第十二章--沟通与人际交往技能.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第十一章 沟通与人际交往技能,学习目的：,定义沟通；,描述沟通过程；,克服沟通障碍的技术；,人际交往技能的开发,一、理解沟通,（一）什么是沟通,沟通是意义的传递与理解。,需要注意的是，良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义,。,所谓人际沟通，即存在于两人或更多人之间的沟通方式，其对象是人而不是物体。组织范围内的沟通，包括组织沟通的流程、沟通的网络、管理信息系统的改进等。,信息源,反馈,接受者,解码,通道,编码,（二）沟通过程,信息,信息,信息,信息,信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码和解码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会文化系统。,噪声,噪声,（三）沟通方法,1、口头方式最常见的交流方式。如演说、讨论、传闻或小道消息的传播。优点是快速传递和快速反馈；缺点是容易失真。,2、书面方式包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的手段。优点是它持久、有形、可以核实；缺点是往往耗时较多。,3、非言语方式体态语言、语调。,研究者发现，在口头交流中，信息的55%来自于面部表情和身体姿态；38%来自于语调；而仅有7%来自于真正的词汇。,4,、电子媒介电话,、,邮寄、闭路电视、计算机、静电复印机、传真机等一系列电子设备。,东西方在沟通上的比较,东方（如日本）,西方（如美国）,价值观的不同,强调集体主义,强调个人主义,沟通风格,人际间接触比较频繁，而且更多是非正式。,日本管理者针对一件事首先进行大量的磋商，而后才以文件的形式总结已作出的决议。,个体取向，并且直言不讳。习惯于使用备忘录、布告、论文及其他正式的沟通手段。,美国主管为了使自己获得晋升机会或使下属接受自己的决策和计划，常保留机密信息。下级员工也同样如此。,谈 判,日本人以建立关系为开始；,日本人以谈及通则入手；,美国人一开始就切入正题；,美国人一开始就涉及数字和细节问题；,美国人直截了当、不拐弯抹角。,（四）有效沟通的障碍导致失真的因素,1、过滤指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。,2、选择性知觉是指在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择去看或去听信息。,3、情绪极端的情绪体验会阻碍有效的沟通。,4、语言同样的词汇对不同的人来说含义是不同的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。,5、非言语提示。,（五）克服沟通障碍,1、运用反馈很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的，如果运用反馈，则可减少失真率。,2、简化语言管理不仅要简化语言，而且还考虑到信息所指向的听众，以使所用的语言适合于接受者。,3、积极倾听是对信息进行积极主动的搜寻，在倾听时，接受者与发送者都在思考，集中全部注意力。而单纯的听则是被动的。,4、抑制情绪因为情绪能使信息的传递严重受阻或失真。最简单的办法是暂停进一步的沟通直至恢复平静。,5、注意非言语提示注意你的行动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。,案例 沟通的成败,有个妻子要过生日了，她希望丈夫不要再送花、香水、巧克力或只是请吃顿饭。她希望得到一颗钻戒。“今年我过生日，你送我一颗钻戒好不好？”她对丈夫说。“什么？”“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。没意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如钻戒，可以做个纪念。”“钻戒，什么时候都可以买。送你花、请你吃饭，多有情调！”“可是我要钻戒，人家都有钻戒，我就没有，就我贱、没人爱”结果，两个人因为生日礼物，居然吵起来了，吵得甚至要离婚。,也有个太太，想要颗钻戒当生日礼物。但是她没直说，却讲：“亲爱的，今年不要送我生日礼物了，好不好？”“为什么？”丈夫诧异地问，“我当然要送。”“明年也不要送了。”丈夫眼睛睁得更大了。“把钱存起来，存多一点，存到后年。”太太不好意思地小声说，“我希望你给我买一颗小钻戒”“噢！”丈夫说。结果，你们猜怎么样？生日那天，她还是得到了礼物得到了一颗大钻戒。,沟通游戏,目的：增进人际沟通技巧，发挥自己表达优势。,游戏规则：,1、人只能站在写字板后，不可走出，30秒思考时间。,2、描述第一图时，台下学员只允许听，不许提问（单向沟通）。,3、描述第二图时，学员可以发问（双向沟通）。,4、每次描述完时，描述自认为对的人数和实际对的人数。,沟通效果评估讨论,双向沟通比单向沟通更有效，双向沟通可以了解到更多信息，对听者而言：,1、自认为自己来做会做得更好单向沟通时，听的比说的着急。,2、自以为是认为自己做对了的人，比实际做对了的人多。,3、想当然没有提问，就认为是。,4、仅对对方提要求，不反求诸己同样情况下，为什么有人做对了，有人做错了？为什么我们不能成为做对了的人？,5、不善于从别人的提问中接受信息。,对说者而言：,1、要注意听众的兴趣所在。,2、要对所表达的内容有充分的理解与了解。,3、存在信息遗漏现象，要有很强的沟通表达技巧。,4、要先描述整体概念，然后逻辑清晰地讲解。,二、人际交往技能的开发,一项对幸福,500,家公司中的,6,家公司的,191,名总经理的调查发现，对于这些主管来说，导致失败的最主要原因是缺乏人际交往技能。领导才能、沟通技巧及其人际交往技能是有效管理的前提条件。,三、积极倾听技能,（一）主动倾听与被动倾听,1,、主动倾听有效的倾听是积极主动的而非被动的。积极的倾听有四项基本要求：专注、移情、接受、对完整性负责的意愿。,（二）开发有效的积极倾听技能,1、使用目光接触,2、展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3、避免分心的举动或手势。,4、提问,5,、复述,6、避免中间打断说话者,7、不要多说,8、使听者与说者的角色顺利转换,四、反馈技能,（一）积极反馈与消极反馈,积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。,（二）开发有效的反馈技能（掌握六项技能）,1、强调具体行为,2、使反馈不对人。,无论你多么失望，都应使反馈针对于工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人,。,3,、使反馈指向目标,4,、把握反馈的良机,（破窗理论）,5、确保理解,6、使消极反馈指向接受者可控制的行为。让他人记住那些自己无法左右的缺点是毫无意义的。,五、授权技能,（一）什么是授权,授权就是把权力分派给其他人以完成特定的活动。也就是说，将决策的权力从组织中的一个层级移交至一个更低的层级。,（二）授权是放弃权力吗？,如果你把任务全部交给下属，而未清楚阐明下属应该做的具体工作、行使自主权的范围、应该达到的绩效水平、任务完成的时限等要求，你就是在放弃你的职责；如果没有,反馈控制机制以保证出现严重问题时你会知道，授权就意味着放弃权力。,（三）影响授权的权变因素,组织规模、责任或决策的重要性、任务的复杂性、组织文化、下属的才干,（四）开发有效的授权技能,1,、分工明确。,2,、具体指明下属的权限范围。,3,、允许下属参与。,4,、通知其他人授权已经发生。,5,、建立反馈控制机制。,六、训导技能,学习理论家们认为，惩罚可以减少或消除不良行为，却并不一定地导致好行为的出现。然而，惩罚和训导的负面内涵并不能成为取消它的充分理由，它们可以改变员工的行为，也是管理技能中的不可缺少的一个方面。,训导问题的类型与范例,出勤情况：旷工；迟到；滥用病假。,工作行为：不服从；未使用安全设施；酗酒或吸毒。,不诚实：偷窃；欺骗上级；在求职申请中伪造信息。,外部活动：为组织的竞争对手工作；犯罪活动；参与未经批准的罢工活动。,（一）“热炉”规则指导管理者有效地训导员工,1、即时性。,2、事先警告。,3、一致性。,4,、不针对具体人。,（二）开发有效训导技能,1、以平静、客观、严肃的方式面对员工。,2、具体指明问题所在。,3、使讨论不针对具体人。,4、允许员工陈述自己的看法。,5、保持对讨论的控制。不要让他干扰你或使你偏离目标。,6、对今后如何防犯错误达成共识。,7,、逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响,。一般情况下，训导活动以口头警告为最轻；而后依次为通报批评、暂时停职、降职或降薪；最后，对于极为严重的事件，以开除处理。,七、冲突管理技能,（一）什么是冲突,所谓冲突，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。,组织的冲突有着三种不同的观点：,传统观点：认为冲突是不利的，并且常常会给组织造成消极的影响，冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。,人际关系观点：认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，但它不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。,相互作用观点。人际关系观点接纳冲突，而相互作用观点则鼓励冲突。,主要贡献在于：鼓励管理者维持冲突的最低水平，这能够使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,（二）功能正常的冲突和功能失调的冲突,相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的：,一些冲突支持组织的目标，它们属于建设性类型，称为功能正常的冲突。,一些冲突阻碍了组织的实现目标，它们是功能失调的冲突。,冲突太多或太少都是不恰当的。管理者应激发功能正常的冲突以获得最大收益，但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平。,低 冲突水平 高,高,组织绩效,低,A,B,C,情境,冲突水平,冲突类型,组织的内部特征,组织绩效水平,A,B,C,低或无,最佳,高,功能失调,功能正常,功能失调,冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念。,生命力强、自我批评、,不断革新。,分裂、混乱无秩序、不合作。,低,高,低,（三）开发有效的冲突处理技能,1、你基本的冲突处理风格是什么样的？（具体参见测试）,2、审慎地选择你想处理的冲突。,有些冲突可能不值得花费精力、有些冲突是难以处理的、有些冲突在你的影响力之外。,剩余的冲突才是功能正常的把这样的冲突挑选择出来。,3、评估冲突当事人,什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣所在？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？如果你能站在冲突双方的角度上看待冲突情境，则成功处理冲突的可能性会大幅度提高。,4,、评估冲突源,（1）沟通差异是指由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。造成的原因：不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统等。,（2）结构差异是指结构上的分化导致了整合的困难。这些冲突并不是由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织的结构本身尤其是官僚体制。如不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上的意见不一致。,（3）人格差异是指由于个体的特性和价值观系统而引发。一些人的特点使得别人很难与他们合作。,5、进行最佳选择。（请见下表）,解决冲突的五种方法,方法,定 义,适 用,回 避,从冲突中退出或者抑制冲突。,冲突微不足道时；冲突双方情绪极为激动而需要时间使他们平静时；付诸于行动带来的潜在破坏性会超过冲突解决后获得的利益时。,迁 就,把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，维持和谐关系,。,当争端的问题不很重要或你希望为而后的工作树立信誉时时，这一选择十分有价值。,强 制,以牺牲对方为代价而满足自己的需要，即利用职权解决争端。,需要对重大事件作出迅速的处理时；需要采取不同寻常的活动时；对于你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时。,妥 协,要求每一方作出一定的让步。,冲突双方势均力敌时；希望对一项复杂问题取得暂行的解决方法时；时间要求过紧需要一个权宜之计时。,合 作,双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。,当没有什么时间压力时；当冲突各方都希望双赢的解决方法时；当问题十分重要不可能妥协折衷时，合作是最佳策略。,老王的牢骚,老王要去找总经理抗争。“我们虽然是工友，但也是人，怎么能动不动就加班，连个慰问都没有？年终奖金也没几文。”老王出发之前，义愤填膺地对同事说，“我要好好训训那自以为了不得的总经理。”“我是老王。”老王对总经理的秘书说，“我约好的。”“是的、是的。总经理在等你，不过不巧，有位同事临时有急件送进去，麻烦您稍等一下。”秘书客气地把老王带过会客室，请老王坐，又堆上一脸笑，“你是喝咖啡还是喝茶？”“我什么都不喝。”老王小心地坐进大沙发。“总经理特别交代，如果您喝茶，一定要泡上好的龙井。”“那就茶吧！”不一会儿，秘书小姐端进连着托盘的盖碗茶，又送上一碟小点心：“您慢用，总经理马上出来。”“我是老王。”老王接过茶，抬头盯着秘书小姐，“你没弄错吧！我是工友老王。”“当然没弄错，你是公司的元老，老同事了，总经理常说你们最辛苦了，一般同仁加班到九点，你们得忙到十点，实在心里过意不去。”正说着，总经理已经大跨步地走出来，跟老王握手：“听说您有急事？”“也也也，其实也没什么，几位工友同事叫我来看看您”不知为什么，老王憋的那一肚子不吐不快的怨气，一下子全不见了。临走，还不断对总经理说：“您辛苦、您辛苦，大家都辛苦，打扰了！”,（四）激发冲突,是否需要激发冲突,1、,你是否被“点头称是的人们”所包围。,2、,你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？,3、,决策者是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织 福利。,4、,管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果。,5、,决策者是否过于注重不伤害他人的感情。,6、,管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要。,7、,管理者是否过分注重获得意见的一致。,8、,员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制。,9、,是否缺乏新思想。,10、员工的离职率是否异常。,*肯定地回答其中一些或全部问题表明需要激发冲突。,激发冲突方法,1、改变组织文化。,2、运用沟通。,3、引进外人。,4、重新建设组织。,5、任命一名吹毛求疵者。,八、谈判技能,所谓谈判，是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程。,管理者需要与新员工协商薪水；与上级领导讨论政策；与同事处理意见分歧；与下属解决冲突矛盾等，这些就是管理者所必须进行的谈判。,（一）谈判的策略,谈判特点,分配谈判,综合谈判,可能的资源,主要动机,主要兴趣,关系的焦点,被分配的资源数量固定。,我赢，你输。,相互对立。,短时间。,被分配的资源数量不定。,我赢，你赢。,相互融合或相互一致。,长时间,（二）阻碍有效谈判的决策偏见,1,、承诺的非理性增加。人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而不是采用理性分析的方式。,2,、虚构的固定效益观念。,谈判双方常常以为他们的效益必定来自于另一方的代价。,3、固定与调整。人们常有一种倾向，即把他们的判断停留在无关的信息上，如最初的报价。,有效的谈判者不会使自己受到固定看法的限制。,4、,构建谈判,。,5、信息的可得性。,6、成功者的苦恼。谈判结束后一方（如卖方）常感到的遗憾。,7、过于自信。,构建谈判 举例,在劳资合同谈判中，假设你的雇员目前每小时可得15美元，工会希望再提高4美元，而你则打算提高成17美元。如果你能成功地把谈判塑造成为每小时增加2美元的得益，相比每小时降低2美元的损失，工会对二者的反应会截然不同。,（三）开发有效的谈判技能,1、研究你的对手。,2、以积极主动的表示开始谈判。研究表明，让步可能得到回报并 最终达成协议。,3、针对问题，不针对个人。,4、不要太在意最初的报价。,5、重视双赢解决方式。,6、以开放的态度接纳第三方的帮助。,调停人能帮助各方取得和解，但其不强求达成协议；,仲裁人则听取各方的争论，最后强加一种解决方法；,和解人则更为不正式，其扮演着沟通管道的作用，在各方之间传递信息、解释信息并澄清误解。,