物流库存成本分析案例.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三章：库存需求与相关库存管理,第1页,学习目标：,了解预测在库存管理中作用,了解库存控制中一些决议问题及其定性和定量分析方法,了解相关需求库存管理方法,第2页,两项基本决议,订多少货,?,何时订货,3,第3页,有效库存管理必要条件,可靠需求预测,对生产提前期及改变幅度了解,对库存持有成本、订货成本与缺货成本合理评价,第4页,物流需求预测对物流各个步骤顺利进行十分主要,与企业生产、销售、财务等职能部门关系也十分亲密。,企业经过市场需求情况预测，决定怎样有效地分配企业现有资源、制订合理生产计划、保持适当库存水平。,库存管理尤其需要及时准确物流需求预测，从而到达制订合理库存决议，到达降低库存目标。,第5页,独立型需求,独立需求是指用户对某种物品需求与其它种类库存没相关系，表现出对这种库存需求独立性。,某种库存需求与其它种类库存项目无关,不确定、随机性、企业本身所不能控制需求,第6页,相关型需求,某种需求与其它需求之间有内在相关性需求，依据这种相关性，企业能够准确计算出他需求量和需求时间，,是一个确定性需求。,第7页,第一节，库存需求预测,第8页,一,.,物流需求预测概念,所谓物流需求预测，就是依据物流市场过去和现在需求情况以及影响物流市场需求改变原因之间关系，,利用一定经验判断、技术方法和预测模型，,应用适当科学方法对相关反应市场需求指标改变以及发展趋势进行预测。,第9页,预测结果准确性和可靠性与预测期限相关,.,1.,长久预测。,预测期限,5,年，主要依据企业长久战略目标和市场需求发展趋势进行预测分析。周期长，不确定原因多，预测误差大。只能对预测对相作大致、粗略描述。,2.,中期预测,预测期限,13,年,主要围绕企业经营战略、新产品研发等方面进行预测。预测结果比较准确。,3.,短期预测,预测期限,3,个月,1,年,主要确定某种产品季度或年度市场需求量，从而调整企业本身生产能力。,4.,近期预测,预测期限普通以周、旬为单位，主要对企业内部各个步骤进行预测，确定物流或零部件需求量，以确保生产连续性和稳定性。目标较明确，可预见性强，,(,一,),预测分类,第10页,(,二,),物流市场需求特征表现,市场需求特点决定了产品销售特点,1.,季节性需求,由气候、节假日、消费习惯等原因引发需求量改变,2.,周期性需求,需求量随时间推移而呈周期性改变。周期和形成周期原因难以确定，难以预测。,3.,趋向性需求,需求量随时间推移而朝某个方向有规律地运动。普通轻易预测。,4.,随机性需求,需求量因为偶然变动而展现无规则改变趋势。各期随机需求差异很大。,第11页,二、物流需求预测步骤,1.,明确预测对象,如类型是长久预测还是短期预测。内容是某一个产品还是某几个产品。方便确定预测内容和任务，制订出详细预测工作计划、组织小组、协调等。,2.,搜集相关资料数据,整理、分析已经有相关数据资料；搜集、调查还未拥有资料数据。,3.,选择适当预测方法,对需求比较稳定产品，用简单移动平均法；属于趋势型产品，用加权平均法、指数平均法和回归分析法加以预测；对于随机性情况，采取定性分析与定量分析相结合方法加以预测。,4.,预测与结果评价。,预测时，考虑各方面情况。借助于经验判断、逻辑推理、统计分析等方面预测判断，使预测结果更为合理。,第12页,三、需求预测方法,第13页,1.,定性预测方法,预测人员经过对所掌握物流市场情况数据资料分析，,依据本身实践经验、主观分析以及直觉判断,，对相关市场需求指标改变趋势或未来结果进行预测方法。,优点：时间较短、成本较低、实际操作比较轻易,缺点：预测结果受主观原因影响较大。,第14页,Delphi Method,，又称教授调查法，经过对教授背靠背匿名咨询方式进行预测。,1950,年代由美国,RAND,企业创建,。,教授选择非常主要。人数普通在,10,50,人。,每轮调查完成都需要对教授意见进行统计整理，然后依据统计整理结果进行评价，假如结果显示比较分散，则需重新设计调查表格，进行新一轮调查；假如教授意见比较集中一致，则就得到了最终结果。,(,一,),德尔菲法,选择对象,发送调查表格,回收调查问卷并统计调查结果,统计结果分析评价,预测结果,进行新一轮调查表格,第15页,2.,定量预测方法,定量方法是建立在对数据资料大量、准确和系统占有基础之上，然后,应用数学模型和统计方法,对相关预测指标改变趋势和未来结果进行预测方法。,优点：科学理论性较强、逻辑推理缜密、预测结果也较有说服力。,缺点：预测花费成本较高，需要较高理论基础，因而应用起来受到限制较多。,第16页,Time Series Method,，首先将某变量数据按时间次序排列，如：,y,1,y,2,y,t-1,，,按时间序列中数值改变基本类型，选取适当数学模型去描述它们改变情况，最终利用这个数学模型依据过去需求改变规律向未来延伸，进行预测，如求得,f,t,。,1.,移动平均法,(Moving Average Method),从时间序列第一项数值开始，选取一定项数求得序时平均数，得到一个下期预测值。然后逐项移动，边移动边平均，在进行一次新预测时，必须加进一个新数据和剔除一个最早数据，这么进行下去就能够道道一个有移动平均数（即各期预测值）组成新时间序列。,(,一,),时间序列预测法,适用情况：数值改变没有显著上升或下降趋势，比较平稳；没有受到显著季节性改变影响。,第17页,简单移动平均法,最近几个时期数据综合起来，它平均值就是下一个时期预测数。移动平均期越长，对随机变动平滑效果越好，预测结果就越准确。,优点：,从可将原数据中随机原因加以过滤，消除数值起伏波动，同时在,一定程度上也反应了市场需求发展改变趋势。,缺点：需要大量历史数据，成本较高。,N,选择对预测结果准确性有很大影响。预测时选择一个适当预测期数十分主要。,第18页,2.,指数平滑法,P60,利用过去数据资料，使用平滑指数来进行预测一个方法,.,对最近期数据观察值赋予最大权重，而对以前各个时期数据观察值则次序地赋予递减权重。因为最近数据包含了对多未来情况信息。相对于移动平均法降低了对历史数据存放量需求。,新预测值,=,x,最近那一次实际需求,+,（,1-,）,x,之前预测值,，,适用情况,：,除了随机性上升或下降外，数据改变普通比较平稳。,数据改变没有显著上升或下降趋势；,没有受到显著季节性改变影响。,是平滑常数,(01),，,确定了预测敏感性,第19页,找出预测对象（因变量）与影响预测对象各种原因（自变量）之间关系，并建立回归方程，然后带入自变量数值，求得因变量方法。,优点：适合用于长久预测。,缺点：可靠预测需要大量数据资料。,方法：线性回归、非线性回归；一元回归、多元回归。,(,二,),回归预测法,第20页,一元线性回归,最小二乘法，先依据,X,、,Y,现有数据，寻找适当,a,、,b,回归系数，确定回归方程，该方程确定直线离实际各点距离最小，然后利用此直线作为预测依据,。,在实际操作中，为了简化计算，可设法使,公式可简化为：,第21页,季节和趋势模型P62,是以时间序列含有季节性周期变动特征，计算描述该变动季节变动指数方法。,统计中季节指数预测法就是依据时间序列中数据资料所展现季节变动规律性，对预测目标未来情况作出预测方法。,季节指数=季节性数量/非季节性数量,在市场销售中，一些商品如电风扇、冷饮、四季服装等往往受季节影响而出现销售淡季和旺季之分季节性变动规律,掌握了季节变动规律，就能够利用它来对季节性商品进行市场需求量预测,第22页,第二节：相关需求库存管理,第23页,生产物流特点,普通物流功效主要要素是运输和储存。企业物流主要功效是要素则是,搬运活动,。,企业生产物流是一个工艺过程性物流，稳定性物流；,企业生产物流运行有极强相关性；,第24页,2,、,MRP,（,Material Requirement Planning),物料需求计划,;,MRP,基本任务：,A.,从最终产品生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）需求量和需求时间（相关需求）；,B.,依据物料需求时间和生产（订货）周期确定其开始生产（订货）时间；,C,、,MRP,基本任务是编制零部件生产计划和采购计划。,第25页,MRP,基本依据是,：,主生产计划、物料清单、库存信息；,MRP,不足：,仅仅实现了物料信息集成；,仅仅说明了对物料需求及其计划；,没有考虑到生产企业现有生产能力和采购相关条件约束，没有说明这个需求计划有没有可能实现。,主生产计划详细要求生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划,;,产品结构列出组成成品或装配件全部部件、组件、零件等组成、装配关系和数量要求,;,库存信息是保留企业全部产品、零部件、在制品、原材料等存在状态数据库,.,第26页,第27页,闭环MRP原理与结构,MRP,系统正常运行，需要有一个现实可行主生产计划。它除了要反应市场需求和协议订单以外，还必须满足企业生产能力约束条件。所以，,除了要编制资源需求计划外，我们还要制订能力需求计划，同各个工作中心能力进行平衡,。只有在采取了办法做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。,第28页,闭环MRP,要确保实现计划就要控制计划，执行,MRP,时要用派工单来控制加工优先级，用采购单来控制采购优先级。这么，基本,MRP,系统深入发展，,把能力需求计划和执行及控制计划功效,也包含进来，形成一个环形回路，称为闭环,MRP,，,计划,-,实施,-,评定,-,反馈,-,计划,第29页,闭环,MRP,是一个完整生产计划与控制系统。,第30页,闭环MRP结构,1,、资源需求计划与能力需求计划,在闭环,MRP,系统中，把关键工作中心负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它计划对象为独立需求件，主要面向是主生产计划；,把全部工作中心负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它计划对象为相关需求件，主要面向是车间,。,2,、能力需求计划依据,工作中心：,它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力大小。,工作日历：,是用于编制计划特殊形式日历，它是由普通日历除去每七天双休日、假日、停工和其它不生产日子，并将日期表示为次序形式而形成。,工艺路线：,是一个反应制造某项,物料,加工方法及加工次序文件。它说明加工和装配工序次序，每道工序使用工作中心，各项时间定额，外协工序时间和费用等。,由,MRP,输出零部件作业计划。,因为,MRP,和,MPS,之间存在内在联络，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承，而后者正是在前者基础上进行计算,第31页,闭环,MRP,基本目标,为了满足客户和市场需求，在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先确保计划需求，然后再进行能力计划。经过屡次重复运算，调整核实，才转入下一个阶段。,能力需求计划运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表,。这个过程可用下列图来表示。,第32页,第33页,3,、现场作业控制,现场作业控制工作流程,各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来一步就要集中处理怎样详细地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行情况及时反馈到系统中，方便依据实际情况进行调整与控制,工作内容：,车间定单下达：,定单下达是核实,MRP,生成计划订单，并转换为下达定单。,作业排序：,它是指从工作中心角度控制加工工件作业次序或作业优先级。,投入产出控制：,是一个监控作业流（正在作业车间定单）经过工作中心技术方法。利用投入,/,产出汇报，能够分析生产中存在问题，采取对应办法。,作业信息反馈：,它主要是跟踪作业定单在制造过程中运动，搜集各种资源消耗实际数据，更新库存余额并完成,MRP,闭环。,第34页,3,、,MRPII,（,Manufacturing Resource Planning),制造资源计划：,在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化系统，并称为制造资源计划（,Manufacturing Resource Planning,）系统，,英文缩写还是,MRP,，为了区分物料需求计划（亦缩写为,MRP,）而记为,MRP,。,是先进当代企业管理模式，目标是合理配置企业制造资源，包含财、物、产、供、销等原因，以使之充分发挥效能，使企业在激烈市场竞争中赢得优势，从而取得最正确经济效益。,第35页,MRP,基本思想,把企业作为一个有机整体，从,整体最优角度出发,，经过利用科学方法对企业各种制造,资源和产、供、销、财,各个步骤进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。,第36页,MRP管理模式特点,1,计划一贯性与可行性,MRP,是一个计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但一直确保与企业经营战略目标一致，,计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。,计划下达前重复验证和平衡生产能力，并依据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，确保计划一贯性、有效性和可执行性。,2,管理系统性,MRP,是一项系统工程，它把企业全部与生产经营直接相关部门工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职员作，每个员工都知道自己工作质量同其它职能关系。,3,数据共享性,MRP,是一个制造企业管理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一个数据变动都能及时地反应给全部部门，做到数据共享。在统一数据库支持下，按照规范化处理程序进行管理和决议。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决议、相互矛盾现象。,每一项特点都含有管理模式变革和人员素质或行为变革两方面,第37页,4,动态应变性,MRP,是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变实际情况，管理人员可随时依据企业内外环境条件改变快速作出响应，及时决议调整，确保生产正常进行。它能够及时掌握各种动态信息，保持较短生产周期，因而有较强应变能力。,5,模拟预见性,MRP,含有模拟功效。它能够处理“假如怎样,将会怎样”问题，能够预见在相当长计划期内可能发生问题，事先采取办法消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍精力去处理。这将使管理人员从忙碌事务堆里解脱出来，致力于实质性分析研究，提供多个可行方案供领导决议。,6,物流、资金流统一,MRP,包含了成本会计和财务功效，能够由生产活动直接产生财务数据，把实物形态物料流动直接转换为价值形态资金流动，确保生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，经过资金流动情况反应物料和经营情况，随时分析企业经济效益，参加决议，指导和控制经营和生产活动。,第38页,ERP,（,Enterprise Resource Planning,）,进入,90,年代，伴随市场竞争深入加剧，企业竞争空间与范围深入扩大，,80,年代,MRP,主要面向企业内部资源全方面计划管理思想,逐步发展为,90,年代怎样有效利用和管理整体资源管理思想。,ERP,（,EnterpriseResourcePlanning,）是在,MRP-,基础上扩展了管理范围，给出了新结构。,第39页,MRP MRP II ERP,扩展关系,ERP,需求市场,/,制造企业,/,供给市场,信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料,/,资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,ERP II,协同商务,(,1965),(,1980,),(1991),(),是,发展,/,包罗,不是,取代,/,否定,第40页,计划,执行,财务,销售预测,库存情况,物料清单,销售订单,主生产计划,MRP,分析,订单,生产领料,采购接收,成品入库,销售发货,应付款处理,应收款处理,总账处理,采购订单,生产订单,执行反馈,销售订单,固定资产,现金,工资,结算中心,企业,ERP,实施基本目标,第41页,ERP同MRP主要区分,在资源管理范围方面差异,MRP,主要侧重对企业内部人、财、物等资源管理，,ERP,系统在,MRP,基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部制造活动、以及供给商制造资源整合在一起，形成企业一个完整供给链并对供给链上全部步骤如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、试验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。,在生产方式管理方面差异,MRP,系统把企业归类为几个经典生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一个类型都有一套管理标准。而在,80,年代末、,90,年代早期，为了紧跟市场改变，多品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采取生产方式，由单一生产方式向混合型生产发展，,ERP,则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求。,在管理功效方面差异,ERP,除了,MRP,系统制造、分销、财务管理功效外，还增加了支持整个供给链上物料流通体系中供、产、需各个步骤之间运输管理和仓库管理；支持生产保障体系质量管理、试验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）管理。,第42页,在事务处理控制方面差异,MRP,是经过计划及时滚动来控制整个生产过程，它实时性较差，普通只能实现事中控制。而,ERP,系统支持在线分析处理,OLAP,（,OnlineAnalyticalProcessing,）、售后服务即质量反馈，强调企业事前控制能力，它能够将设计、制造、销售、运输等经过集成来并行地进行各种相关作业，为企业提供了对质量、适应改变、客户满意、绩效等关键问题实时分析能力。,另外，在,MRP,中，财务系统只是一个信息归结者，它功效是将供、产、销中数量信息转变为价值信息，是物流价值反应。而,ERP,系统则将财务计划和价值控制功效集成到了整个供给链上。,在跨国（或地域）经营事务处理方面差异,现在企业发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部业务单元之间协调变得越来越多和越来越主要，,ERP,系统应用完整组织架构，从而能够支持跨国经营多国家地域、多工厂、多语种、多币制应用需求。,在计算机信息处理技术方面差异,伴随,IT,技术飞速发展，网络通信技术应用，使得,ERP,系统得以实现对整个供给链信息进行集成管理。,ERP,系统采取客户,/,服务器（,C/S,）体系结构和分布式数据处理技术，支持,Internet/Intranet/Extranet,、电子商务,(E-Business,、,E-Commerce),和电子数据交换,(EDl),等平台，还能够实现在这些不一样平台之间互操作。,第43页,第三节 供给链管理环境下库存问题,一、传统库存控制特点与不足,特点,单个企业库存管理,单级库存管理,以单纯降低库存成本为主要目标,由使用者管理库存,不足,没有供给链整体观念，库存管理思想落后,对用户服务了解与定义不恰当,不完整交货状态数据,低效率信息传递系统,库存控制策略简单化,缺乏合作与协调性,生产过程设计没有考虑供给链上库存影响,第44页,二、对库存再认识,要区分,“库存”和“存放,/,存放”,不一样含义,要把库存看做采购,-,供给物流,集货和配货作业场所,依据前方,(,如装配线,),需求，,按时配送到位,提升管理整个渠道库存水平,检测,上游供给商或下游分销商,超储或缺货,情况,检测报废或过期,情况,实施,重置库存等,纠正办法,第45页,三、供给链中不确定性与库存,供给链中不确定性,主体,供给者不确定性,提前期不确定,订货量不确定,生产者不确定性,生产系统可靠性,计划执行偏差,用户不确定性,需求预测偏差,供给链中不确定性表现形式,衔接不确定性（企业之间协作问题）,合作性问题,“,信息孤岛,”,现象,运作不确定性（系统内部运行不稳定，控制失效）,第46页,供给链不确定性起源,本质上讲，供给链上不确定性，不论其起源出自哪方面，根本上讲是,3,个方面原因造成：,（,1,）需求,预测水平,造成不确定性。,预测水平与预测时间长度相关，预测时间长，预测精度则差，另外还有预测方法对预测影响。,（,2,）,决议信息,可取得性、透明性、可靠性。,信息准确性对预测一样造成影响，下游企业与用户接触机会多，可获有用信息多；远离用户需求，信息可获性和准确性差，因而预测可靠性差。,（,3,）决议过程影响，尤其是,决议人心理,影响。,需求计划取舍与修订，对信息要求与共享，无不反应个人心理偏好。,第47页,供给链不确定性与库存关系,1,）库存量大,2,）订货逐层放大,3,）库存费用高,4,）对市场反应速度慢,5,）供给链整体效益表达不出来,第48页,供给链中需求变异放大原理与库存波动,第49页,实际需求与订货差异,第50页,第四节,供给链管理环境下库存管理策略,1,、,VMI(Vendor Managed Inventory),（供给商库存）管理系统,VMI,是一个在用户和供给商之间合作性策略，它以系统、集成管理思想进行库存管理，使供给链系统能够同时优化运行，在这种库存控制下，允许上有组织对下游组织库存策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成一致目标框架下由供给商来管理库存。,第51页,VMI,方法,(Vendor Managed Inventory),美案例,美虽多年名列空调产业“三甲”之位，不过不无一朝城门失守之忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美频繁变招，其路数一直围绕着,成本与效率,.,在供给链这条维系着空调企业生死线上，美更是动作不停。据业内统计数据，全国厂商预计有,700,万台空调库存。长久以来，美空调一直自认成绩不错，不过依然有最少,5,7,天零部件库存和几十万台成品库存。,相对其它产业优异标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。比如，戴尔（,DELL,）等跨国企业供给链管理就让美大为心仪。在厦门设厂戴尔，本身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实施供给商管理库存（,VMI,）；成品则完全是订单式，用户下单，戴尔就组织送货。“戴尔供给链管理和物流管理世界一流”，美空调流程总监匡光政不由地叹服。,第52页,美在,销售年度开始，也开始导入供给商管理库存（,VMI,）。美作为供给链里面“链主”（通常也叫关键企业），供给商则追求及时供货（,JIT,）。,对于美来说，较为稳定供给商共有,300,多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万各种。不过，,60,供货商是在美总部顺德周围，还有部分供给商是车程三天以内地方，如广东清远一带。所以，只有,15,供给商距离美较远。在这个现有供给链之上，美实现,VMI,难度并不大。,对于这,15,远程供给商，美在顺德总部（美出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间,3,5,天）外地供给商普通都会在美这个仓库里租赁一个片区（仓库全部权归美），并把零配件放到片区里面贮备。,在美需要用到这些零配件时候，就会通知供给商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件产权才由供给商转移到美手上，以前，全部库存成本都由供给商负担。,第53页,另外，美经过ORACLEERP与供给商建立了直接信息平台。供给商在自己办公地点，就能看到美订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供给商不用也安装一整套ORACLEERP系统，而是经过互联网方式，登录到美企业页面上。,实施VMI后，供给商不需要象以前一样疲于应付美订单，做一些适当库存即可。美有比较强ERP系统，能够提前预告供货情况，告诉供给商需要品种和数量。供给商不用备很多货，普通满足三天需求即可。,VMI以后，美零部件库存周转率在上升到70次/年80次/年。零部件库存也由原来平均5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天库存也是由供给商管理并负担对应成本。,第54页,库存周转率提升后，一系列相关财务“风向标”也随之“由阴转睛”，让美“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提升、资金风险下降、库存成本直线下降。,近一年来，美材料成本大幅下降。不过，美供给链上还有相当优化空间在等候着更多努力,部分长线材料、,10,进口材料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美自己备货：比如镀锌板就需要两个月左右存货，有些材料甚至更长,需要六个月库存。,第55页,案例讨论：,1,、,美原材料,VMI,库存管理模式，对美和供给商有哪些好处？,2,、,VMI,库存管理模式在成品库存管理上怎样利用,？,3,、,使用,VMI,库存管理模式关键点。,第56页,供给商好处：一是供给商能够直接取得库存信息，二是供给商能够取得相对稳定市场。,原来供给商与美每次交易要签署很多协议，现在进行了大量简化：美在年初确定订货商，并签下一揽子总协议，当价格确定下来后，美就在网上公布每次采购信息，然后由供给商确认信息，一张采购订单就完成了正当化程序。,实现,VMI,关键点是有供给链和供给链管理存在，有信息化支持，存货全部权转移，资金支付到位,第57页,2,、,VMI,管理库存标准,（1）,合作精神（合作性标准）,。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很主要，供给商和用户（零售商）都要有很好合作精神，才能够相互保持很好合作。,（2）,使双方成本最小（互惠标准）,。,VMI,不是关于成本怎样分配或谁来支付问题，而是关于降低成本问题。经过该策略使双方成本都取得降低。,（3）,框架协议（目标一致性标准）,。双方都明白各自责任，观念上达成一致目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，而且表达在框架协议中。,（4）,连续改进标准。,使供需双方能共享利益和消除浪费。,第58页,3、实施VMI好处,对供给链下游客户来说,：,降低库存水平,降低缺货发生,降低预测和购置活动,增加销售,满足客户提升服务质量需要,对供给链上游来说：,显著改进预测结果,降低退货发生,便于供给商更加好掌握市场,协议服务水平改进,勉励供给链步骤协作运行终端客户,第59页,1,）相对于,RMI(Retailer Managed Inventory),而言，,VMI,能够大大缩短供需双方交易时间。,2,）用户能够从繁琐库存管理中抽出身来经营自己关键业务。,当用户关键业务迅猛发展时，也需要用户包含库存管理在内后勤管理跟上，但这时企业原来自营库存管理系统往往因为技术和信息系统局限而滞后。,3,）改进资金限制,。不论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资资金总是有限。,VMI,会大大降低用户存货投资。,3,、实施,VMI,好处,第60页,4,）降低成本和提升服务质量需要,。与企业自己管理库存相比，供给商在对自己产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供给商存货很可能会造成错误产品储存和补充决议。而供给商能够提供包含软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供给链中企业服务水平会因为,VMI,而提升，同时降低库存管理成本。,5,）提升柔性需要,。,VMI,会令供给商更加好地控制其生产经营活动，使其更加好地满足用户需求，从而提升整个供给链柔性。,第61页,4,、,VMI,实施,实施,VMI,基础,制订协议,：分销商和供给商共同建立,VMI,执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利库存控制系统；,运行平台建设,：库存信息管理在,VMI,中含有主要意义，仅靠传统人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进信息技术，建立起先进,VMI,运行平台。,软件支持,：,VMI,实施改变了普通管理模式，也要求新计算机软件支持,第62页,5、VMI实施详细内容P77,建立供给商和需求方合作协议,权利转让和机构调整,构建信息系统,建立完备物流系统,为最终客户建档,建立监督机制,第63页,案例：达可海德（,DH）,服装企业,VMI,系统,为了增加销售、提升服务水平、降低成本、保持竞争力和加强与客户联络，,美国达可海德（,DH）,服装企业实施了供给商管理库存（,VMI）,战略性办法,。,在起步阶段，,DH,选择了分销链上几家主要客户作为试点单位。分销商相关参数、,交货周期、运输计划、销售历史数据,以及其它方面数据，被统一输进了计算机系统。,VMI,系统建立起来后，,客户每七天将销售和库存数据传送,到,DH,企业，然后由主机系统和,VMI,接口系统进行处理。,DH,企业用,VMI,系统，,依据销售历史数据、季节款式、颜色等不一样原因，为每一个客户预测一年销售和库存需要量。,第64页,在库存需求管理中，他们主要做工作是：,计算可供销售数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。,企业依据下一周销售预测，输入主机进行配送优化，最终确定出各配送中心装载/运输数量。,DH,企业将送货单提前通知各个客户。,DH,企业将,VMI,系统进行了扩展，而且依据新增客户特点又采取了各种办法，,在原有,VMI,管理软件上增加了许多新功效：,一些客户可能只能提供总存放量,EDI,数据，而不是当前现有库存数。为此，,DH,企业增加了一个简单,EDI/VMI,接口程序，计算出客户需要现有库存数。,第65页,有些客户没有足够销售历史数据用来进行销售预测。为处理这个问题，,DH,企业用,VMI,软件中一个预设库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够销售数据后再切换到正式系统中去。,有些分销商要求提供一个最低用于展示商品数量。,DH,企业与这些客户一起工作，一起确定他们所需要商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用,VMI,中工具设置好，以备今后使用。,经过一段时间运行，依据,DH,企业信息系统部统计，,分销商库存降低了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效,。,第66页,第五节 联合库存管理,优点,1,：,联合库存管理是为了处理供给链系统中因为各节点企业,相互独立,库存运作模式造成需求放大现象，,提升供给链同时化程度一个有效方法。,优点,2,：,联合库存管理和供给商管理用户库存不一样，它强调,双方同时参加，共同制订库存计划,，使供给链过程中每个库存管理者（供给商、制造商、分销商）都从相互之间协调性考虑，保持供给链相邻两个节点之间库存管理者对需求预期保持一致，,从而消除了需求变异放大现象。,第67页,优点,3,：,任何相邻节点需求确实定都是供需双方协调结果，库存管理不再是各自为政独立运作过程，而是,变成供需连接纽带和协调中心,。,优点,4,：,为实现零库存管理、按时采购以及精细供给链管理创造了条件。,优点,5,：,深入表达了供给链管理,权责平衡和资源共享和风险分担,标准。,第68页,传统库存管理方法,成品库存,原材料库存,半成品库存,分销商库存,供给商库存,独立需求库存,相关需求库存,供给商,制造商,分销商,产销联合库存,原材料,联合库存,半成品库存,供给商库存,联合库存管理方法,第69页,3,、联合库存管理实施策略,1,）建立供需协调管理机制,明确各自目标和责任,建立联合库存协调控制方法,建立合作沟通渠道,建立利益分配和激励机制,2,）发挥两种资源计划系统作用,原材料库存协调管理中心采取,MRPII,产品联合库存协调管理中心采取,ERP,3,）建立快速响应系统,商品条码化,内部业务处理自动化,有效企业间合作，消除供给链组织之间障碍,4,）发挥第三方物流企业作用,第70页,