战略管理之纵向一体化讲义.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,（一）操 作 方 法,纵向一体化,战略管理,战略管理之纵向一体化讲义,第1页,纵向一体化,介绍纵向一体化战略相关概念；,掌握纵向一体化战略类型；,了解纵向一体化战略理论依据；,能够用交易费用理论解释纵向一体化战略；,战略管理之纵向一体化讲义,第2页,一、纵向一体化战略定义,任何产品或服务生产都包括到相当多活动；,从,获取原材料,开始到,最终产品,分配和销售过程，被称为纵向链条；企业战略一个中心问题就是怎样组织纵向链条；,对任何厂商来说，一个基本问题就是,确定纵向链条中哪些活动应该自己完成，,哪些活动应该交给市场上独立厂商去完成，,这类问题被称为“生产或采购”问题。企业在这一问题上决议就是是否选择一体化战略问题。,战略管理之纵向一体化讲义,第3页,1,、一体化战略,所谓一体化战略,是,指企业充分利用自己在产品、技术、市场上优势，依据企业控制程度和物资流动方向，使企业不停地向深度和广度发展一个战略。,一体化战略包含,纵向一体化、横向一体化,，而纵向一体化又可分为,前向一体化和后向一体化,。,横向一体化又叫水平一体化，企业常采取,并购,方式来实现。这章一体化特指纵向一体化。,战略管理之纵向一体化讲义,第4页,纵向一体化程度与方向,纵向一体化就是一个企业沿着某种产品或服务,价值链前后方向,进行延伸和扩展。,一个企业所从事价值链中,阶段数越多,，其,纵向一体化程度就越高,。反之，则纵向一体化程度越低。,战略管理之纵向一体化讲义,第5页,当企业增加所从事价值链阶段数，且使他它们愈加,靠近,一个产品或服务,最终用户,，叫,前向一体化,。,当企业增加所从事价值链阶段数，且使他它们愈加,远离最终用户,时，叫,后向一体化,；,战略管理之纵向一体化讲义,第6页,纵向一体化战略优劣分析,纵向一体化战略优势在于：,1,、带来经济性。,2,、有利于开拓技术。,3,、确保供给和需求。,4,、减弱供给商或用户价格谈判能力。,5,、提升差异化能力。,6,、提升进入壁垒。,7,、进入高回报产业。,8,、预防被排斥。,战略管理之纵向一体化讲义,第7页,纵向一体化战略不足,1,、带来风险。,2,、代价昂贵。,3,、不利于平衡。,战略管理之纵向一体化讲义,第8页,纵向一体化战略收益与战略风险,（一）战略收益,-,防止交易成本,1、防止“纵向市场失效”,缩短技术开发周期，技术扩散外溢效果。,2、防卫或获取市场支配能力,争价力问题。,3、进入新领域,当企业上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长一个方式。,战略管理之纵向一体化讲义,第9页,（二）战略风险,1、效率偏低：步骤多而失去了专业化效率。“大而全”往往不如“小而专”。,2、难于协调：内部价格问题。,3、机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有原材料生产能力,。,4、生产失衡：生产能力不均衡使每个步骤都要销售产品。,5、占用资金：,高固定成本和资金需求；退出障碍大。,6、管理复杂：需要管理知识增加,。,战略管理之纵向一体化讲义,第10页,2,、前向一体化,企业将业务向消费它产品或服务行业扩展，包含对自己产品做深入深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己销售组织和渠道销售产品或服务等。,前向一体化战略实质是取得分销商或零售商全部权或对其加强控制。,战略管理之纵向一体化讲义,第11页,比如，当今越来越多制造厂商正在经过建立网站向用户直销而实现前向一体化。比如，美国家庭用具企业曾经告诫其供给商不要经过网上直销而与其进行竞争。,沃尔玛等传统零售商正在经过商店及网络多渠道促销而回击纯粹网上商店进攻。,战略管理之纵向一体化讲义,第12页,适合采取前向一体化战略情况：,企业现在利用销售商或成本高昂，或不可靠，或不能满足企业销售需要；,可利用高质量销售商数量有限，采取前向一体化企业将取得竞争优势；,企业所参加竞争产业显著快速增加或预计将快速增加。,企业具备销售自己产品所需要资金和人力资源；,当稳定生产对企业十分主要时；,现在利用经销商或零售商有较高利润；,战略管理之纵向一体化讲义,第13页,3,、后向一体化,企业向为它当前产品或服务提供作为原料产品或服务行业扩展，包含企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。,后向一体化战略,实质,是取得供方企业全部权或对其加强控制。,战略管理之纵向一体化讲义,第14页,当企业当前供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采取后向一体化战略。,如：钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草企业为烟农提供技术和服务，服装企业自己拥有纺织厂等。,战略管理之纵向一体化讲义,第15页,纵向一体化战略是企业一个非常主要成长战略，它有利于深化协作，提升资源利用深度和综合利用效率。,比如：,美国福特,汽车企业拥有一个牧羊场，出产羊毛用于生产该企业汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻纸提供木材。,战略管理之纵向一体化讲义,第16页,推行纵向一体化战略,目标,是为了加强关键企业对原材料供给、产品制作、分销和销售全过程控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而增加各个业务活动阶段利润。,战略管理之纵向一体化讲义,第17页,二、纵向一体化战略理论依据,1,、机会主义威胁,该理论认为企业选择纵向一体化战略主要依据是在经营活动中存在机会主义威胁。,在企业经营过程中，尽管相关利益群体有强烈合作动机，也存在强烈坑骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包含那些经过市场机制和企业内部组织形式进行管理交换。这种威胁称为机会主义威胁。,战略管理之纵向一体化讲义,第18页,机会主义威胁决定原因：,1,、交换中包括专用性资产程度；,2,、一项交换中不确定性和复杂性程度；,战略管理之纵向一体化讲义,第19页,专用性资产与机会主义,资产专用性,是指在不牺牲生产价值条件下，资产可用于不一样用途和由不一样使用者利用程度。,假如交易包括专用性资产，机会主义行为问题就会尤其严重。他人利用程度越高，资产专用性就越低，反之则资产专用性就越高，如飞机上一些零部件；,战略管理之纵向一体化讲义,第20页,资产专用性有各种形式，包含物资资产专用性、地点专用性、人力资本专用性等；,当交易包含专用性资产，交易当事人不可能不花费成本而转换贸易搭档。,战略管理之纵向一体化讲义,第21页,不确定性、复杂性与机会主义,当交换各方在交换实际发生之前能够预料到交换在全部细节上将怎样开展，就能够签署比较完善协议。在这种确定和相对简单交换中，机会主义威胁不大。,但实际上在交换过程中存在较多不确定性和复杂性，所以，机会主义威胁可能性较大。,战略管理之纵向一体化讲义,第22页,2,、交易费用,交易费用由,科斯,提出。,科斯提出问题：既然经济理论强调了市场竞争机制效率，为何许多经济活动发生在这个价格系统之外，也就是在以集中指挥取代市场交易厂商内部？,结论：使用市场一定产生了成本，并能够在厂商内部得以消除。这些成本就被称为交易费用。,战略管理之纵向一体化讲义,第23页,所谓交易费用,是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易协议、监督、执行和推行协议、建立确保协议推行机构等能够使市场交易顺利进行活动所需要费用或付出代价。,节约交易费用,是实施纵向一体化一个主要依据。,交易费用大小主要受,交易依赖程度,影响。,企业对某一项交易依赖程度越高，则交易时交易费用越高。,战略管理之纵向一体化讲义,第24页,用交易费用理论解释企业为何采取纵向一体化战略：,企业实施纵向一体化后，企业为了有效地管理,新增加生产部门,要付出一定管理费用。因为该部门失去了市场竞争压力，在日常生产经营中动机机制将弱化，进而带来机会成本损失。另外，企业实施纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济企业变成规模不经济。,战略管理之纵向一体化讲义,第25页,企业纵向一体化后新增管理费用用,B,表示，它由原来企业规模和纵向一体化后企业规模差距程度决定。,管理费用,B,与资产专用性之间没有直接联络。,战略管理之纵向一体化讲义,第26页,实施纵向一体化后,生产成本和市场购置价格之间差异,C,是由该产品生产是否含有规模经济性以及该产品特殊性程度所决定。,从生产成本角度看，专门为本企业生产不如集中生产而经过市场销售给各企业，因为后者能够做到专业化生产。,战略管理之纵向一体化讲义,第27页,企业市场购置还是纵向一体化战略选择，是经过比较市场交易费用,M,与一体化后管理费用加新增成本（,B+C,）大小所决定。,MB+C,，企业将选择纵向一体化战略；,MB+C,，企业将选择市场购置；,战略管理之纵向一体化讲义,第28页,以上分析是从,买方,角度来考虑选择市场购置还是纵向一体化问题，不过，买方企业选择也会受到,卖方,企业对买方企业依赖程度、双方实力大小等原因影响，所以还应分析交易双方对交易依赖程度和双方企业力量大小。,战略管理之纵向一体化讲义,第29页,买卖双方战略选择,长久协议 参股,协议,市场购置 一体化,低 买方资产专用性 高,高 卖方资产专用性 低,买方企业战略,前提条件：选择战略时，不会碰到因为企业力量不够而造成困难。,当交易双方资产专用性相同时，双方战略会一致；当双方资产专用性不对称时，双方战略会矛盾，其结果由双方力量大小决定。,一体化 参股,市场购置 长久协议,协议,卖方企业战略,战略管理之纵向一体化讲义,第30页,另外：,企业选择纵向一体化战略另一个主要依据是,生产成本,。钢铁产业就是一个很好例子。,在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融液态形式被运输到邻近地方，并在那里铸造成各种形状。显然由一家企业负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另外一家企业，那么买方企业在开始铸造之前还必须重新给金属加热，造成整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家企业生产活动中。,战略管理之纵向一体化讲义,第31页,相关链接：,在纵向一体化经济学研究中，纵向一体化动,因是一个主要问题。企业之所以放弃专业化经,营而选择纵向一体化，主要出于实现竞争目标,及降低交易成本等几个动因：,(,一,),增加垄断利润,(,二,),躲避政府管制,(,三,),降低交易成本,(,四,),保障原材料供给及消除市场力量,战略管理之纵向一体化讲义,第32页,纵向一体化有效缓解供需矛盾,1,、纵向一体化确保企业在产品供给紧缺时得到充分供给，或在总需求很低时能有一个产品输出渠道。,不过，一体化能确保需求量以下游需求单位所能吸收上游单位产量为限。所以，一体化战略只能降低企业随意终止交易不确定性。,战略管理之纵向一体化讲义,第33页,2、即使纵向整合能力能够降低供给和需求不确定性，而且能够躲避产品价格浮动，但这并不意味着内部转移价格不会反应市场变动。,在一个一体化企业中，产品以转移价格从一个单位到另一个单位，而转移价格应反应市场价格，这么能够确保每一个单位能够正常管理它业务。,战略管理之纵向一体化讲义,第34页,3、纵向一体化在处理供需方矛盾时，富有成效。即使纵向一体化企业内部之间会出现协调问题，但,更困难协调问题却往往发生在独立企业之间市场契约交易之中,。,主要因为，在纵向一体化企业内部进行某项活动时，能够经过集权控制到达协调，而在市场上，独立企业之间进行契约交易时，则不存在这种控制。,战略管理之纵向一体化讲义,第35页,纵向一体化能够有效抵抗竞争对手攻击,1、纵向一体化能够提升行业进入壁垒。,企业经过纵向一体化能够得到一些战略优势，如控制最正确或主要原材料起源、占据最有利地理位置、控制或掌握现有分销渠道、形成更强学习效应等，从而提升产业进入壁垒。,战略管理之纵向一体化讲义,第36页,2,、纵向一体化能够取得产业信息，并防止私有信息泄漏。,以铝土矿精炼厂为例，该厂需要能够预测铝土矿价格。,如发觉新矿藏等，拥有矿藏企业会封锁许多这方面信息，而且极难经过竞争性市场获取这些信息。私有信息经常为企业提供市场上优势，这些信息包含生产特有技术、产品设计或消费者信息等。,战略管理之纵向一体化讲义,第37页,3,、纵向一体化能够到达价格歧视,假如一个企业在与它供给商或用户做生意时，供给商或用户有较强议价能力，且它投资收益超出了资本机会成本，则即使一体化不会带来其它益处，企业也值得一体化。,经过一体化抵消侃价能力不足降低供给成本（经过后向一体化）或者提升价格（前向一体化），而且企业经过消除与含有很强实力供给商或者用户进行无价值活动，使企业经营效率更高。,战略管理之纵向一体化讲义,第38页,三,、纵向一体化战略实施步骤,1、,分解产业价值链；,2、,分析企业竞争优势；,3、,分析市场失灵原因；,4、,研究需要协调步骤；,5、,明确诱因主要性；,6、,企业纵向边界确实定；,战略管理之纵向一体化讲义,第39页,一、分解产业价,值链：是否确定,进行纵向整合？,二、分析企业竞,争优势：是否确,定进行纵向整合？,三、分析市场失,灵原因：是否确,定进行纵向整合？,五、明确诱因重,要性：是否确定,进行纵向整合？,四、研究需要协,调步骤：是否确,定进行纵向整合？,企业纵向边界,否,否,否,否,市场交换,是,是,是,是,是,战略管理之纵向一体化讲义,第40页,案例巩固,潍柴动力收购湘火炬,潍柴动力股份有限企业是由原潍坊柴油机厂（年8月改制为“潍柴控股集团有限企业”）联合境内外投资者设置符合当代企业制度企业，是中国第一家在香港H股上市，并回归内地实现A股再上市企业，是中国最大汽车零部件企业集团。企业三大业务板块（动力总成（发动机、变速箱、车桥）、商用车、汽车零部件），在国内各自细分市场均处于绝对优势地位。,战略管理之纵向一体化讲义,第41页,8月，潍柴动力以10.2338亿元成功收购湘火炬集团股份有限企业，成为其最大股东。年4月30日，潍柴动力创造性地实施“HtoA”吸收合并，回归A股市场，构建起了中国最具潜力汽车产业链。经过吸收合并原湘火炬企业资产，使潍柴实现了多赢战略效果，实现了产业快速扩张，构筑起了中国最具发展潜力潍柴动力发动机、法士特变速器、汉德车桥、陕西重卡一条已成现实“汽车黄金产业链”。,战略管理之纵向一体化讲义,第42页,成功纵向一体化,条件,1、含有足够规模。,2、资源集中。,3、内部效率高，适度引入市场化机制。,4、关键价值活动（关键能力）普通应该全部一体化。,5、在锥形一体化中，锥尖产品不能是组成竞争优势关键价值活动。,H:战略管理潍柴动力收购湘火炬案例.doc,战略管理之纵向一体化讲义,第43页,小结,纵向一体化是指企业沿着某一产品或服务价值链前后方向纵向拓展企业。,当市场不确定性高，机会主义威胁大，造成交易费用高时，应该考虑进行纵向一体化。,纵向一体化能够带来竞争和管理上一些收益，但也会带来成本，应仔细权衡一体化收益和成本，审慎选择外购、合作还是一体化。,战略管理之纵向一体化讲义,第44页,谢谢！,战略管理之纵向一体化讲义,第45页,