销售物流管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中国最大的培训讲师选聘平台,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中国最大的培训讲师选聘平台,掌握销售物流概念、步骤及内容,了解销售物流管理内容、方法及在不一样行业发展,确定销售物流发展方向,1,单元一 概述,学习目,销售物流管理,第1页,销售物流定义：详细是指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，最终送到用户或消费者手中物流活动。,2,1.1,销售物流及销售物流管理,销售物流定义,销售物流管理,第2页,产品包装,产品储存,装卸搬运,运输和配送,流通加工,网络规划与设计,物流信息管理,客户服务,3,1.1,销售物流及销售物流管理,销售物流步骤,销售物流管理,第3页,制订市场战略和物流战略,规划物流网络布局,策划销售物流总体运作方案,设计规划各个物流网点建设方案、内部规划、运作方案,策划设计运输方案、配送方案,策划设计库存方案,策划设计流通加工方案,策划设计包装装卸方案,策划设计物流运作方案实施计划、办法,物流运作过程检验、监督、控制和统计、总结,物流业绩检验、统计和小结,物流人员管理、激励,物流技术开发和利用,物流客户服务方案等,4,1.1,销售物流及销售物流管理,销售物流管理简述,销售物流管理,第4页,销售支持和扩大市场,客户服务水平,提升物流工作质量,降低物流成本、提升物流工作效率,不停学习、开发和利用新物流技术,5,1.1,销售物流及销售物流管理,销售物流管理考虑原因,销售物流管理,第5页,计划、规划和策划,组织和指挥,协调和控制,6,1.1,销售物流及销售物流管理,销售物流管理步骤,销售物流管理,第6页,销售物流规划,库存管理,销售物流服务,销售物流配送管理,物流服务商选择,电子商务物流,7,1.2,本模块内容概述,销售物流管理,第7页,描述销售物流规划内容及标准,了解销售物流详细内容,确定销售物流规划方法,8,单元二 销售物流规划,学习目,销售物流管理,第8页,1、目性,2、前瞻性,3、动态性,4、综合性,9,2.1,概述,销售物流规划特征,销售物流管理,第9页,客户需求驱动标准,系统总成本最优标准,多样化细分标准,延迟标准,大规模定制标准,标准化标准,10,2.1,概述,企业物流规划标准,销售物流管理,第10页,1,、规划准备阶段,2,、总体区分,3,、详细布置,4,、业务设计,11,2.1,概述,物流规划阶段,销售物流管理,第11页,企业销售物流有以下主要模式：企业自己组织销售物流、第三方物流企业组织销售物流、自己组织和第三方结合、用户自己提货。,12,2.2,企业销售物流规划内容,（一）商业模式,销售物流管理,第12页,企业在不一样发展阶段，对物流所设定客户服务水平有着不一样需求和规划。创建早期，为了打开市场，能够不计成原来实现较高客户服务水平，但当企业稳定后，规模效应有了作用，需要依靠流程优化来降低成本，平衡成本与服务关系。,13,2.2,企业销售物流规划内容,设定客户服务水平和服务成本分析,销售物流管理,第13页,包含配送中心数量、位置和大小、配送中心覆盖服务半径等。,14,2.2,企业销售物流规划内容,物流服务网络设计,销售物流管理,第14页,这是物流运行部分关键，主要包含物流服务组织体系构建、业务职能和业务流程分工、设计。,15,2.2,企业销售物流规划内容,物流管理组织结构和管理模式、管理流程设计,销售物流管理,第15页,不一样企业供给链结构及经营模式不一样，决定了不存在统一管理流程。这个规律依据产品属性，渠道属性、营业规模、流量预估、系统、设备、组织等方面而有不一样。,16,2.2,企业销售物流规划内容,管理流程设计,销售物流管理,第16页,当不一样产品需要不一样配送模式时，需要确定是将全部产品集中在一个配送中心还是分别管理、是自主经营还是外包。,当代化物流管理工作建立在标准作业流程基础上，作业流程规划设计就是管理模式确实立。链条式管理方法就是要将全部工作标准化，管理者角色转变为策略制订者，以及工作监督者。,物流作业管理详细方法：一、掌握每一个节点是否按照计划完成；二、品质检测；三、按部就班地完成每一个要求好动作；四、统计全部过程方便改进和修正。,17,2.2,企业销售物流规划内容,管理模式,销售物流管理,第17页,组织规划既要结合企业内部供给链整体组织架构及战略需求，又必须结合整体作业流程和成本观念。,库存战略和运输战略设计。,物流信息系统规划设计。,物流增值服务流通加工功效设计。,18,2.2,企业销售物流规划内容,组织结构,销售物流管理,第18页,研究主题与目标确实立；,分析单位设计；,单一个案或多个案研究设计；,选择对象研究设计；,资料搜集方法研究设计。,19,2.3,规划准备,个案研究,销售物流管理,第19页,EIQ,分析法时日本铃木震先生所提出，利用销售资料,E,订单内容、,I,商品种类、,Q,数量，三者之间关系作出个别和交叉统计比较。累计交易历史资料，分析业务形态，作为储位规划、出货作业和管理参考。,20,2.3,规划准备,EIQ,分析法,销售物流管理,第20页,寻求库存、运输、制造成本和服务水平平衡,在不确定情况下，有效管理供给和需求库存,有效利用资源,21,2.4,物流中心网络布局,物流中心网络布局主要目标,销售物流管理,第21页,确定适当数量,确定位置,确定每一个物流中心大小,在每一个物流中心产品配置,确定供给源要求,确定配送策略，即客户分配。,22,2.4,物流中心网络布局,网络设计主要关注以下几个方面,销售物流管理,第22页,物流信息就是整个物流运作和管理神经网络。,物流信息系统是整个物流系统心脏，又是整体物流系统神经网络，联络着物流运作和管理各个步骤。,物流信息系统功效在于帮助规范作业流程，以流程管理取代传统人为控制；物流信息系统目标则是提供管理所需报表，增加决议周全性。,23,2.5,物流信息系统,地位与作用,销售物流管理,第23页,物流信息系统把各个物流运作行为串联成了一个完整有机整体。这个有机体有如图,29,所表示四个层次功效组成。,交易作业系统是管理控制、决议分析和战略规划基石。,24,2.5,物流信息系统,物流信息系统层次结构,销售物流管理,第24页,需求能够分为独立需求和相关需求。,间断性需求无法预测。,连续性需求有以下四种表现形式，即趋势性、周期波动性、季节性改变、随机性。,25,3,.1,概述,需求类型和特征,销售物流管理,第25页,短期预测,中期预测,长久预测,26,3,.2,预测分类,企按时间跨度分类,销售物流管理,第26页,普通预测,市场调研,小组共识,历史类比,德尔费法,27,3,.4,预测方法,定性方法,销售物流管理,第27页,时间序列分析法,因果关系分析法,28,3,.4,预测方法,定量方法,销售物流管理,第28页,本章主要就库存管理基本理论进行了介绍，并就库存基本概念、保有库存原因及其作用进行阐述，针对实际运作日常库存管理，诸如,:,异常库存跟踪分析、仓库库存盘点等进行了描述。,29,单元四 库存管理,概要,销售物流管理,第29页,库存管理是指优化物资存放，方便使企业在适当时间，以最低成本，满足用户对特定数量和质量产品需求方法。,库存分析目标就是为了确定两个问题：,1,、订货量多少,2,、何时订货,30,4.1,概述,4.1.1,库存管理基本概念,销售物流管理,第30页,保留库存就意味着资金占用，而且这部分资金不能再为企业用于其它用途。,除成本损失外，保持过量库存还会造成库存过时并严重降低企业灵活性。,库存管理目标就是在保持客户服务水平前提下实现成本最优化。,库存管理好坏在很大程度上决定企业盈利和它所处供给链效率。,31,4.1,概述,4.1.2,库存管理主要性,销售物流管理,第31页,按库存目标库存能够分为：周转库存；安全库存；季节性或促销贮备库存。,库存功效：,1,、地域专业化,2,、分离,3,、平衡供求,4,、安全库存,32,4.1,概述,4.1.3,持有库存功效与风险,销售物流管理,第32页,企业保有库存含有一定风险，主要表达在商品丢失、商品过期、保有过程中商品变质以及商品已经不能适应市场或客户需求。,保有库存风险对不一样渠道含有风险程度也不一样，在买方市场下，普通下游会将库存转移到上游。,33,4.1,概述,存货风险,销售物流管理,第33页,需求预测失误,供给商供货不确定性和延迟,供给商议小订货批量,供给商交货间隔,存货方法和策略,库存补充间隔及数量,战略性库存,34,4.1,概述,4.1.4,持有库存原因,销售物流管理,第34页,库存成本主要包含：库存持有成本、订货成本、缺货成本和在途库存持有成本。,库存持有成本包含四项：资金占用成本；存放空间成本、库存服务成本、库存风险成本（库存贬值、损失）。,35,4.1,概述,4.1.5,库存成本,销售物流管理,第35页,企业选地和选产,库存地点,订货,运输,信息,管理,36,4.2,库存管理策略,库存控制要素,销售物流管理,第36页,质量,库存数量,库存持有时间,库存结构,地域分布,库存费用,37,4.2,库存管理策略,库存合理化标志,销售物流管理,第37页,用户服务策略,产品要求,运输策略,时间要求,竞争表现,38,4.2,库存管理策略,库存管理策略目标,销售物流管理,第38页,选择库存管理方法要考虑以下原因：,需求类型,企业运作反应方式,按订单存货和按仓库存货,单独管理和系统化管理,39,4.2,库存管理策略,库存管理方法标准和目标,销售物流管理,第39页,客户满意度,延期交货,库存周转次数,40,4.2,库存管理策略,库存管理方法评价,销售物流管理,第40页,订货点和订货批量,经济订购批量,EOQ,安全贮备量（安全库存）三个类型,41,4.3,库存计划与订货,几个问题计算,销售物流管理,第41页,经济订货批量,经济订货批量,销售物流管理,第42页,经济订货批量,例题：某企业对工字钢年需求量为,3600,吨，每次订货成本为,200,元，存货费用为,100,元,/,吨，产品价值百分率为,25%,，求该企业经济订货批量。,销售物流管理,第43页,安全库存量,需要明确几个概念,销售物流管理,第44页,安全库存量,（,1,）需求量改变，提前期固定,销售物流管理,第45页,安全库存量,（,1,）需求量改变，提前期固定,例题：某超市某种食用油平均日需求量为,1000,瓶，而且其需求情况服从标准差为,20,瓶,/,天正态分布，假如提前期固定常数,5,天，客户服务水平不低于,95%,，则安全库存量为多少？（服务水平,0.95,，安全系数为,1.65,）,销售物流管理,第46页,安全库存量,（,2,）需求量固定，提前期改变,销售物流管理,第47页,安全库存量,（,2,）需求量固定，提前期改变,例题：某超市某种食用油日需求量固定为,1000,瓶，提前期服从均值为,5,天，标准差为,1,天正态分布，假如客户服务水平不低于,95%,，则安全库存量为多少？（服务水平,0.95,，安全系数为,1.65,）,销售物流管理,第48页,安全库存量,（,3,）需求量、提前期都改变,销售物流管理,第49页,安全库存量,（,3,）需求量、提前期都改变,例题：某超市某种食用油平均日需求量为,1000,瓶，标准差为,20,瓶,/,天，平均提前期为,5,天，标准差为,1,天，假如客户服务水平不低于,95%,，则安全库存量为多少？（服务水平,0.95,，安全系数为,1.65,；需求量、提前期均服从正态分布）,销售物流管理,第50页,制造企业服务水平直接表达在销售影响上，现在市场上商品逐步趋于同质化，企业所竞争是服务和质量。,零售终端企业更需要考虑品类服务水平，即可相互替换商品综合服务水平，防止品类大面积缺货，尤其是同质化商品。,51,4.3,库存计划与订货,库存服务水平对不一样企业影响,销售物流管理,第51页,库存,ABC,管理方法,单品层次库存管理,促销影响,新品订货,库存监控,52,4.4,日常库存管理,4.4.1,日常库存跟踪分析,销售物流管理,第52页,商品保质期管理,库存统计管理,库存财务统计管理,库存取得计价,库存出货计价,异常库存,53,4.4,日常库存管理,4.4.2,仓库库存管理,销售物流管理,第53页,VMI,形式,实施,VMI,条件,VMI,优点,VMI,可能存在问题,54,4.5,协同库存管理,供给商库存管理,销售物流管理,第54页,联合库存管理：将传统多级别，多节点库存管理转化关键企业库存管理。,联合库存管理：使供给链库存层次简化和运输路线得到优化。,联合库存管理：把供给链系统集成为上游和下游两个协调管理中心。共享信息和库存。,联合库存管理：为其它科学供给链管理创造条件。,55,4.5,协同库存管理,JMI,联合库存管理,销售物流管理,第55页,需求管理,供给管理,驱动力,整协力,56,4.5,协同库存管理,ECR,有效消费者反应,销售物流管理,第56页,降低存货成本,较低商品售价,降低缺货率,销售提升,57,4.5,协同库存管理,ECR,预期效益,销售物流管理,第57页,凡是对消费者没有附加价值步骤必须排除，到达最正确效益；,确认供给链内合作体制和结盟关系；,实现准确即时信息流，以信息代替库存。,58,4.5,协同库存管理,ECR,观念,销售物流管理,第58页,本章主要从销售物流是供给链终端，直接与客户接触角度出发，介绍销售物流中客户服务所包括内容；渠道维护、订单管理、送货签收急退换货等。,59,单元五 销售物流客户服务,概要,销售物流管理,第59页,销售物流服务是围绕市场需求，在最有效和最经济成本前提下，为用户提供满意产品和服务活动。,物流服务已成为企业经营差异化主要一环。,物流服务水准确实立对经营绩效产生重大影响。,物流服务方式选择对减低物流成本产生主要影响。,物流服务起着连接厂家、批发商、零售商和消费者纽带作用。,60,5,.1,概述,含义与意义,销售物流管理,第60页,产品可得性,运作绩效,服务可靠性,61,5,.1,概述,销售物流服务基本特点,销售物流管理,第61页,服务,-,损失函数,缺货造成收入损失,62,5,.1,概述,销售物流客户服务主要性,销售物流管理,第62页,降低了市场中交易次数,专业化分销渠道设置使分销成本最小化交易规范化,为买卖双方搜索市场资源提供便利,相对降低财务风险,63,5,.,2,销售物流渠道,分销商优势,销售物流管理,第63页,直接销售物流渠道,介绍销售物流渠道,代销渠道,64,5,.,2,销售物流渠道,销售物流渠道类型,销售物流管理,第64页,每一个企业需要依据本身实际情况选择适当销售物流渠道。,选择经销商时必须考虑以下几方面：,（,1,）硬件,（,2,）软件,65,5,.,2,销售物流渠道,销售物流渠道选择与维护,销售物流管理,第65页,定性方法,定量方法,66,5,.,2,销售物流渠道,渠道评价指标,销售物流管理,第66页,订单管理宗旨就是充分利用现有资源及创新，在成本最优情况下，向客户提供最好服务。,订单管理需要综合平衡成本和服务制订合理订单标准。,67,5,.,3,订单管理,5.3.1,订单管理宗旨和标准,销售物流管理,第67页,订单准备,订单传输,订单录入,订单推行,订单处理标准,订单情况汇报,ASN,订单管理中相关事项,电子商城客户管理,68,5,.,3,订单管理,5.3.2,订单管理流程,销售物流管理,第68页,确定销售物流服务水平一个惯用方法是将竞争对手服务水平作为标杆。,确定服务水平主要有以下二种：,依据用户对缺货反应来确定服务水平,成本与收益权衡，目标是以最低物流总成本实现给定物流服务水平。如：两点法、事前,事后试验法、游戏法、买主调查法、,ABC,分析与帕累托定律。,69,5,.,4,订单管理,销售物流服务水平确定,销售物流管理,第69页,库存控制,按类别管理,1,、,ABC,分类法,基本原理,帕累托非均衡原理，“,80/20,法则”。,80%,结果是由,20%,原因带来，,20%,投入能够带来,80%,产出，假如控制好,20%,部分，就能够收到,80%,效果。,库存品种与资金占用之间也存在帕累托规律。,销售物流管理,第70页,库存控制,按类别管理,1,、,ABC,分类法,重点管理法,基本原理,帕累托非均衡原理，“,80/20,法则”。,企业库存物资种类繁多，各品种价格不一样，库存数量不等，有物资品种不多，但价值很高，有物资品种很多，但价值不高。,企业对全部库存品种均给予相同程度重视和管理是不可能，也是不切合实际。为了使有限时间、资金、人力、物力等企业资源得到有效利用，应对库存进行分类，将管理重点放在主要库存物资上，进行分类管理和控制。,普通将库存分为,ABC,三类。这就是,ABC,库存分类管理法基本出发点。,销售物流管理,第71页,库存控制,按类别管理,1,、,ABC,分类法,重点管理法,A,类物资，品种约占,15,20,左右，占用资金,75,80,左右；,B,类物资，品种约占,30,左右，占用资金,20,左右；,C,类物资，品种约占,55,左右，占用资金,5,左右。,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100,100,80,60,40,20,A,C,B,品种累计,%,资金百分比,%,销售物流管理,第72页,库存控制,按类别管理,1,、,ABC,分类法,重点管理法,这三类物资主要程度不一样：,A,类物资最主要，是主要矛盾；,B,类物资次之；,C,类物资再次之。,经过,ABC,分类能够搞清楚所管理物资消耗情况，对,ABC,三类物资采取不一样管理策略。,A,类物资，集中力量重点管理；,B,类物资，常规管理；,C,类物资，普通管理。,销售物流管理,第73页,库存控制,按类别管理,1,、,ABC,分类法,ABC,分类,1,）按占用资金额由大到小排序，列出品种序列。再计算各品种占用资金额占总资金额百分比。,2,）按占用资金额由大到小品种序列计算占用资金额累计百分比。,3,）计算每种库存物资在一定时间，如一年占用资金额。,4,）占用资金额累计百分比,70%,左右各种物资作为,A,类，占余下累计资金额百分比,20%,左右各种物资作为,B,类，其余是,C,类。,销售物流管理,第74页,库存控制,按类别管理,1,、,ABC,分类法,ABC,管理标准,A,类物资,A,类物资在品种数量上仅占,15%,左右，但如能管好它们，等于管好了,消耗金额,70%,左右。对于物资管理人员来说，要在确保供给条件下，,尽可能降低它们库存额，降低占用资金，提升资金周转率。,A,类物资是企业生产或销售主要物资，降低其库存，势必增加缺货风险。加强,A,类物资管理，要采取适当管理方法，严密监控,A,类物资库存量改变，在库存量降低到报警点时马上采取办法订货以补充库存。,销售物流管理,第75页,库存控制,按类别管理,1,、,ABC,分类法,ABC,管理标准,A,类物资管理,1.,缩短进货周期，勤进货。,2.,勤发料。适当控制每次发料量能够降低二级库库存量，也能够防止以领代耗情况出现。,3.,与用户勤联络，及时了解需求动向。掌握生产或需求动态，了解需求量可能发生改变。,4.,恰当选择安全系统，是安全库存量尽可能小。恰当选择报警点，对库存量要改变要严密监控，当库存量降到报警点时，要及时订货。由供货厂商沟通，了解下一批货物抵达时间、数量，缺货时经过各种渠道进行补充订货、相互调剂、求援等处理。,销售物流管理,第76页,库存控制,按类别管理,1,、,ABC,分类法,ABC,管理标准,C,类物资管理,C,类物资品种数多，所占消耗金额却极少。,C,类物资管理标准与,A,类物资恰好相反，不应投入过多管理力量，宁肯多贮备一些。集中力量管理,A,类物资。,至于长时间不发生消耗物资，已不属于,C,类物资，应视为积压物资，应请仓处理。,B,类物资管理,介于,A,、,C,物资管理方法之间。,销售物流管理,第77页,库存控制,按类别管理,2,、,CVA,管理法,CVA,管理法（关键原因分析法）主要因为,ABC,分类法中,C,类货物得不到足够重视，往往所以而造成生产停工，所以引进,CVA,管理法来对,ABC,分类法进行有益补充，它是将货物分为最高优先级、较高优先级、中等优先级、较低优行级四个等级，对不一样等级物资，允许缺货程度是不一样。,销售物流管理,第78页,客户投诉率及客户投诉处理及时性,送货及时性,服务态度,是否开箱验机,退换货及时率,安装及时率,企业为了企业形象，对送货人员所要求规范执行程度,79,5,.,4,订单管理,B2C,客户服务指标,销售物流管理,第79页,重点介绍销售物流过程中配送步骤重点事项和策略、标准；流通加工和逆向物流。,80,单元六 销售物流配送管理,销售物流管理,第80页,配送是在经济合理区域范围内，依据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点物流活动。,销售物流配送流程分为,:,普通配送流程和有加工功效配送流程。,81,6,.1,概述,销售物流管理,第81页,混合策略,差异化策略,合并策略,延迟策略,标准化策略,82,6,.1,概述,降低配送成本策略,销售物流管理,第82页,流通加工能有效完善流通,流通加工是物流中主要增值服务,流通加工在国民经济中也是主要产业形态。,83,6,.,2,流通加工,流通加工地位,销售物流管理,第83页,改变功效，促进销售、提升效益,提升原材料和加工设备利用率,提升物流效率，降低物流成本,方便运输,降低附加重量,协调运输包装与商品包装,促进物流合理化,84,6,.,2,流通加工,流通加工作用,销售物流管理,第84页,为填补生产领域加工不足而进行流通加工,为适应多样化需求流通加工,为保护产品所进行流通加工,为提升效率，方便物流流通加工,为促进销售流通加工,为提升原材料利用率和加工效率流通加工,为便于运输使物流合理化流通加工,生产,流通一体化流通加工,85,6,.1,流通加工,流通加工类型,销售物流管理,第85页,钢材流通加工,木材流通加工,煤炭流通加工,水泥流通加工,水泥熟料流通加工,集中搅拌混凝土,食品流通加工,冷冻加工,分选加工,精制加工,分装加工,组装加工,定制加工,86,6,.,2,流通加工,几个流通加工作业方式,销售物流管理,第86页,加工和配送结合,加工和配套结合,加工和合理运输结合,加工和合理商流结合,加工和节约结合,87,6,.,2,流通加工,流通加工合理化,销售物流管理,第87页,提升生产连续性和均衡性，实现加工过程程序化和规范化,外包加工，尽可能将流通加工设置在前段,(,果菜）,柔性质量管理，满足不一样用户不一样质量要求。,88,6,.,2,流通加工,流通加工管理,销售物流管理,第88页,按配送种类和数量区分：大批量配送；小批量，多批次配送,按配送时间和数量区分：定时配送；定量配送；定时定量配送；定时定路线配送；加急订单配送。,89,6,.,3,销售物流运输与配送管理,配送类型,销售物流管理,第89页,直接运输网络,多落点直接配送,经过配送中心运输,交叉理货,经过配送中心多地点送货,90,6,.,3,销售物流运输与配送管理,运输网络设计,销售物流管理,第90页,起讫点不一样单一路径规划,多个起讫点路径规划,起点和终点相同路径规划：扫描法，节约法。,91,6,.,3,销售物流运输与配送管理,运输路线选择,销售物流管理,第91页,托盘流通,周转筐流通,92,6,.,3,销售物流运输与配送管理,配送装载设备流通,销售物流管理,第92页,退货物流和回收物流,分散性,迟缓性,混杂性,多变性,事前防范重于事后处理；绿色标准（,5R,）、效益标准、信息化标准、法制化标准、社会化标准,93,6,.,4,逆向物流,逆向物流分类、特定、标准,销售物流管理,第93页,分为当场拒收和事后退货,送货人员将商品和单据带回，并与配送中心交接处理,当客户有需求时，供给商需要安排在送货同时，将所退货物拉回。,94,6,.,4,逆向物流,退货物流管理,销售物流管理,第94页,回收搜集点,存放地,拆卸、再循环车间,材料终端处理地,95,6,.,4,逆向物流,回收物流管理,销售物流管理,第95页,物流外包是指生产或销售企业为集中精力增强关键竞争力，而以协议方式将其物流业务部分或完全委托与专业物流企业运作。,客户外包物流原因，首先是为了降低物流成本，然后是为了强化关键业务，第三是为了改进与提升物流服务水平与质量。,96,单元七 销售物流外包管理,7.1,概述,销售物流管理,第96页,物流外包决定原因,自营和外包权衡比较,物流外包策略,97,7,.,2,物流外包决定原因和策略,销售物流管理,第97页,物流服务上信息搜集和分析。,物流服务商评定。,物流服务商选择：“,QCDS,”标准：质量、成本、交付与服务商并重标准。,物流服务商选择方法：直观判断法、评分法、物流成本比较法、招标法、协商选择方法。,98,7,.,3,物流服务商选择,销售物流管理,第98页,物流控制风险,客户关系管理风险,连带经营风险,99,7,.,4,物流服务商管理,企业物流外包风险,销售物流管理,第99页,1,、识别企业关键竞争力。,2,、外包搭档选择。,3,、协议管理。,4,、物流外包活动控制。,5,、企业内部组织调整。,6,、以“双赢”为标准，巩固合作关系。,7,、建立物流服务提供商竞争模式。,100,7,.,4,物流服务商管理,物流外包风险管理,销售物流管理,第100页,101,谢 谢 大 家,销售物流管理,第101页,