建立健全QC小组活动管理方法,26/107,26,1、整理过程应是QC小组组员共同参加总结提升过程；,2、严格按QC小组活动程序进行整理；,3、结果汇报要重点突出；,4、要条理清楚、简明扼要，多用图表，少用文字；,5、尽可能少用专业性很强名词术语，必须用，要通俗解释；,6、企业情况或小组情况介绍应与此次活动课题相关。,六、结果汇报整理,27/107,27,（一）发表作用,七、QC小组结果发表,1、交流经验，相互启发，共同提升；,2、鼓舞士气，满足小组组员“自我实现”需要；,3、现身说法，吸引更多员工参加QC小组活动；,4、提升QC小组组员科学总结活动结果能力；,5、使评选优异QC小组和优异结果含有广泛群众基础。,（二）发表组织工作,1、发表形式服从于发表目标，不搞一个模式；,2、主动引导听众对发表结果提问和答辩；,3、组织评委教授对结果进行讲评；,4、邀请主管领导参加结果发表会，发挥激励与导向作用。,28/107,28,（三）QC小组怎样发表结果,1、做好发表前准备工作：图片、实物、“预演”；,2、发表人必须是小组活动骨干，以讲为主；,3、发表完成，应礼貌、简练、恰当地回答提问；,4、发表用“道具”应朴实、清楚、简单、实用。,29,29/107,29,（一）评审目标,八、QC小组活动结果评审,1、必定成绩，指出不足，以不停提升QC小组活动水平；,2、表彰先进，落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。,（二）评审标准,1、从大处着眼，指出主要问题,活动程序是否科学,数据是否完整、正确、有效,方法利用是否恰当、正确,2、客观有依据,依据评审标准要求提出评审意见,3、防止在专业技术上钻牛角尖,4、不单纯以经济效益为依据评优,30/107,30,（三）评审标准,八、QC小组活动结果评审,1、现场评审,评审重点是QC小组活动及结果真实性和有效性,2、发表评审,总体评价：结果主要特点，在程序、方法、数据等方面总情况。应着重于必定优点和成绩。,不足之处：详细指出每一个不足点及其依据。,31/107,31,32,QC小组活动结果发表评审表,（修改时间：1月）,小组名称：,课题名称：,序号,评审项目,评审内容,配分,得分,1,选题,所选课题应与上级方针目标相结合，或是本小组现场急需处理问题；,课题名称要简练明确地直接针对所存在问题；,现实状况已清楚掌握，数据充分，并经过分析已明确问题症结所在；,现实状况已为制订目标提供了依据；,目标设定不要过多，并有量化目标值和有一定依据；,工具利用正确、适宜。,8-15,2,原因分析,应针对问题症结来分析原因，因果关系要明确、清楚；,原因要分析透彻，一直分析到可直接采取对策程度；,主要原因要从末端原因中选取；,应对全部末端原因都进行要因确认，而且是用数据、事实客观地证实确是主要原因；,工具利用正确、适宜。,13-20,3,对策与实施,应针对所确定主要原因，逐条制订对策；,对策应按5W1H标准制订，每条对策在实施后都能检验是否已完成（抵达目标）及有没有效果；,要按对策表逐条实施，且实施后结果都有所交待；,大部分对策是由本组组员来实施，碰到困难能努力克服；,工具利用正确、适宜。,13-20,（未完待续）,32/107,32,33,QC小组活动结果发表评审表,（修改时间：1月）,小组名称：,课题名称：,序号,评审项目,评审内容,配分,得分,4,效果,取得效果后与原状比较，确认其改进有效性，与所制订目标比较，看其是否已抵达；,取得经济效益计算实事求是、无夸大；,已注意了对无形效果评价；,改进后有效方法和方法已纳入相关标准，并按新标准实施；,改进后效果能维持、巩固在良好水准，并用图表表示出巩固期数据；,工具利用正确、适宜。,13-20,5,发表,发表资料要系统分明，前后连贯，逻辑性好；,发表资料要通俗易懂，应以图、表、数据为主，防止通篇文字、照本宣读。,5-10,6,特点,统计方法利用突出，有特色，含有启发性。,8-15,总体评价,总得分,（续）,33/107,33,关于“创新型”课题,一、什么是“创新型”课题,“创新型”课题，是相对于“问题处理型”课题而言，是指QC小组组员利用新思维方式，创新方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标课题。,34/107,34,二、“创新型”与“问题处理型”课题区分,项目,问题处理型,创新型,立题,在原基础上改进、提升,从未有过事情,现实状况,要把现实状况调查分析清楚,无现实状况调查，而是研究创新切入点,目标,在原基础上，上升到一个新水平,全新要求,原因分析,针对现存问题症结，分析原因，并找出主要原因,不用分析原因；为抵达预期目标，广泛提出各种方案，寻找最正确方案。,决议依据,用数听说话,评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）,应用工具,以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅,以非数据分析工具为主。,35,35/107,35,三、“创新型”课题活动程序框图,1、选择课题,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最正确方案,4、制订对策表,5、按对策表实施,6、确认效果,7、标准化,8、总结与今后打算,到达目标?,否,是,P,D,C,A,36,36/107,36,五、创新型课题结果发表评审表,序号,评审项目,评审内容,配分,得分,1,选题,1、有没有创新含义；,2、理由是否充分、详细；,3、目标有没有挑战性、量化。,13,20,2,提出方案并确定最正确方案,1、方案提出是否充分、广泛；,2、是否科学评价并选择最正确方案；,3、工具利用正确、适宜。,2030,3,对策与实施,1、按“5W1H”制订对策表；,2、逐条实施，结果有交待；,3、工具利用正确、适宜。,13,20,4,确认效果,1、是否抵达目标；,2、经济效益计算实事求是；,3、结果巩固与推广。,8,15,5,发表,1、资料系统、连贯；,2、以图表为主、易懂；,3、发表以讲为主，回答下列问题简明。,6,10,6,特点,1、课题详细、务实；,2、充分表示小组组员创造性。,0,5,37,37/107,37,QC小组活动的方法,38,38/107,38,一、统计方法基础知识,1、统计方法及其分类,描述性统计方法,推断性统计方法,2、产品质量波动,正常波动随机原因受控状态,异常波动系统原因失控状态,3、统计数据种类,计量数据正态分布,计数数据,计件数据二项分布,计点数据泊松分布,39/107,39,4、统计特征数,（1）表示样本数据分布集中位置,样本平均数,样本中位数,=,（2）表示样本数据分布分散程度,样本方差,样本标准差,样本极差,40,40/107,40,举例：有5个数据分别是3，5，2，3，4,3（5，4，3，3，2）,R=5-2=3,5、两类错误和风险,第类错误：“弃真”，其风险率,第类错误：“取伪”，其风险率,41,41/107,41,二、惯用方法（工具）分类,1、老七种工具,调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图,2、新七种工具,亲和图 树图 关联图 矩阵图 箭条图 PDPC法（过程决议程序图法）,矩阵数据分析法,3、ISO90044质量改进指南推荐方法,排列图 散布图 直方图 控制图 调查表 亲和图 树图 因果图 流程图,水平对比 头脑风暴法,4、简易图表,折线图 柱状图 饼分图 雷达图,42/107,42,三、详细方法介绍,1、调查表,成品抽样检验及外观不合格品项目调查表,批次,产品型号,成品量,（箱）,抽样数,（支）,不合格品数（支）,批不合格率（%）,外观不合格项目,切口,贴口,空松,短烟,过紧,钢印,油点,软腰,表面,1,烤烟型,10,500,3,0.6,1,1,1,2,烤烟型,10,500,8,1.6,1,1,2,2,2,3,烤烟型,10,500,4,0.8,1,2,1,4,烤烟型,10,500,3,0.6,2,1,5,烤烟型,10,500,5,1.0,1,1,1,1,1,250,烤烟型,10,500,6,1.2,1,1,2,1,1,累计,2500,125000,990,0.8,80,297,458,35,28,10,15,12,55,调查者：王XX 日期：,年,月,日,地点：卷烟车间,不合格项目调查表,43/107,43,插头焊接缺点调查表,序号,项目,频数,累计,累计%,A,B,C,D,E,F,G,插头槽径大,插头假焊,插头焊化,插头内有焊锡,绝缘不良,芯线未露,其它,3367,521,382,201,156,120,123,3367,3888,4270,4471,4672,4747,4870,69.14,79.84,87.69,91.82,95.02,97.48,100.00,调查者：吴XX 年 月 日,地点：X企业插头焊接小组,N=4870,44,44/107,44,车型,检验处,车身,工序,检验者,调查目标,喷漆缺点,调查数,2139辆,汽车车身喷漆质量缺点位置调查表,缺点位置调查表,45,颗,45/107,45,频数,1,3,6,14,26,32,23,10,4,2,0.5,5.5,10.5,15.5,20.5,25.5,30.5,35.5,40.5,45.5,50.5,（,g,）,0,5,10,15,20,25,30,35,40,零件实测值分布调查表,调查人：,李XX,调查日期：,XX年XX月XX日,调查数（N）：,121件,调查方式：,依据原始凭证统计,质量分布调查表,46,46/107,46,塑料制品外观质量调查表,47,矩阵调查表,47/107,47,三、详细方法介绍,2、分层法,分层标志,1、人员。可按年纪、工级和性别等分层；,2、机器。可按设备类型、新旧程度、不一样生产线和工夹具类型等分层；,3、材料。可按产地、批号、制造厂、规格、成份等分层；,4、方法。可按不一样工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层；,5、测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层；,6、时间。可按不一样班次、日期等分层；,7、环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；,8、其它。可按地域、使用条件、缺点部位、缺点内容等分层。,48/107,48,表1、按操作者分层,操作者,漏油,不漏油,漏油率（%）,王师傅,6,13,32,李师傅,3,9,25,张师傅,10,9,53,共计,19,31,38,表2、按生产厂家分层,供给厂,漏油,不漏油,漏油率（%）,A厂,9,14,39,B厂,10,17,37,共计,19,31,38,例：某装配厂气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发觉两种情况：,（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不一样；,（2）所使用气缸垫是由两个制造厂提供。于是对漏油问题进行分层分析：按操作者分层，如表1所表示；按气缸垫生产厂家分层，如表2所表示：,49,49/107,49,表3、将两种分层标志结合起来分层,操作者,漏油情况,气缸垫,累计,A厂,B厂,操,作,者,王,漏油,不漏油,6,2,0,11,6,13,李,漏油,不漏油,0,5,3,4,3,9,张,漏油,不漏油,3,7,7,2,10,9,累计,漏油,9,10,19,不漏油,14,17,31,共计,23,27,50,50,50/107,50,三、详细方法介绍,3、头脑风暴法,利用时应注意问题：,明确会议中心议题；,与会者围绕中心议题各抒己见（自由奔放地思索）；,与会者可相互补充意见，步步深入，但禁止批评；,当场无遗漏地统计每个人每条意见；,连续至无人发表意见为止，将统计每条意见重读一遍；,去掉重复、无关观点后进行归纳整理。,51/107,51,三、详细方法介绍,4、亲和图,将每个人每条意见制成一张卡片；,展开全部卡片，并重复阅读几遍；,将内容相近卡片编成一组，并作出“标头卡”；,经几次亲和，便可将原始卡片归纳成亲和图形式。,整理原始语言文字资料方法之一。,1、应用步骤,2、亲和图基本形式,如图所表示：,A,1,A,1-1,A,1-2,A,1-3,A,2,A,2-1,A,2-2,A,3,B,1,B,2,B,3,B,A,52/107,52,领导重视支持,尽可能在工作时间活动,领导参加发表会,把QC小组活动纳入本单位计划,创造学习机会,组织单位内结果发表,发表后要讲评,送小组骨干参加上级组织培训,激励到位,结果与评职称挂钩,结果与评先进挂钩,奖励制度化,推进者主动指导,让大家了解QC小组是怎么回事,教大家知道应怎样开展活动,掌握惯用一些活动方法,会灵活利用惯用方法,齐心协力进取,小组组员能一齐使劲,选题要是小组组员都能干,确定可能到达目标,要主动进取,要有自主性，不依赖他人,要经常保持进取精神,小组内不能有些人光说不干，有些人只干不说,3、举例：,怎样开展好QC小组活动,53,53/107,53,三、详细方法介绍,5、排列图,排列图依据原理是“关键少数，次要多数”；,必须是属于同一分层标志数据，才能在一张图上排列；,“频数”纵坐标能够用“件数”或“金额”等表示；,量值很小项目较多时，可合并为“其它”项，排在横轴最终；,两个纵坐标标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。,1、应用排列图识别改进项目时应注意问题,2、举例：,序号,缺点类别,发生频数,频率%,累计频率%,1,顶部充不满,108,60,60,2,气 孔,40,22.2,82.2,3,成型不良,14,7.8,90,4,表面疵点,7,3.9,93.9,5,色斑,4,2.2,96.1,6,变形,3,1.7,97.8,7,其它,4,2.2,100,累计,180,100,XX不合格品缺点统计表,54/107,54,0,20,40,60,80,100,120,140,160,180,0,80%,60%,40%,20%,100%,顶部,充不满,气孔,成型,不良,表面,疵点,色斑,变形,其它,108,40,14,7,4,3,4,60%,82.2%,90%,93.9%,96.1%,97.8%,频 数,从排列图能够看出，“顶部充不满”缺点是XX不合格品缺点症结所在，必须深入分析其原因，并加以处理。,XX不合格品缺点排列图,55,55/107,55,三、详细方法介绍,6、因果图,针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；,让小组组员充分发表意见，找出可能存在全部原因；,将每人分析每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对策末端原因；,应对分析出来全部末端原因，逐一到现场加以确认。,1、应用因果图对要处理问题分析原因时应注意问题,56/107,56,机器,人,测量,材料,方法,执行,工艺差,未按要求换刀,不知要求,知道不执行,未按要求自检,知道,不执行,不知,要求,刀具,夹具,直径小,磨损快,刀片硬度低,压不紧工件,油压低,回转,工作台,回转精度差,锁不紧,主轴,窜动大,量具不准,未用标准环校验,缸孔,余量大,硬度高,切削用量,进给快,转速低,间隙,留量大,切削液,粘度大,基座缸孔直径小,57,2、举例：,57/107,57,三、详细方法介绍,7、树图（系统图）,1、树图基本形式：,主题,主要类别,组成要素,子要素,主题,主要类别,组成要素,子要素,宝塔型,侧向型,58/107,58,2、应用树图进行原因分析时，思绪与因果图基本相同，应注意问题也相同：,针对一个问题作一张树图，分析其原因；,让小组组员充分发表意见，找出可能存在全部原因；,将全部原因，按因果关系分层次排列，用直线连接，直至可直接采取对策末端原因；,应对全部末端原因，逐一到现场加以确认。,3、树图与因果图应用时主要不一样在于：,树图分析原因层次不受限制，而因果图受图形影响，通常只能分析到第三层或第四层原因；,应用树图时，在问题后面能够不排原因类别，可直接排第一层原因，在原因类别少于两个情况下，比因果图便于应用。,59,59/107,59,4、举例：,60,60/107,60,三、详细方法介绍,8、关联图,1、关联图基本形式：,中央集中型关联图,单侧聚集型关联图,关联图中，表示结果，表示原因，末端原因箭头只出不进。,问题1,7,问题2,8,6,14,13,12,5,2,原因1,9,3,4,11,10,9,5,6,原因1,12,10,2,7,3,4,8,11,14,13,问题,1,问题,2,61/107,61,2、关联图与因果图、树图应用之比较：,工具名称,适用场所,原因之间关系,展开层次,因果图,对单一问题进行原因分析,原因之间没有交叉影响,普通不超出四层,树图,对单一问题进行原因分析,原因之间没有交叉影响,没有限制,关联图,对单一问题进行原因分析,原因之间有交叉影响,没有限制,对两个以上问题一起进行原因分析,部分原因把两个以上问题纠缠在一起,3、举例：,QC小组用“头脑风暴法”对造成“直径超差”和“粗糙度低”两个关键问题原因，充分发表各自意见，共提出20条原因，见下表：,余量大,进给太快,砂轮钝,未及时修整砂轮,顶尖孔磕伤,顶尖磨损,测量仪不准,测量仪未定时校正,磨削工艺不好,砂轮选择不妥,砂轮粒度粗,砂轮硬度大,工件转速低,砂轮振动,砂轮不平衡,砂轮主轴跳动大,砂轮轴承间隙大,切削液不好,切削液流量小,切削液浓度低,62,62/107,62,按因果关系整理成关联图以下：,直径超差,粗糙度低,磨削工艺,不好,砂轮,粒度粗,砂轮选择,不妥,砂轮,硬度低,进给快,工件转速低,砂轮钝,未及时,修整砂轮,余量大,顶尖磨损,顶尖孔磕伤,测量仪不准,测量仪,未定时校正,砂轮轴承,间隙大,砂轮主轴,跳动大,砂轮振动,砂轮,不平衡,切削液,浓度低,切削液,不好,切削液,流量小,63,63/107,63,三、详细方法介绍,9、水平对比,水平对比可用于寻求改进项目和设定改进目标,应用步骤以下：,确定水平对比项目综合项还是单项；过程还是结果（过程输出）。假如是输出，应与用户需要联络起来；,确定对比对象（标杆）公认领先水平；,多渠道搜集相关资料数据，并进行整理、分析；,进行对比，找到改进项目，或确认改进目标。,64/107,64,三、详细方法介绍,10、流程图,1、用途：,经过用流程图描述现行工作过程各个步骤，寻找可改进步骤；,用来描述改进后新工作过程。,2、举例,：,复印文件流程图,开始,接收文件,输入,复印份数,开始复印,机器运转,正常？,装订？,装订文件,整理,结束,纠正错误,重新开始,是,是,否,否,65/107,65,三、详细方法介绍,11、直方图,1、用途：,2、作图应注意问题：,直观显示过程质量情况；,帮助寻找能够改进项目。,样本容量n50，通常取100；,计算组距（h），取测量单位整数倍；,确定分组界限，关键是计算第一组下限：-0.5；,各组频数依据频数分布表中各组频数记号统计；频数记号应按数据表次序逐一数据“对号入座”进入对应组；,作出直方图后，应在图上标出 n、S 三个数值和T,U,、T,L,、M、几条线。,66/107,66,总体形状分析：正常型、异常型；,3、观察分析：,（A）正常型,（B）偏向型,（C）双峰型,（D）孤岛型,（E）平顶型,（F）锯齿型,67,67/107,67,与规格界限进行比较：是否满足设计规格要求。,图例,调整关键点,图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督方法。,（A）理想型,T,L,T,U,M,（B）偏心型,T,L,T,U,M,调整分布中心 ，使分布中心 与公差中心 重合。,M,68,68/107,68,图例,调整关键点,采取办法，降低标准偏差S。,过程能力出现过剩，经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或降低检验频次，以降低成本。,（C）无充裕型,T,L,T,U,M,（D）能力充裕型,T,L,T,U,M,69,69/107,69,（E）能力不足型,图例,调整关键点,已出现不合格品，应多方面采取办法，降低标准偏差S或放宽过严公差范围。,70,T,L,T,U,M,70/107,70,某厂生产产品重量规范要求为1000 （克）。实测数据以下表：,4、举例：,+0.50,+0,43,28,27,26,33,29,18,24,32,14,34,22,30,29,22,24,22,28,48,1,24,29,35,36,30,34,14,42,38,6,28,32,22,25,36,39,24,18,28,16,38,36,21,20,26,20,18,8,12,37,40,28,28,12,30,31,30,26,28,47,42,32,34,20,28,34,20,24,27,24,29,18,21,46,14,10,21,22,34,22,28,28,20,38,12,32,19,30,28,19,30,20,24,35,20,28,24,24,32,40,测量单位：cg,注：表中数据是实测数据减去1000g乘以100简化值。,71,71/107,71,/,0.55.5,5.510.5,10.515.5,15.520.5,20.525.5,25.530.5,30.535.5,35.540.5,40.545.5,45.550.5,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,3,8,13,18,23,28,33,38,43,48,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,合 计,100,1,3,6,14,19,27,14,10,3,3,组号,组界,小,大,组中值,频数统计,f,i,数据统计,年 月 日,频数分布表,频数分布表,72,72/107,72,M,T,T,U,T,L,0,0,.5,5,.5,10,.5,15,.5,20,.5,25,.5,30,.5,35,.5,40,.5,45,.5,50,.5,50,5,10,15,20,25,30,频数,重量（,cg,）,n=100,=,26.6(cg),S,=,9(cg),成品重量直方图,判断：过程能力无充裕,73,73/107,73,三、详细方法介绍,12、散布图,1、作用,应用散布图分析两个原因之间是否存在相关关系，及其相关程度，以利于QC小组质量改进活动。,2、作散布图应注意问题,经过试验，搜集两原因对应数据（X，Y），不得少于30对；,通常把轻易测量或控制原因放在X轴，另一原因放于Y轴，两轴长度大致相等；,两组完全相同数据点子，应以“,”表示,3、举例,某厂测得钢淬火温度与硬度之间成对数据如表所表示。现用散布图对这30对相关数据相关程度进行分析研究,74/107,74,淬火温度与硬度数据,淬火温度 硬度（HRC）,X Y,淬火温度 硬度（HRC）,X Y,序号,序号,46,820,15,45,830,14,51,830,13,53,870,12,52,840,11,53,820,10,42,810,9,51,860,8,50,870,7,59,890,6,54,850,5,45,840,4,48,850,3,56,890,2,47,810,1,49,840,30,50,860,29,52,860,28,46,830,27,54,880,26,50,840,25,57,880,24,54,880,23,53,850,22,44,810,21,44,820,20,49,830,19,55,870,18,55,860,17,48,820,16,75,75/107,75,76,钢淬火温度与硬度散布图,76,810 820 830 840 850 860 870 880 890,X,Y,淬火温度,（,O,C）,硬度,（HRC）,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,76/107,76,4、其相关性判断,对照经典图例判断,X,Y,0,X,Y,0,X,Y,0,X,Y,0,X,Y,0,X,Y,0,（A）强正相关,（B）强负相关,（C）弱正相关,（E）不相关,（F）非直线相关,（D）弱负相关,经典点子云形状图,77,77/107,77,三、详细方法介绍,13、控制图,1、作用,2、种类及其控制界限计算公式。见下表,用于分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）；,用来确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持对应稳定状态；,用来确认某生产过程是否得到了改进。,质量特征值,3,3,UCL,CL,LCL,样本序号,78/107,78,79,控制图,种类及适用场所,类别,名称,控制图符号,特点,适用场所,计量值控制图,平均值-极差控制图,最惯用，判断工序是否正常效果好，但计算工作量大,适适用于产品批量较大工序,平均值-标准差控制图,判断工序是否正常效果好，计算工作量大,适适用于样本容量n10时，产品批量大工序,单值-移动极差控制图,简便省事，并能及时判断工序是否处于稳定状态。缺点是不易发觉工序分布中心改变,因各种原因（时间、费用等）每次只能得到一个数据或希望尽快发觉并消除异常原因,计数值控制图,计,件控制图,不合格品数控制图,较惯用，计算简单，操作工人易于了解,样本容量相等,不合格品率控制图,计算量大，控制线凹凸不平,样本容量不等,计,点控制图,缺点数控制图,较惯用，计算简单，操作工人易于了解,样本容量相等,单位缺点数控制图,计算量大，控制线凹凸不平,样本容量不等,79/107,79,
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