南航企业提升股份战略价值的项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,年03月04日,项目提议书,机密,以客户为中心，坚实发展主业、协调拓展辅业，连续提升南航股份战略价值,中国南方航空股份有限企业,1,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第1页,博安（PA）,咨询集团,博安（PA）,咨询,集团,是世界上领先管理、系统及技术咨询企业，,拥有雇员4000多人,博安（,PA）,运输咨询部，即,GKMG（,盖兰德咨询企业），,为全球航空业客户制订发展战略，并经过技术和系统实施提升经营绩效,美国西北航空企业亚洲战略，包含联盟、航线设计、机队管理等,美国西南航空企业市场及成本研究,新西兰航空企业发展战略与重组振兴计划,澳洲航空企业运行及财务业绩改进,英国航空企业客户服务项目、预定系统外包、包机业务调整,荷兰皇家航空企业(,KLM),货运业绩改进,帮助,UPS,赢得进入中国路线权,帮助加拿大航空企业获准进入上海,2,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第2页,将投入顶级教授团体，为南航股份提供最完善咨询和实施支持服务,前美国运输部副部长，航空政策与国际事务责任人,Sam Fairchild,先生,项目教授 20%时间,运输业务全球总裁 金米勒（,Jim Miller）,任项目总监 20%时间,PA,中国事务总经理 高庆国 博士,任项目经理和博安(,PA),总部资源协调人20%时间,两名资深行业管理顾问,Gabor Kovacs、,Kevin J.Schorr,80%时间,项目教授：,Michael Fleming；Ed Pinto;Arnie Levine,等,3,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第3页,非常高兴向南方航空股份有限企业作项目提议汇报，我们将此汇报分成7个部分,对南航股份战略制订背景了解,南航股份战略议题展开,项目目标,博安（,PA）,相关咨询能力和经验,任务与时间计划,项目组织与报价,可能参加项目标关键人员介绍,4,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第4页,项目背景,中国南方航空股份有限公司（以下简称南航股份）是中国南航集团控股，1997年分别在美国纽约证券交易所、香港联交所上市公司。,南航股份目前是中国最大航空公司之一*，至年6月30日，南航股份经营航线341条，其中国内航线282条，香港地区航线21条，国际航线38条；同时，南航股份也拥有在飞机维修、航空食品、直升机、飞行培训、旅游、广告等多个相关领域投资。,按照中国民航总局企业联合重组计划，北方航空公司、新疆航空公司资产和业务进入后，南航股份更将大幅提升规模，进入新发展阶段。,其次，随着国内民航体制改革深入，国外民航业在9.11事件后动荡，南航股份也面临保持快速、良性发展压力。,所以，南航股份希望引入外部咨询服务，协助制定总体发展战略和主营业务发展战略；并对管理体系进行有效分析和改善，切实提升经营业绩，保持企业良性发展。,*：按载客人数、每七天航班次数、飞行小时、航线网络和机队规模等计算,5,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第5页,面对新挑战，南航以寻求全方面创新，提升关键竞争力，以达成可连续发展为关键制订了发展战略框架，提出年详细举措和生产指标,全方面寻求战略创新,文化战略,低成本运行,联盟战略,人才战略,品牌战略,信息化战略,重组战略,提升关键竞争力，达成可连续发展,优化整合内容资源,充分发挥规模优势,全方面提升管理水平,提倡主动企业文化,南航年战略举措,南航年生产指标,联合重组（北方航空、新疆航空）,投资35.5亿元，广州新机场南航基地,收益管理系统推广使用,新国际航线调研和开辟,旅客计划突破200万人,运输飞行 87.5万小时,运输总周转量 32.2亿吨,运输旅客量 万人次,6,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第6页,我们对南方航空股份有限企业战略制订背景了解分为三方面,不停满足客户需求，国际航空业在快速地发展、演进,中国民航业受多方面力量冲击，国内航空企业将同时面临诸种机会和挑战，制订切合实际战略势在必行,南航股份战略制订必须考虑中国航空企业面临竞争环境中国独特征,7,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第7页,当今航空运输业处于更大范围价值网(,Value Net）,中，在制订航空企业战略时，应充分考虑相关价值链(,Value Chair）,动态改变,旅客需求,旅行需求,价格弹性,航班弹性,GDP,弹性,目标,国内,主要生产商,未交付定货,生产能力,新机型推出,循环周期,其它,Boeing,Airbus,其它供给商,票价/航班,油料价格,波动,客观经济条件,航空企业,落座率,机民,航班,成本,价格,财务条件,订单,机民规模和机齡,其它地域,亚太,北美洲,欧洲,租赁企业,财务条件,监管,二手飞机市场,二手飞机,价格,旅行需求,价格、交付,及延退,新飞机,订单,8,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第8页,结合全球航空运输业发展趋势和中国独特情况，国内航空运输企业在制订发展战略时应以客户为中心，在得到本身足够财务灵活性基础上，大大降低现有业务模式复杂性,使企业全部功效以最大程度地提升客户(客户/货运/邮运)满意度为导向,保持企业含有足够财务灵活性，以灵敏地应对市场/行业改变,创造性地改变现有业务模式极大地降低能给航空运输企业复杂性,9,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第9页,业务模式创新，降低复杂性,品牌管理者,运行,机场与飞行相关事项,ATC,传统纵向、紧密结合业务模式,品牌,运行,复杂,商业协议,SLA,信息系统,其它,品牌1,品牌2,品牌3,运行,10,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第10页,航空运输企业业务模式横向拓展：旅行平台（,Travel Plat roof）,货运至物流服务平台（,Total Logistic Plat roof）4PL,合作平台,航空运输,酒店,旅游区,信用卡,.,客户,客户,客户,客户,客户,有先入者优势,如,Ctrip,信息平台,11,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第11页,深入发展可形成跨行业客户经营联盟,*相关“客户经营”内容,举例：,南航与中国税务,FFP,与通话积分对换,客户服务和管理方面相互培训,12,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第12页,VBA：,基于价值航空企业（与整合相关）,13,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第13页,CSA,CNA,XJA,CSA,物流,OP,OP,OP,14,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第14页,业务模式创新，而不是各功效局部优化,A,B,Z,a,b,z,ASIS,TO BE,A,B,Z,a,b,z,ASIS,TO BE,-,+,创,新,15,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第15页,中国消费者从购置行为来分析，更轻易支持航空运输企业（客运）销售和分销（,S&D）,转变,客户,27%-90%,举例：,SMS,和,WAP,查询、预订和销售机票,Call cater1258,16,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第16页,货运：合作是关键（其它物流步骤）,物流服务平台,Total Logistic Plat roof,17,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第17页,在航空运输这么高投入行业，关键成功原因之一是知道什么时候“停”下来,效益,投入/复杂性,合理投入和复杂区域,18,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第18页,在航空运输企业，关键成功原因（,KSF）,之一是提升资产（广义）利用率,有形资产,机队,组修设施,无形资产,品牌,人才,客户信息,19,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第19页,完成利用此次联合重组机会,联合重组方案属于行业主管机构行政调整,并非完全从业角度,M&A,所以,更需求南航在联合重组过程，不但发挥出,M&A,普通效益,大规模降低*,*,市场百分比,为5/10/*结构,20,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第20页,MIT Sloam People Express Airlines,整体角度,辅助决议,反应决议副效应和延迟性,政策研究：,DSS,工具,竞争对手,票价,服务范围,服务质量,客户,要求/市场份额,对服务范围和质量了解,对票价反应,对营销活动反应,财务,票价,资产负债表,收益表,现金流量表,股票价格,机队,飞机采购,运力,客运量,客座率,机队运行成本,服务,雇用,员工流失率,CSM,生产率,服务质量,服务成本,21,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第21页,制订正确战略，中国航空企业将有机会成为世界航空业领先者,时间,发展水平,国外航空企业发展,中国航空企业发展,示意,22,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第22页,考虑世界航空运输业发展趋势，南航在制订发展战略过程中应充分利用新竞争格局中杠杆，并着重回答以下几类关键问题,在新竞争格局中角色定位怎样？,完善本身新角色定位应采取什么样步骤？,应怎样处理现在所拥有属于“服务提供商”服务？,*“服务提供商”业务应采取什么样步骤,是否有成为网络管理者潜力（航线、网络和营销能力）,是否愈加适合于定位为运力提供商？应与何种网络管理者联盟？,什么样网络管理者将生存？,什么样网络管理者与本身现有业务结构相吻合？,针对适合网络管理者，怎样提升本身吸引力？,能否使这些“服务提供商”活动更有竞争力？,是不是这些业务最正确拥有者？是否应剥离？,23,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第23页,我们对南方航空股份有限企业战略制订背景了解分为三方面,不停满足客户需求，国际航空业在快速地发展、演进,中国民航业受多方面力量冲击，国内航空企业将同时面临诸种机会和挑战，制订切合实际战略势在必行,南航股份战略制订必须考虑中国航空企业面临竞争环境中国独特征,24,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第24页,中国民航业受多方面力量冲击，国内航空企业将同时面临诸种机会和挑战，制订切合实际战略势在必行,中国民航业/航空企业,中国国民经济高速发展将带动民航业需求规模连续提升，并日益复杂,民航业重组，三大集团组建，国内民航业重组将加紧,中国加入,WTO，,国际民航业重新洗牌，国内航空将加速融入国际市场,政府管制放松是中国民航业发展必由之路，中国民航业将以愈加市场化方式演变,25,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第25页,中国加入,WTO，,国际民航业重新洗牌，国内航空将加速融入国际市场,机遇,挑战,南航潜在战略议题,中国加入,WTO,促进中国国民经济发展，将推进航空市场扩展,中国加速融入国际经济，国际人员、货物交流增多，给作为国际交流桥梁民航业直接带来业务机会,中国加入WTO后，国内航空市场在较长时间仍将受保护,以区域、多边国内航线放开为先导，国内航空企业将在国际航线上面临国际航空企业愈加深入竞争,怎样有效采取国际联盟伎俩，快速打入国际市场,怎样充分利用航空市场保护时期带来发展机会，进行快速扩张、发展？,怎样利用国际联盟伎俩，拓展国际航空市场？,9.11事件,国际航空企业普遍遭受损失和衰退，甚至从部分国际航线中退出，降低对新进企业压力,国际航空企业增加航空安全成本，影响竞争实力,国际航空市场购并、倒闭案例增加，部分细分市场出现空缺,国际民众对航空产生恐惧，对国内航空企业也产生负面影响,航空安全愈加受到重视，国内航空企业需要提升航空安全管理,怎样兼顾主动把握国际航空市场动荡带来市场机遇，和地域安全、航空安全等带来风险，成功拓展国际市场？,26,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第26页,中国经济高速发展带动民航市场连续发展同时，客运、货运需求多元化也对民航业产品、服务多元化提出更高要求,中国经济改变,南航潜在战略议题,国民经济高速发展，人民生活水平提升，使民航市场规模连续发展，从80年至中国民航业年均增加18.4%，今后中国空运量将以年均9.3%速度增加,个人探亲出行、旅游人群增多，成为传统公务出差以外市场需求群体,企业性质不一样，使得公务出差人员需求也有所不一样,中国公路、铁路运输能力和服务质量提升，形成与航空运输交叉竞争，减弱民航业在近途市场上优势,国内客户对交通工具偏好不一样，使得国内交通业竞争格局有别于美国、欧洲,怎样针对各航线客户需求特点，合理消化过剩运输能力；经过整合购并企业，重新规划航线布局等伎俩，提升市场拥有率？,怎样抓住日益增加旅游市场机会，为游客提供全方面服务？,怎样针对不一样客户需求推出定制化产品和服务？,怎样利用相关运输行业能力，提供联运服务和人流、物流整体处理方案?,怎样针对国内竞争特点，制订适当竞争策略？,27,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第27页,政府管制逐步放松是中国民航业发展必由之路，将造成国内民航业发展模式巨变,南航潜在战略议题,政府管制逐步放松将造成民航业发展模式发生巨变,南航股份怎样应对竞争演变加紧，强者快速发展，弱者逐步淘汰局面？,南航股份应怎样抓住航空企业间购并发展机会，实现快速扩张？,南航股份怎样竞争格局演变中胜出？,28,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第28页,未来政府管制放松后，中国民航业竞争将以愈加市场化方式演变,竞争要素,管制中竞争特点,管制放松后竞争特点,南航潜在战略议题,竞争差异化,服务竞争：如航班密度、机舱布局、餐饮等,服务竞争,重视“价值”竞争,怎样进行深入客户“价值”分析，以提升服务效率和收益？,市场覆盖,进入新航线很困难,在各区域、服务细分市场上大规模设置下属机构,怎样在分析各细分市场基础上，重新规划航线和优化机队？,定 价,基于平均成本计算票价,市场驱动价格,收益管理系统个性化设定票价,怎样进行创新收益管理？怎样对机票销售和客户进行个性化管理？,成本结构,较少关注成本控制,需求增加掩盖成本提升,重视提升运输能力和成本控制,航线规划和提升设备利用率,两级工资体系和工作制度,怎样经过航班规划、机队优化、人力政策等伎俩切实控制成本？,进入壁垒,市场准入受政府控制,严格限制购并,大量新进入者,大航空企业购并扩张,应关注竞争者举措，并主动购并扩张,29,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第29页,民航业重组使竞争者实力对比发生重大改变，同时给南航股份带来机遇和挑战,机遇,挑战,南航潜在战略议题,大幅提升南航股份整体规模，提升运行经济性,改变南航传统优势范围集中在华南、东南亚地域，短途航线很多限制；南航优势范围将可能扩大至全国,航空企业重组过程中，业务整合需要重新规划航线网络、机队、机舱布局、地面和空中服务衔接、信息技术系统、安全管理等方方面面，管理整合压力和失败风险很大,南航股份同时面对下属企业整合管理，北方航、新疆航整合管理，和主业、辅业整合管理压力,南航还面对经营绩效提升、国际资本市场压力,南航股份当前市场以华南、东南亚区域为主，而北方航、新疆航以北方、西部区域为主，需要在全新战略指导下进行业务整合,应采取怎样策略，慎重、分步骤地整合北方航空企业、新疆航空企业，降低整合风险？,采取怎样文化战略？怎样进行文化整合，以有利于进行业务整合？,南航股份应该先加强内部经营绩效提升，还是先扩大规模，再逐步进行业务整合？,30,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第30页,我们对南方航空股份有限企业战略制订背景了解分为三方面,不停满足客户需求，国际航空业在快速地发展、演进,中国民航业受多方面力量冲击，国内航空企业将同时面临诸种机会和挑战，制订切合实际战略势在必行,南航股份战略制订必须考虑中国航空企业面临竞争环境中国独特征,31,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第31页,中国航空企业面临竞争环境和竞争现实状况有很多独特征，这是南航股份战略制订时要注意,航空企业上、下游行业（航油、旅行社等）对航,空企业影响,国民经济、旅客需求与国外航空市场有很大不一样,航空企业发展历程特点和问题,货运市场特点和问题,票价、收益管理特点和问题,信息系统特点和问题,航线、机队规划特点和问题,中国民航业政策管制特点约束着中国航空企业战略发展,替换品行业（铁路等）发展对航空企业影响,中国航空企业面临独特环境,中国航空企业独特竞争情况和问题,32,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第32页,中国国民经济、航空需求特点，将指导航空企业制订发展战略,中国国民经济、航空需求特点,给南航股份战略制订提醒,个人探亲出行、旅游人群增多，成为传统公务出差以外市场需求群体,中国居民收入水平还较低，旅客对航空舒适度要求相对较低,在公务出差人群中，机关、国有企业人员百分比降低，民营、外资企业人员上升：旅客对价格敏感度上升,中国经济、商业城市布局与美国、欧洲有很大区分：商业城市集中在东部沿海区域，而旅游点零碎分布在中部、西部地域,低成本竞争、价格战将长时间成为航空企业间竞争主要伎俩,以舒适度为代价，降低和控制运行成本，是航空企业胜出主要伎俩,收益管理、锁定高价值旅客、针对不一样客户进行定制化销售和服务是提升收入水平关键,针对中国城市布局综合考虑航空网络布局,分析各航线旅客组成，提供针对性服务和产品,高价值城市（北京、上海、广州等）对民航业贡献度极高,在枢纽和航空网络规划时必须充分重视重点城市战略、始发地势力等原因,33,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第33页,中国国民经济、航空需求特点，将指导航空企业制订发展战略（续）,中国国民经济、航空需求特点,给南航股份战略制订提醒,航空旅游市场快速发展,假日经济：在一定时段内，航空出游成为普通居民时尚，这给国内民航业带来时段性需求爆炸,商业城市集中，航空成本相对国内货物价值较高：造成中国货运需求相对国外极少,货运物品多为鲜活、高价值产品，暂时、突发性航空运输需求较多,中国将逐步成为世界主要制造基地，对国际物流和国内联运需求将连续增加,伴随经济运作速度提升，中国邮运需求上升很快,国际货运，未来东西部货运将成为货运业发展重点,整合相关行业资源，建立广泛联盟，提供旅游全过程整体服务方案,针对旅游客户推出定制化产品和服务,航空企业需要制订有针对性航班计划、机械保养和维修计划、机坪使用计划等,地面与空中服务衔接、飞机快速离港和使用率提升能力是阶段性收入提升关键,针对国际物流和国内联运需求连续增加，主动采取跨运输行业联盟策略，提供整体物流处理方案，实现货运业务整体竞争优势,制订货运业战略时要充分国际货运、潜在东西部货运需求主要性,货运快速服务、机动能力是提升货运收入水平关键,34,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第34页,中国民航业政策管制特点约束着中国航空企业战略发展,中国民航业政策管制特点,给南航股份战略制订提醒,一定时期内，民航总局仍将以行政伎俩对航线经营权分配和准入进行管理,中国航空油料集团企业将统一管理油料等上游资源；中国航材进出口有限责任企业统一管理配件等上游资源,民航信息集团企业统一管理机票代理系统,民航总局依然推行国内票价折扣严格监控政策，加强代理人市场监管，民航票价将受相关政府部门管制而波动，比如：,11月5日，国家计委建立民航票价与油价“联动”：航油价格每浮动10则票价浮动3,民航总局从2月6日起，国内航线燃油加价幅度由不得超出公布票价20调整为14,，国内15条航线上相继执行明折明扣政策，但最高折扣率不超出40%票价,一段时期内，国内民航业准入仍将受到限制，有利于保护南航股份稳步发展,但政府管制逐步开放是大势所趋，南航股份应抓住机会，主动发展,国内航空企业运行成本降低受到限制，南航股份应分析、选择创新成本控制方法,可考虑经过与代理人建立联盟、创新业绩管理系统等伎俩，在现行管制体制下创造提升销售业绩机会,提升常旅客计划、机构客户等资源利用效率，提升现行管制体系下收益管理水平,35,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第35页,航空企业上下游行业、替换品行业特点对航空企业战略产生影响,上下游行业、替换品行业特点,给南航股份战略制订提醒,即使主管部门对机票打折销售有政策限制，但中国机票销售、机票代理步骤长久混乱，直接影响航空企业收益管理,因为政府影响，航空企业不能独立决议飞机、油料和零部件采购，造成航空企业成本控制困难,飞机采购受国际政治格局、外交关系影响，这也造成机型多样而复杂,油料国家垄断销售,中国公路、铁路运输能力和服务质量提升，国内客户对交通工具偏好与国外不一样：形成独特航空、公路、铁路交叉竞争格局，民航业丧失在近途市场上部分市场,改进运行绩效应充分考虑怎样有效管理机票代理，或利用电子票务、针对性收益管理等创新伎俩进行收益管理,应针对中国情况，制订创新性降低、控制成本方法,进行航线规划、制订竞争策略时要充分考虑中国整体交通格局,东西部、长途、支线航线是中国航空市场中利润增加点,36,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第36页,在非完全市场环境中竞争，航空企业发展、竞争特点也与国外不一样，这是南航股份制订战略时要考虑,中国航空企业发展、竞争特点,给南航股份战略制订提醒,中国民航业经过1980年到1995年缺乏规划式高速增加，各航空企业普遍存在运力分散、运力分布不均匀、机型多样而复杂等问题,因为中国航空企业主要靠国际银行贷款和国际资本市场融资方式购置、租赁取得基本经营条件（飞机），租约普通在左右（飞机使用寿命10），这决定航空企业平均资产负债率很高，普通为80-90%,航空企业购并多为政府安排购并，而不是航空企业按照本身发展战略、市场定位、航线特点等方面自主组合，造成全部竞争者购并后管理整合成本和风险都很高,一些地方航空企业受地方政府保护和支持，造成在一些支线航线上不公平竞争，比如：山东航空企业、云南航空企业等,南航股份制订业务战略、购并后业务整合、航线规划、运行绩效改进时都要基于对当前运力、机型分布分析和改进,经过航线规划、机型调整、合理设计维修战略方案等伎俩，将有效降低运行成本,设计购并方案时要考虑综合资产负债率改进，进行相关财务测算,能否慎重、有效地进行购并后管理整合，将是中国航空企业未来竞争成功关键,必须针对国内航空企业复杂性和独特征，制订全方面、可操作整合方案,设计支线航线方案时要充分考虑各地非市场化竞争要素,可多采取与地方航空企业联盟、共享代码等伎俩进入地方市场,37,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第37页,长久缺乏战略规划发展，航空企业普遍存在规模不经济、资产负债率高等问题,国内航空企业发展瓶颈,规模不经济,全国航空能力十分分散，至民航业重组前，全国共有600多架运输飞机（大致与美国西北航空企业一家拥有量差不多），分属43家运输航空企业,企业治理结构存在严重缺点,民航业重组前，行业主管部门要管企业和市场，又要代表国家对航空运输企业国有资产进行管理；重组后，政府仍垄断采购、票价、航线等权力,资产负债率过高,航空企业主要靠银行贷款和国际资本市场融资方式购置、租赁取得基本经营条件（飞机），租约普通在左右（飞机使用寿命10），这决定企业资产结构中长久负债占很大比重；航空企业平均资产负债为80-90%，一些航空企业资产负债率甚至高于100,1949 1980 1995 1996,中国民航业发展示意图,1949年-1980年，民航业一直作为军队下属机构,1980年-1995年，因为需求高速增加，民航业取得年均增加率20.1%高速发展,1992-1994年，由于盲目扩张、疏于管理，民航业出现重大安全问题,其次，地方航空公司增加，运力大幅提高,1996年，民航业增加率下降,1998年，民航全行业亏损24亿元,38,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第38页,缺乏专业航空货运企业，货运和物流没有得到航空企业足够重视,货运市场特点和问题,39,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第39页,政府垄断价格，给航空企业运行带来很大麻烦,票价、收益管理特点和问题,40,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第40页,信息系统发展不均衡,信息系统特点和问题,41,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第41页,航线和机队需要优化,航线、机队规划特点和问题,42,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第42页,非常高兴向南方航空股份有限企业作项目提议汇报，我们将此汇报分成7个部分,对南航股份战略制订背景了解,南航股份战略议题展开,项目目标,博安（,PA）,相关咨询能力和经验,任务与时间计划,项目组织与报价,可能参加项目标关键人员介绍,43,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第43页,项目议题展开,这里将对*管理顾问了解本项目详细工作议题进行展开，使客户明确*详细将怎样开展本项目；以及详细将提交哪些最终结果。,企业使命、,远景,购并整合,业务战略伎俩和价值实现,航线规划,收益管理,资本效率提升,价值评定,支持战略实施企业管理体系,组织架构,企业董事会管控结构,运行流程,业绩管理,人力资源管理,企业发展战略,企业文化,组织体系,财务模型,财务控制,信息系统,主、辅营业务组合,联盟策略,实施计划,信息系统整合,战略方案实施,鉴于南航股份需求特点，航线规划、企业管理体系设计等内容目标在于对战略实施支持，而不是本项目重点,44,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第44页,项目议题展开,这里将对*管理顾问了解本项目详细工作议题进行展开，使客户明确*详细将怎样开展本项目；以及详细将提交哪些最终结果。,购并整合,业务战略伎俩和价值实现,航线规划,收益管理,资本效率提升,价值评定,支持战略实施企业管理体系,组织架构,企业董事会管控结构,运行流程,业绩管理,人力资源管理,企业发展战略,企业文化,组织体系,财务模型,财务控制,信息系统,主、辅营业务组合,联盟策略,实施计划,信息系统整合,战略方案实施,企业使命、,远景,45,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第45页,企业远景目标四要素,远景目标：基于对未来发展方向判断和论断，向企业高层、中层管理人员所描述振奋人心发展蓝图,对未来观点 竞争领域 竞争优势起源,对企业业务发展所面临政策法规、竞争环境和竞争格局展望,企业所采取业务组合、整体战略总体方向性描述,企业为实现远景目标将构建、完善关键竞争能力；企业所采取详细竞争伎俩,46,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第46页,使命：,发展在航运及物流业中领先地位，保持与客户、雇员及合作搭档老实互信关系，最大程度地回报股东、环境和社会,价值观：,服务客户最优、回报股东最大,战略描述：,经过资本经营、品牌经营、网络经营、跨国经营等伎俩，整合、重组现有资源，优化产业结构、巩固和发展以航运主业为关键，工业、房地产和金融业为支柱集团产业格局。,为集团实现由全球承运人向以航运为依靠全球物流经营人转变，由跨国经营向跨国企业转变打好基础，不停增强实力、竞争力和可连续发展能力，争取进入世界500强,。,中国航运业企业（中国远洋运输集团）确定使命、价值观和战略案例,业务战略：,巩固航运主业：,将重点发展集装箱运输业，巩固散货运输，主动拓展液态散货运输和特种运输。调整优化航运产业链、价值链各个步骤。,优化陆上产业：,调整产业结构，突出产业重点，使陆上产业成为中远主要利润中心。在确定发展新陆上产业时，则注意选择独立于或逆于航运波动周期且含有高成长性产业，以增加中远多元产业发展互补性。,拓展当代物流业：,将加紧制订、实施当代物流战略，经过结构调整，形成物流集团企业，以含有全球供给链跨国企业为主要客户群，以先进信息技术和全球物流电子商务平台为依靠，以提供全过程整体处理方案为服务产品，快速推进物流业发展。,战略关键点,中远集团价值提升起源于新兴,物流业、金融业和房地产业,确定辅业,独立于或逆于航运波动周期,，提升主业、辅业在财务业绩上互补性,中远制订此战略时已经在金融、房地产、工业等等众多领域有大量投资，拥有上千家下属企业，陆上产业资产占集团总资产33.1%，收益仅占总收益17.3%；所以，,陆上产业急需优化,，向物流、金融和工业集中,中远在1999年以前缺乏对物流重视和必要整合，而物流正是能够利用中远各项资源企业价值增加点，所以，战略规划将,物流,提到相当高度,作为中国“第二海军”，中远,必须巩固航运主业,，并在激烈国际航运业市场中找到适合自己价值提升点；所以，其主营业务关注在,液态散货运输、特种运输这两个收益率较高细分市场,47,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第47页,南航股份使命/远景议题梳理,子议题,关键议题,议题关注点,南航股份使命/远景确定背景,南航股份使命,南航股份远景,南航股份在中国国民经济、中国民航业中地位和主要性,作为一家大型国有并在海外上市企业，南航股份对投资者责任研讨,作为自主经营大企业，南航股份对用户、员工和小区责任研讨,在中国走向世界，中国经济融入世界经济进程中，南航股份应饰演角色和作用分析,明确南航股份发展背景和担负责任，确定南航股份使命,明确南航股份发展前景，确定南航股份远景目标,分析方法/项目内容,进行民航管理部门、竞争者、相关企业访谈,分析中、外民航业发展历程，判断中国民航业未来发展格局,与南航股份高层领导研讨,企业使命/远景,企业发展战略,主营业务战略,企业管理体系,48,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第48页,项目议题展开,这里将对*管理顾问了解本项目详细工作议题进行展开，使客户明确*详细将怎样开展本项目；以及详细将提交哪些最终结果。,购并整合,业务战略伎俩和价值实现,航线规划,收益管理,资本效率提升,价值评定,支持战略实施企业管理体系,组织架构,企业董事会管控结构,运行流程,业绩管理,人力资源管理,企业发展战略,企业文化,组织体系,财务模型,财务控制,信息系统,主、辅营业务组合,联盟策略,实施计划,信息系统整合,战略方案实施,企业使命、,远景,49,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第49页,南航股份战略制订和实施面临三方面关键议题,南航股份主营业务确定怎样业务模式组合？,南航股份应怎样重组北方航、新疆航，实现这么业务组合？,南航股份应采取怎样文化战略，才能实现稳妥、分步骤业务、组织整合？,南航股份应怎样进行细分市场（国内外、客货运、地域、人群等）组合，实现品牌树立、利润贡献、未来期权等不一样目标？,除本身拓展外，南航股份采取怎样联盟策略，才能有效开拓各细分市场？,整个航空产业价值链是怎样？上下游产业含有怎样相关性和影响力？,南航股份应怎样在价值链上选择辅业，进行深入发展？对于低效率辅业，应怎样退出或收缩？,南航股份主业、辅业形成怎样组合，从而协调发展？,业,务,市场,价值链,南航股份,50,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第50页,业务模式选择可先参考国外成功模式：美国航空企业几个业务模式分析,主要特点,代表航空企业,竞争能力,细分市场举例,骨干（枢纽）航空企业,基于若干航空枢纽，进行辐射覆盖，而构建覆盖力很强航线网络,依据网络疏密程度，含有自己“势力范围”,完善乘客分类系统和业绩管理系统,传统大航空企业，如：,美国联合航空企业,美国航空企业,西北航空企业,资本资源充裕,多年来建立完善管理体系,庞大服务网络和广泛联盟,国内长途航线,国外航线,客运为主,短途以商务乘客为主,低成本运行航空企业,在若干细分市场密度高,经过优化服务、流程改进等伎俩维持成本低,Southwest,Ryan air,ValuJet,Morris,服务创新,满足大众航空需求,以人性化服务代替资本、成本投入,短途繁忙航线，,客运为主,短途以私人乘客为主,专业市场/支线航空企业,专注于某个细分市（如货运市场、特殊人群等）,物流系统完善,运行成本较高，但差异服务，差异定价，收入水平也较高,UPS,FedEx,业务模式界定清楚,专注细分市场客户需求分析和满足,货运市场,国内、国际市场,51,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第51页,业务特点,业绩提升伎俩,提升收入,控制成本,优化资产,网络管理者,网络设计、航班安排、产量管理,产品设计、品牌管理、销售控制,采购、关系管理、企业策略,充分利用销售能力,充分利用市场营销计划,关键业务实现规模经济效益,以关键能力为主导资产优化和降低,运力提供商,舱务人员,飞行人员,客户服务代理,开发还未完全发挥收入潜力,低成本运力提供商降低了航空企业成本基数,优化整个系统地机群资产,资产出售给运力提供商,服务提供商,餐饮、地面装卸,大型维护、线路维护,信息技术服务,其它,大幅度增加第三方业务量,低成本服务提供商降低了航空企业成本基数,优化整个系统服务资产,资产出售给服务提供商,业务模式选择可先参考国外成功模式：欧洲航空企业几个业务模式分析,52,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第52页,南航股份在确定业务模式时，应针对中国不一样细分市场需求特点，进行业务模式组合,南航股份面临竞争特点,南航股份战略模式制订关键点分析,政府管制放松后，航空企业间购并将大幅增多，强者快速发展，弱者逐步淘汰，只有抓住转瞬即逝机会，实现战略转变企业才能在竞争中胜出,国内民航业还将受到一定程度上政策保护，但国内航空企业间竞争将加剧,不一样航空细分市场（如旅游、货运、商务、支线等市场）竞争格局不一样,低成本竞争、价格战将长时间成为航空企业间竞争主要伎俩,东西部、长途、支线、货运航线是中国航空市场中利润增加点,作为中国三大航空企业之一，南航股份总体战略定位是骨干（枢纽）航空企业,逐步整合北方航、新疆航业务，以广州等两、三个主要航空港作为枢纽，重新规划航线网络,针对不一样细分市场特点，可采取各种业务模式组合进行竞争,在部分市场主动采取低成本策略,出于品牌形象考虑，南航股份可经过下属企业、合资企业实施低成本策略,53,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第53页,航空业大重组，南航股份应该把握转瞬即逝机会，实现快速扩张并在竞争中胜出,南航股份面临竞争特点,南航股份重组战略制订关键点分析,政府管制逐步放松后，中国航空企业间购并将大幅增多，竞争演变加紧,国内民航业还将受到一定程度上政策保护，但国内航空企业间竞争将加剧,依据国外经验，政府管制逐步放松后，将出现类似美西南航等新竞争对手，并逐步攫取部分市场份额,南航股份必须要有紧迫感，只有应该把握转瞬即逝机会，实现快速扩张并在竞争中胜出,54,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第54页,南航股份财务业绩分析,但南航股份和其它国内航空企业一样，面临营运成本高、规模不经济等问题,南航股份成本组成份析,资料起源：南航股份年度报表,南航股份营运成本逐年上升（年单位座位公里运行成本比上年增加11.4%)，使得南航股份主营业务盈利水平下降,55,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第55页,南航股份逐步购并北方航、新疆航，将提升整体竞争力，但详细操作上确实需要慎重，可采取文化整合策略,南航股份重组所面临问题,南航股份重组战略制订关键点分析,航空企业购并多为政府安排购并，而不是航空企业按照本身发展战略、市场定位、航线特点等方面自主组合，造成全部竞争者购并后管理整合成本和风险都很高,南航股份同时面对下属企业整合管理，北方航、新疆航整合管理，和主业、辅业整合管理压力,南航股份当前市场以华南、东南亚区域为主，而北方航、新疆航以北方、西部区域为主，需要在全新战略指导下进行业务整合,能否慎重、有效地进行购并后管理整合，将是南航股份长久发展成功关键,在整合北方航空企业、新疆航空企业策略上，应采取慎重、分步骤策略,吸收其它国有大企业购并经验、教训，可采取文化整合策略，先进行文化整合，再进行业务整合,在制订详细购并操作方案时，要充分考虑各航空企业在航线、机队、信息系统、人力政策等方面差距,可先逐步做强、做大现有部分业务（比如某区域市场、某航线业务），再作为样板推广至南航股份业务群,56,南航企业提升股份战略价值的项目建议书,第56页,对细分市场进行组合分析，能够深入确定客户需求特征，制订以细分客户群需求为中心战略,注：短程指国内航线1200英里以