工程项目实施控制系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,工程项目实施控制,第一节 工程项目实施控制系统,第二节工程项目进度控制,第三节工程项目成本控制,第四节 工程项目质量控制,第五节 工程项目全方面风险管理,教学要求：,普通了解：项目控制主要工作，工程项目风险分析角度,普通了解：进度控制过程和方法，成本控制过程和方法，质量控制过程和方法。,重点掌握：,工程项目实施控制系统,第1页,第一节 工程项目实施控制系统,一、概述,二、工程项目实施控制要素,三、工程项目控制系统,四、工程项目实施前导工作,to,工程项目实施控制系统,第2页,一、概述,（一）,工程项目控制任务,（二）,实施控制必要性,（三）,现场控制,（四）,工程项目控制矛盾性,to,工程项目实施控制系统,第3页,（一）,工程项目控制任务,在当代管理理论和实践中，控制有着十分主要地位。在管理学中，控制包含提出问题、研究问题、计划、控制、监督、反馈等工作内容。实质上它已包含了一个完整管理全过程，是广义控制。而本课中控制指在计划阶段后对项目实施阶段控制工作，即实施控制，它与计划一起形成一个有机项目管理过程。,项目实施控制总任务是确保按预定计划实施项目，确保项目总目标圆满实现。,return,工程项目实施控制系统,第4页,（二）,实施控制必要性,1项目管理主要采取目标管理方法，项目标总,目标必须经过实施控制才能实现。,2当代工程项目规模大、投资大、技术要求高，,计划实施难度大，不进行有效控制，必定会造成失败。,3专业化分工，项目标参加单位多，造成行为不一致，不协调或利益冲突，使项目实施过程中止或受到干扰。,4许多企业跨部门、跨行业、跨地域、甚至跨国项目越来越多，这给控制提出了新课题和要求。,5项目计划是基于许多假设条件上，会有许多错误。在实施过程中会有各种干扰，使实施过程偏离项目标目标和计划，必须进行控制。,return,工程项目实施控制系统,第5页,（三）,现场控制,项目管理者在项目标实施阶段不但仅是提出咨询意见、作计划、指出怎样做，而且直接组建项目组，在现场负责监督计划实施，是管理任务负担者。,项目管理重视实务，为了使项目管理有效，使控制得力，项目管理人员必须介入项目标详细实施过程，亲自安排、布置工作，监督现场实施情况，参加现场各种会议。所以一经现场工程开始，项目管理工作就转移到施工现场。,return,工程项目实施控制系统,第6页,（四）,工程项目控制矛盾性,项目实施阶段是项目管理工作最为活跃阶段。,但项目控制在项目构思、目标设计阶段即已开,始，主要为项目标目标确定、项目范围定义、可行性研究、设计和计划中阶段决议和审批工作。,按照项目寿命期影响曲线(见图22)，项目早期控制效果最大。所以控制办法越早作出对工程、对目标影响越大、越有效。但在早期对项目标功效、技术标准要求、实施方法等各方面目标还未明确，或没有足够说明，使人们控制依据不足。所以人们经常疏于在项当前期控制工作，这是很自然，但经常又是非常危险。,应该加强项当前期控制。,return,工程项目实施控制系统,第7页,二、工程项目实施控制要素,（一）,项目实施控制对象,（二）,项目目标对控制影响,（三）,控制内容,（四）,项目控制依据,（五）,控制期设定,to,工程项目实施控制系统,第8页,（一）,项目实施控制对象,1.工程项目结构各层次单元（工程活动）。,2.项目标各个生产要素，包含劳动力、材料、设备、,现场、费用等。,3.项目管理任务各个方面如成本、质量、工期等。,4.工程项目标实施过程秩序、安全、稳定性等。,5.为了便于有效地控制和检验，对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点，能最正确地反应目标。控制点普通设置在：,（1）主要里程碑事件上；,（2）对工程质量有重大影响工程活动或办法上；,（3）对成本有重大影响办法上；,（4）标大，连续时间长主要协议上；,（5）主要工程设备、主体工程上。,return,工程项目实施控制系统,第9页,（二）,项目目标对控制影响,项目实施控制又是目标控制。控制目标是,使整个项目标实施符合总目标。,项目实施控制含有以下特点：,1目标可变性。在项目实施中因为上层组织战略改变，实施环境干扰，新技术出现等需要修改目标。,2项目有许多目标，而且经常产生目标争吵。在控制过程中必须确保目标系统平衡，包含子目标和总目标，阶段性目标与整体目标平衡。,3组织行为影响控制。参加者在实施中行为受他在项目中利益驱动。参加者企业目标经常决定他行为。,4外界环境改变造成对项目实施外部干扰，使实施过程偏离目标。项目目标与环境之间交互作用是控制难点，应一直加强对环境监控和预警。,所以项目标目标控制是高度动态，多变。,return,工程项目实施控制系统,第10页,（三）,控制内容,1三大控制，即工期(进度)控制、成本(投资、,费用)控制、质量控制。由项目管理三大目标引导出。,2协议控制。,3风险控制。,4 项目变更管理等。,上述这几个方面是相互影响、相互联络，强调综合控制。在分析问题，作项目实施情况诊疗时必须综合分析成本、工期、质量、工作效率情况并作出评价。在考虑调整方案时也要综合地采取技术、经济、协议、组织、管理等办法，对工期、成本、质量进行综合调整。,return,工程项目实施控制系统,第11页,（四）,项目控制依据,工程项目控制依据：定义工程项目目标,各种文件，如项目提议书、可行性研究汇报、项目任务书、设计文件、协议文件等。,另外还应包含以下三个部分：,1对工程适用法律、法规文件。它们组成项目实施边界条件之一。,2项目标各种计划文件、协议分析文件等。,3在工程中各种变更文件。,详细地说工程项目标控制内容、目标、目标依据可由,表11l,所表示。,return,工程项目实施控制系统,第12页,序号,控制内容,控制目,控制,目标,控制依据,1,2,3,4,成本控制,质量控制,进度控制,协议控制,确保按计划成本完成工程，预防成本超支和费用增加，到达盈利目标,确保按任务书要求数量和质量完成工程，使工程顺利经过验收，交付使用，实现使用功效,按预定进度计划实施工程，按期交付工程，预防工程拖延,按协议要求全方面完成自己义务、预防违约,计划,成本,要求质量标准,任务书要求工期,协议要求各项义务、责任,各分项工程、分部工程、总工程计划成本、人力、材料、资金计划、计划成本曲线等,各种技术标准，规范、工程说明、图纸、工程项目定义、任务书、同意文件,工期定额要求总工期计划、同意详细施工进度计划、网络图、横道图等,协议范围内各种文件、协议分析资料,表11-1,return,工程项目实施控制系统,第13页,（五）控制期设定,控制期不是项目计划和控制最小时间单位，,而是控制期提供项目报告、作出阶段核算、召,开协调会议时间间隔。,通常项目按生命期划分成几个大阶段，按年、季、月、周划分控制期。,最小控制期与总工期有关，通常一年以上项目，控制期以月计。对工期较短项目控制期可认为周或双周。,控制期越短，越能早发现问题，并及早采取纠正措施。但计划和控制细度和管理费用会大幅度增加。,在特殊情况下，如或对重要、风险大、内容复杂、新颖项目或项目单元，可以划小控制期，做更精细计划和更严密控制。,return,工程项目实施控制系统,第14页,三、工程项目控制系统,（一）,项目控制过程,（二）,项目控制主要工作,（三）,其它控制伎俩使用,to,工程项目实施控制系统,第15页,（一）,项目控制过程,工程项目实施控制系统,第16页,（二）项目控制主要工作,1,管理和监督项目实施,2,跟踪项目实施过程,3,实施过程诊疗,4,采取调控办法,5,变更管理,return,工程项目实施控制系统,第17页,1,管理和监督项目实施,（1）领导整个项目工作，作工作安排，,沟通各方面关系，提供工作条件，培训人员。,（2）协调项目 实施各项工作、各个参加者，处理矛盾，公布指令，划分各方面责任界面，解释协议。,（3）各种工作检验，比如，各种材料和设备进场及使用、工艺过程、隐蔽工程、部分工程及整个工程检验、验收、试验等，并管理现场秩序。,（4）工程过程中对各种干扰和潜在危险预测，并及时采取预防性办法。,（5）统计各种工程实施情况及环境情况，搜集原始资料。经过监督能取得正确第一手资料。,（6）各种工作和文件审查、同意。,return,工程项目实施控制系统,第18页,2、,跟踪项目实施过程,(l)作项目实施情况汇报。,(2)分析项目实施情况与项目目标和计划之间差异。,1)及时地认识偏差，能够及时分析问题，及时采取办法，这么控制简单而有效，反应时间短，使花费或损失尽可能地小。,这需要快速提供信息，反应项目实施问题，建立有效早期预警系统。,实践证实，假如控制过程太长，反应太慢，办法滞后，会加大纠正偏差难度，造成更大损失。,工程项目实施控制系统,第19页,2)对偏差分析应是全方面，从宏观到微观，定性,和定量相结合。在工程中偏差可能表现在：,工程(整个工程、各部分工程)完备性、工作量和质量；,生产效率：控制期内完成工作量和对应劳动消耗；,费用成本：各工作包费用、各费用项目，剩下成本；,工期：如工作包最终工期，剩下工期。,应注意并抓住重大差异，尤其是作为控制点差异。,return,工程项目实施控制系统,第20页,3,实施过程诊疗,（1）对工程实施情况总体分析评价。,（2）对产生问题和偏差原因分析。,（3）原因责任分析。,l)责任分析依据是原定目标分解所落实责任，确定是否是因为项目组织组员未完成要求责任而造成偏差。,2)在实际工程中经常存在多方面责任，或各种原因综合，则必须按责任者、按原因进行分解。,（4）实施过程趋向预测。,l)偏差对项目标结果情况有什么影响，即按当前情况继续实施工程，不采取新办法会有什么结果。,2)假如采取调控办法，以及采取不一样办法，工程项目将会有什么结果。,3)事先预测和评价潜在危险和未来可能发生干扰，以准备采取预防性行动。,return,工程项目实施控制系统,第21页,4,采取调控办法,对项目实施调整通常有两大类：,(l)对项目目标修改。即依据新情况确定新,目标或修改原定目标。,(2)按新发生情况(新环境、新要求、工程实际实施状态)作出新计划，或对计划和实施过程作出调整。,采取调控办法是一个复杂决议过程，会带来问题：,(l)怎样提出对实施过程进行干预可选择方案，以及怎样进行方案组合。,(2)对方案(或其组合)进行技术经济分析，选择(决定)投入省、影响小而且行之有效方案。新方案一样会造成目标系统争吵。,(3)按照实际工程新情况(新环境、新要求，工程实施状态)作出新(或修改原定)计划。,(4)进入下一个控制循环，对实施过程新控制，包含办法投入安排、监督。,return,工程项目实施控制系统,第22页,5,变更管理,（1）变更种类。,1)目标变更,2)工程技术系统变更,3)实施计划或实施方案修改,4)其它，如投资者退出。,2变更影响。,1)定义工程目标和工程实施各种文件 变更；,2)引发项目组织责任改变和组织争吵。,3)有些工程变更还会引发已完工程返工，现场工程施工停滞，施工秩序打乱，已购材料损失等。,3变更处理要求,1)变更尽可能快地作出。,2)变更指令作出后，应快速、全方面、系统地落实变更指令。,因为变更时间紧，难以详细地计划和分析，使责任落实不全方面，轻易造成计划、安排、协调方面漏洞，造成损失。,工程项目实施控制系统,第23页,四、工程项目实施前导工作,（一）,各种许可证办理,（二）,现场准备,（三）,实施条件准备,to,工程项目实施控制系统,第24页,(一）各种许可证办理,1.,建设用地许可证办理。,2.,建设工程规划许可证办理。,3.,建筑工程施工许可证办理。,return,工程项目实施控制系统,第25页,1.,建设用地许可证办理。,(1)建设单位向城市规划行政主管部门提出申请。,(2)城市规划部门作现场调查和勘察，并征求环境保护、消防、文物保护、土地管理等部门意见，作出初步审查。,(3)向建设单位提供建设用地地址和范围红线。,(4)建设单位提出建设总平面规划图，城市规划部门进行审查，看是否符适用地性质、规模和布局方式，量测实用地面积。,（5)核发建设用地许可证。,return,工程项目实施控制系统,第26页,2.,建设工程规划许可证办理,(1)在取得用地许可证后，按照相关法规，建设单位向土地管理部门领取土地使用权证书，再向城市规划部门提出建设申请。,(2)城市规划部门提出规划设计要求。,(3)建设单位按照规划设计要求委托设计单位进行方案设计。,(4)城市规划部门审查设计方案，提出修改意见，或同意设计方案。,(5)核发建设工程规划许可证。,return,工程项目实施控制系统,第27页,（二）,现场准备,1现场实施所必需各种手续和许可证办理，如建设及暂时场地占用许可证等。,2现场原建筑物拆除和场地平整，包含现场电力线路、水管、煤气管道动迁，各种名木古树移栽，文物保护。,3现场及通往现场道路疏通，给排水管道铺设，现场邮电和通讯问题处理。,4现场暂时设施布置及搭设。这普通在永久性建筑放线之后作现场平面安排。,return,工程项目实施控制系统,第28页,（三）,实施条件准备,(l)劳动力调遣、培训工作；,(2)材料订货、采购、运输、进场；,(3)施工设备调遣及进场安装；,(4)全部必要技术文件(包含规范、详细图纸等)提供和对应会审工作等。,前期工作必须有足够时间，并作周密计划，作详细施工准备，不能盲目压缩这个阶段时间。假如实施前准备期太短，因为人员和设备调遣问题，在工程开工后相当长时间内施工现场混乱，达不到正常施工秩序和工作效率。最终工期经常会拖延得更多。,欲速则不达。,return,工程项目实施控制系统,第29页,第二节 工程项目进度控制,to,一、概述,二、实际工期和进度表示,三、进度拖延原因分析及处理办法,工程项目实施控制系统,第30页,一、概述,（一）,进度概念,（二）,进度指标,（三）,进度控制和工期控制,（四）,进度控制过程,to,工程项目实施控制系统,第31页,（一）进度概念,进度,是指工程项目实施结果进展情况。,项目实施结果应该以项目任务完成情况，如,工程数量来表示。但因为工程项目对象系统(技术系统)复杂性，经常极难选定一个恰当，统一指标来全方面反应工程进度。有时时间和费用与计划都吻合，但工程实物进度(工作量)未到达目标，则后期就必须投入更多时间和费用。,在当代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合指标，能全方面反应项目标实施情况。,所以进度控制已不只是传统工期控制，而且还将,工期,与,工程实物、成本、劳动消耗、资源,等统一起来。,return,工程项目实施控制系统,第32页,（二）,进度指标,进度控制基本对象是工程活动。,它包含项目结构图上各个层次项目单元，,上至整个项目，下至各个工作包(有时直到最低层次网络上工程活动)。,因为一个工程有不一样子项目、工作包，它们工作内容和性质不一样，必须挑选一个共同、对全部工程活动都适用计量单位。,1,连续时间,。,2,按工程活动结果状态数量描述,。,3已完成工程价值量。,即用已经完成工作量与对应协议价格(单价)，或预算价格计算。这是惯用进度指标。,4,资源消耗指标,。,return,工程项目实施控制系统,第33页,1.连续时间,人们惯用已经使用工期与计划工期相,比较以描述工程完成程度。,比如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50；,一个工程活动，计划连续时间为30天，现已经进行了15天，则已完成50。,但因为工期与人们通常概念上进度还有不一致。工程效率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又较少。所以工期下来二分之一，并不能表示进度到达了二分之一，何况在已进行工期中还存在各种停工、窝工、干扰作用，实际效率远低于计划效率。,工程项目实施控制系统,第34页,2.按工程活动结果状态数量描述,这主要针对专门领域，其生产对象简单、,工程活动简单。比如：,对设计工作按资料数量(图纸、规范等)；,混凝士工程按体积(墙、基础、柱)；,设备安装吨位；,管道、道路长度；,预制件数量、或重量、体积；,运输量以吨公里；,土石方以体积或运载量等。,尤其当项目标任务仅为完成这些分部工程时，这些指标比较反应实际。,return,工程项目实施控制系统,第35页,4.资源消耗指标,如劳开工时、机械台班、成本消耗等。,它们有统一性和很好可比性，即各个工程,活动直到整个项目都可用它们作为指标。,但在实际工程中要注意以下问题：,(l)投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。比如某活动计划需100工时，现已用了60工时，则进度已达60。这仅是偶然，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。,(2)因为实际工作量和计划经常有差异，即计划100工时，因为工程变更，工作难度增加，工作条件改变，应该需要120小时。现完成60工时，实质上仅完成50，而不是60，,(3)用成本反应工程进度是经常，但有以下原因要剔除：,不正常原因造成成本损失，如返工、窝工、工程停工。,价格原因(如材料涨价、工资提升)造成成本增加。,考虑实际工程量，工程(工作)范围改变造成影响,。,return,工程项目实施控制系统,第36页,（三）,进度控制和工期控制,工期,和,进度,是两个既相互联络，又有区分概念。,由工期计划得到各项目单元计划工期各个时,间参数。它们作为项目标进度目标之一。,工期控制目标是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即确保各工程活动按计划及时开工、按时完成，确保总工期不推迟。,进度控制总目标与工期控制是一致，但它不但追求时间上吻合，而且还追求在一定时间内工作量完成程度(劳动效率和劳动结果)或消耗一致性。,return,工程项目实施控制系统,第37页,它们联络与区分：,1工期作为进度一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有主要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效工期控制才能到达有效进度控制，但仅用工期表示进度会产生误导。,2进度拖延最终一定会表现为工期拖延。,3对进度调整经常表现为对工期调整，为加紧进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着经过采取办法使总工期提前。,所以进度控制重点还是在对工期控制上。,return,工程项目实施控制系统,第38页,（四）进度控制过程,1确保项目及各个工程活动按计划及时开始，,统计各活动开始和结束时间及完成程度。,2在各控制期末(如月末、季末，一个工程阶,段结束)作进度汇报，将各活动完成程度与计划对比，确定整个项目标完成程度，并结合工期、生产结果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度情况，分析其中问题。,3对下期工作作出安排，对一些已开始，但还未结束项目单元剩下时间作估算，提出调整进度办法，依据已完成情况作新安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新工期情况。,4对调整办法和新计划作出评审，分析调整办法效果，分析最终工期是否符合目标要求。,return,工程项目实施控制系统,第39页,二、实际工期和进度表示,（一）,工作包实际工期和进度表示,（二）,项目实际工期和进度表示,（三）,总项目标完成程度分析,（四）,总工期预测,to,工程项目实施控制系统,第40页,（一）工作包实际工期和进度表示,进度控制对象是各个层次项目单元，而,最低层次工程活动是主要对象。必须能迅,速且正确地反应以下进度信息：,1项目正式开始后，必须监控项目标进度以确保每项活动按计划进行，掌握各工作包(或工程活动)实际工期信息，统计并汇报工期受到影响及原因。,2工作包(或工程活动)所到达实际状态，即完成程度和已消耗资源。在项目控制期末(普通为月底)对各工作包实施情况、完成程度、资源消耗量进行统计。,3预期该活动到结束尚需要时间或结束日期。需要考虑剩下工作量，已经有拖延，后期工作效率提升等原因。,return,工程项目实施控制系统,第41页,工程活动完成情况分析：,假如一个工程活动已完成，则进度为100，,未开始为0；,对已开始但还未完成工程活动，通常有以下几个定义模式：,(l)0一100，即开始后完成前一直为0，完成才为100。,(2)50一50，一经开始则认为已完成50，直到完成前，完成后才为100。,(3)按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占百分比，即按已完成工作量占总计划工作量百分比计算。,(4)按已消耗工期与计划工期(连续时间)百分比计算。,(5)按工序(工作步骤)分析定义。分析该工作包工作内容和步骤，并定义各个步骤进度份额。比如一基础混凝土工程，它步骤定义以下表12-l。,工程项目实施控制系统,第42页,步骤,时间（天）,工时投入,份 额,累计进度,放样,支模,钢筋,隐蔽工程验收,砼浇捣,养护拆模,合 计,0.5,24,3%,3%,4,216,27%,30%,6,240,30%,60%,0.5,0,0%,60%,4,280,35%,95%,5,40,5%,100%,20,800,100%,表12-l,工程项目实施控制系统,第43页,各步骤占总进度份额由进度描述指标,百分比来计算，比如能够按工时投入百分比，也,能够按成本百分比。,假如到月底隐蔽工程验收刚完，则该分项工,程完成60，而假如混凝土浇捣完成二分之一，则达77。,又如支模已经完成，扎钢筋工作量仅完成70，则假如钢筋全完成为60，现钢筋仍有30未完成，则该分项工程进度为：,60一30(l一70)=60一951,这个方法好处是能够排除工时投入浪费，早期低效率等造成影响，能够很好地反应工程进度，这种定义不但对进度描述和控制有主要作用，有时它还是业主与承包商之间工程价款结算主要参数。,工程项目实施控制系统,第44页,（二）项目实际工期和进度表示,1.用横道图反映项目进度状况,2.用网络反映工程进度状况,3.总项目完成程度分析,工程项目实施控制系统,第45页,1.用横道图反应项目进度情况,比如前面图8-39所举例子中，现在情况为：,项目已开始两个月(8周末)；,A已经在05周中完成；,B已于第五周初开始，现分析剩下工作还有五周可完成；,C还未开始；,D已经于5周初开始，因为工作量增加，现仅完成30，还需8周才能完成；,E已于47周内全部结束；,其它还未开始。,则可将实际开始(结束)时间标在计划横道图下面，用两种图例，以做对比，见图12-l(图中百分比是以工期作为尺度)。,工程项目实施控制系统,第46页,工程项目实施控制系统,第47页,在图12-l中完成程度对比并不强烈，对此又可,以采取图12-2表示方式。该图反应实际完成百,分比。经过前锋线能够很好地反应工期拖延或,提前。如图中B活开工期已提前；而D活开工期拖延。,return,工程项目实施控制系统,第48页,2.用网络反应工程进度情况,在单代号网络上，将活动工期情况表示出来：,在活动节点框上加上“”表示该活动已经结束；,在框上加上“表示该活动已经开始，但还未结束；,将项目变更内容加入（如增加活动，降低活动，改变逻辑关系等）。,则上述项目标实施状态可用图12-3表示。,对此能够进行新一轮网络分析。,return,工程项目实施控制系统,第49页,return,工程项目实施控制系统,第50页,（三）总项目完成程度分析,按统一指标(比如成本、劳动力投入或工期等)进行测算则能够得到各个项目单元进度情况，最终能够计算项目标进度，即到前锋期已完成百分比。比如，按工期则：,项目完成程度=实际已使用工期/计划总工期=8/32=27.3,而按劳动力投入百分比为：,项目完成程度=已投入劳动力工时/计划项目总工时100,按照已经完成工程协议价格百分比：,项目完成程度=已完工程协议价格/工程总价格*100%。,return,工程项目实施控制系统,第51页,比如，协议总价格为300万元，总工期为24周，,按照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而,现在实际完成工作量协议价为90万元。则：,工期进度=9周/24周=37.5%,项目计划完成程度=100万/300万=33.3%,而实际完成程度=90万/300万=30%,至前锋期完成计划程度=90万/100万=90%,return,工程项目实施控制系统,第52页,（四）,总工期预测,在当前状态基础上，利用网络分析测算,工程总工期。它按以下程序进行：,1将已完成活动划去，(如 A，E)，将已开始，但末完成活动连续时间修改为预计还需要时间，比如D,B,=4周，D,D,=8周。C前有1周搭接。,2研究计划变更或新计划对网络影响，,(l)网络活动中逻辑关系改变;,(2)网络活动连续时间改变;,(3)网络中活动增加或降低;,3定义一个开始节点 P，它连续时间为“0”，开始时间为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络时间参数，则得一个新工期，见图12-4。,工程项目实施控制系统,第53页,则与原工期相比较，总工期拖延了2周(34-32)。,工程项目实施控制系统,第54页,三、进度拖延原因分析及处理办法,（一）,进度拖延原因分析,（二）,处理进度拖延办法,return,工程项目实施控制系统,第55页,(一)进度拖延原因分析,1,工期及相关计划失误,2,边界条件改变,3,管理过程中失误,4 其它原因,比如因为采取其它调整办法造成工期拖延，如设计变更，质量问题返工，实施方案修改。,return,工程项目实施控制系统,第56页,1工期及相关计划失误,（1）计划时忘记(遗漏)部分必需功效或工作；,（2）计划值(比如计划工作量、连续时间)不足，,相关实际工作量增加。,（3）资源或能力不足，比如计划时没考虑到资源限制或缺点，没有考虑怎样完成工作。,（4）出现了计划中未能考虑到风险或情况，未能使工程实施到达预定效率。,（5）在当代工程中，上级(业主、投资者、企业主管)经常在一开始就提出很紧迫工期要求。使承包商或其它设计人、供给商工期太紧。而且许业主为了缩短工期，经常压缩承包商做标期、前期准备 时间。,return,工程项目实施控制系统,第57页,2 边界条件改变,（1）工作量改变。可能是因为设计修改、,设计错误、业主新要求、修改项目标目标及,系统范围扩展造成。,（2）外界(如政府、上层系统)对项目新要求或限制，设计标准提升可能造成项目资源缺乏无法及时完成。,（3）环境条件改变，如不利施工条件不但造成对工程实施过程干扰，有时直接要求调整原来已确定计划。,（4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动荡、战争状态等。,return,工程项目实施控制系统,第58页,3 管理过程中失误,（,1）计划部门与实施者之间，总分包商之间，,业主与承包商之间缺乏沟通。,（2）工程实施者缺乏工期意识。,（3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和供给)之间逻辑关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细解释，同时对活动必要前提条件准备不足，各单位之间缺乏协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供给出现问题。,（4）因为其它方面未完成项目计划造成拖延。,（5）承包商没有集中力量施工，材料供给拖延，资金缺乏，工期控制不紧。,（6）业主没有集中资金供给，拖欠工程款，或业主材料、设备供给不及时。,return,工程项目实施控制系统,第59页,(二)处理进度拖延办法,1,基本策略,2,能够采取赶工办法,3,应注意问题,return,工程项目实施控制系统,第60页,1 基本策略,(1)采取主动方法赶工，以填补或部分地填补,已经产生拖延。方法：调整后期计划，采取赶工方法，修改网络。,(2)不采取尤其方法，在当前进度状态基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延影响会越来越大。有时刚开始仅一两周拖延，到最终会造成一年拖延结果。这是一个消极方法，最终止果必定损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，因为不能及时投产而不能实现预期收益。,return,工程项目实施控制系统,第61页,2 能够采取赶工办法,（1）增加资源投入,（2）重新分配资源,（3）降低工作范围,（4）改进工具器具以提升劳动效率,（5）提升劳动生产率,（6）将部分任务转移，如分包、委托给另外单位，将原计划由自己生产结构件改为外购等。,（7）改变网络计划中工程活动逻辑关系和搭接关系,（8）将一些工作包合并，尤其是在关键线路上按先后次序实施工作包合并，经过局部地调整实施过程和人力、物力分配，到达缩短工期。,（9）修改实施方案,return,工程项目实施控制系统,第62页,3,应注意问题,（1）在选择办法时，要考虑到：,赶工应符合项目标总目标与总战略；,办法应是有效、能够实现，花费比较省；,对项目标实施，对承包商、供给商影响面较小。,（2）在制订后续工作计划时，这些办法应与项目标其它过程协调。,（3）在实际工作中，人们经常采取了许多事先认为有效办法，但经常达不到预期缩短工期效果。这是因为：,1)这些计划是无正常计划期状态下计划，经常是不周全。,2)缺乏协调，没有将加速要求、办法、新计划、可能引发问题通知相关各方，如其它承包商、供给商、设计单位。,3)人们对以前造成拖延问题影响认识不清，实质上，许多影响是有惯性，还会继续扩大。,return,工程项目实施控制系统,第63页,第三节 工程项目成本控制,to,一、概 述,二、实际成本核实,三、成本跟踪和诊疗,四成本和工期动态控制方法,工程项目实施控制系统,第64页,一、概 述,（一）,成本控制主要性,（二),成本控制特点,（三),实施中计划变更问题,（四),成本控制时间区段划分,（五),成本控制主要工作,to,工程项目实施控制系统,第65页,（一）成本控制主要性,成本控制,是指经过控制伎俩，在到达预定工程,功效和工期要求同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。,项目标成本控制不但在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着主要地位：,企业成就通常经过项目成就来实现；而项目标经济效益通常经过盈利最大化和成本最小化实现。,承包商经过投标竞争取得工程，签署协议，同时确定了协议价格，他工程经济目标(盈利性)完全经过成本控制实现。,return,工程项目实施控制系统,第66页,（二）成本控制特点,1项目参加者对成本控制主动性和主动性是与他对项目负担责任形式相联络。,2成本控制周期不可太长，通常按月进行核实、对比、分析，而实施中控制以近期成本为主。,3,成本控制综合性。,return,工程项目实施控制系统,第67页,(1)成本目标必须与详细技术(质量)要求、,进度要求、工作范围、工作量等同时落实,到责任者(负担者)，作为以后评价尺度。,(2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、,质量情况，才能得到反应实际信息，才有实际意义和作用，不然轻易产生误导。,(3)不能片面强调成本目标，不然轻易造成误导，比如为降低成本(尤其是建设成本)而使用劣质材料，廉价设备，结果会拖延工期，损害工程整体功效和效益。,return,工程项目实施控制系统,第68页,(4)成本控制必须与质量控制，进度控制，,协议控制(包含索赔和反索赔)一起同时地进行。,成本超支经常并非成本控制本身问题而是,因为以下原因引发：,质量标准提升；,进度调整；,工程量增加；,业主因为工程管理失误造成索赔；,不可抗力原因等。,这些问题通常不是成本管理人员能够控制。,对成本超支情况处理办法也必须经过,协议办法，技术办法，管理办法,综合处理。,return,工程项目实施控制系统,第69页,（三）实施中计划变更问题,在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，,这造成项目原成本计划(预算)指标和计划成本模,型改变，产生了一个新状态。它既不一样于原来计划成本(初始计划)，又不一样于实际成本(完全实际开支)。,在项目过程中，以项目早期制订成本计划与实际成本进行比较实质意义已经不大，只有这种新计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义,新计划依据是项目任务书或协议，以及对应改变，对于承包项目，按照协议能够进行费用索赔(业主应追加费用)各种原因都应作为对原计划变更而纳入到新计划中。,return,工程项目实施控制系统,第70页,(四)成本控制时间区段划分,将项目生命期分为三个区间(见图13-l)。,A为上期末实际控制结果；,B为本期内实际完成值；,C为控制期末至项目结束剩下成本预测(诊疗)值；,工程项目实施控制系统,第71页,D(为A十B)，是至本期末项目全部实际控制结果；,E(为 D十C)为整个项目标总成本预测(诊疗)值。,在上述区段划分中，进行成本控制只需抓住B段和 C段，其它是已储存信息(如 A)或经过处理得到信息(如D)。,B段普通以月计，时间越长，信息时效消失，就会使控制困难。,通常除了按上述正常核实外，还要进行成本复查，能够取3个月(1个季度)为周期进行复查。,return,工程项目实施控制系统,第72页,（五）成本控制主要工作,1成本计划工作，即主要是成本预算工作。,2成本监督,3成本跟踪,4成本诊疗工作,5其它工作,(l)与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，,(2)用技术经济方法分析超支原因，分析节约可能性，,(3)经过详细成本比较，趋势分析取得一个顾及协议、技术、组织影响项目最终成本情况定量诊疗。,(4)各个方面尤其是决议者提供成本信息，,(5)帮助处理项目变更，测算项目变更所造成成本影响，并调整成本计划，帮助处理赔偿问题(即索赔和反索赔)。,return,工程项目实施控制系统,第73页,二、实际成本核实,（一）,会计成本核实问题,（二）,实际成本核实过程,to,工程项目实施控制系统,第74页,（一）会计成本核实问题,1会计作为企业经济核实职能部门，不直接参,与项目标控制过程，也没有项目成本控制责任，,即使下达这个责任，也不可能主动地参加，提供信息。,2会计所进行成本核实资料只有在汇报期结束(如月末)时，才形成信息，待到项目管理者手中，普通又有4-6周拖延，这对项目控制来说，时间太长，几乎没有控制可能。,3企业会计核实科目标设置仅能到项目上，即以项目作为成本核实对象，有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够。,4按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场各个地方，进行现场已完工程定界、工时、材料和设备统计和分摊，会计核实做不到。,所以必须有现场成本核实系统。,工程项目实施控制系统,第75页,（二）实际成本核实过程,1.,成本结构及成本数据沟通,2.,实际成本核实过程,3.,成本开支监督,return,工程项目实施控制系统,第76页,1.成本结构及成本数据沟通,对承包商来说，存在三种数据。,(1)分项工程成本数据，它包含：,l)该分项工程直接费，,2)工地管理费和总部管理费分摊，,(2)整个工程成本数据,l)工程直接费，,2)本工程工地管理费核实。,3)由企业(总部)分摊来经营管理费用(总部管理费)。,(3)企业成本数据,这三者之间应有很好沟通，图13-2为分项工程和,整个工程成本数据沟通。工程成本核实必须与企,业成本核实集成才有效。,工程项目实施控制系统,第77页,工程项目实施控制系统,第78页,2.实际成本核实过程,(1)一旦项目开工就必须统计各分项工程中,消耗人工、材料、机械台班及费用数,量，这是成本控制基础工作。,(2)本期内工程完成情况量度。,在实际成本核实时，对已开始但未完成工作包，它已完成本及已完成程度客观估算是困难。人们惯用按完成程度几个方法。在国外又被称为“赢得值”方法。,(3)工程工地管理费及总部管理费开支汇总、核实和分摊。,（4）各分项工程以及总工程各个费用项目核实及盈亏核实，提出工程成本核实报表。,return,工程项目实施控制系统,第79页,3.成本开支监督,成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支,过程中，因为当发觉成本超支时，损失已成,为现实，极难甚至无法挽回。因为要压缩其它工程活动成本必定会损害工期和质量。,1落实成本