企业物流与供应链管理策略.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,企业物流与供给链管理,Enterprise Logistics&Supply Chain Management,1,企业物流与供应链管理策略,第1页,第,2,章供给链管理策略,流程观点与推,/,拉观点,2,牛鞭效应,(Bullwhip Effect),3,业务外包,(Outsourcing),4,整合与平衡策略,6,多样化策略,7,延迟制造,(Postponement),5,物流系统规划,1,2,企业物流与供应链管理策略,第2页,物流系统规划,1,3,企业物流与供应链管理策略,第3页,物流规划是为了制订各级物流决议，对物流企业未来外部环境信息进行搜集、预测、加工和决议研究工作。,战略规划（超出一年）,策略规划（短于一年）,运作计划（天天、每小时）,决议类型,决议层次,战略层,策略层,运作层,选址,设施数量、规模、位置,库存定位,路线选择、发货、派车,运输,运输方式,服务内容,补充订货数量时间,订单处理,选择和设计订单,处理订单先后次序,发出订单,客户服务水平,设定标准,仓储,仓储布局、地址选择,存放空间选择,订单推行,采购,采购策略,洽谈协议,发出订单,4,企业物流与供应链管理策略,第4页,物流规划内容,用户,服务水平,库存战略,设施分布,运输战略,库存战略,库存水平,控制方法,设施分布,设施选址数量、规模、位置,从储存点到分销地点商品分配,将需求分配给不一样储存点和分销点,公共,/,私人仓库决议,自营,/,外包物流设施,运输战略,运输方式,运输路线,运输批量,日程安排,服务水平高低制约其它三个方面，也受其它三方面改变影响,5,企业物流与供应链管理策略,第5页,客户服务驱动标准,研究表明，客户流失降低,5%,，利润能够增加,50%,；开发一个新客户是留住一个老客户成本,6,倍。,狭义客户服务,特指销售前后满足客户一系列活动,广义客户服务,还包含售前，以及售后以设备服务、维修服务或其它技术支持形式继续下去活动,6,企业物流与供应链管理策略,第6页,前,10,个客户服务属性中有,6,个是关于物流：,订单推行比率,送货频率,库存信息可得率,订货时预计发运时间,预计送达时间,服务可靠性、稳定性,7,企业物流与供应链管理策略,第7页,客户服务要素,交易前要素。,提供客户服务书面陈说,制订应急服务计划,创建客户服务政策组织机构,8,企业物流与供应链管理策略,第8页,交易中要素,将产品从供给方向客户实际运输,过程中,各种服务要素。主要包含,订货周期,（从订货到运输要经历多少时间、可靠性和变异性怎样），,库存可用性,（单品需求库存满足程度），,订单完成率,，,订单状态信息,（响应客户要求时长），运输延迟与产品替换方案。,客户服务要素,9,企业物流与供应链管理策略,第9页,交易后要素,产品销售和,运输后,过程中各项服务要素。主要包含备件可用性（仓库或配货点，库存水平），响应时间（工程师抵达时间、“首次请求维修率”），产品跟踪或确保（产品是否能够保持或扩展客户期望水平），客户问题处理（客户投诉、索赔和满意度调查）。,客户服务要素,10,企业物流与供应链管理策略,第10页,客户服务要素,交易前要素,交易中要素,交易后要素,客户服务条例,客户服务组织结构,应急服务,增值服务,缺货频率,订货时间,订货及发货稳定性,订货便利性,特殊货物运输,设备安装,产品质量确保,售后维修与维护,零配件供给,客户投诉处理及退货,11,企业物流与供应链管理策略,第11页,物流客户服务评价指标,订单完成及时率、订单推行率；,现货供给比（产品在库率）用现有货物（库存货物）满足客户订单中各种货物需求能力或可能性，它等于订单中各产品现货供给比连乘。,缺货损失（缺货成本）,订货周期,从客户提出订货、购置或服务要求到收到所订购产品或服务所经过时间。,经典订货周期包含：订单准备与传输、订单接收与录入、订单处理、拣货与包装、运输、向客户交付订货和卸货。,订货提前期及其稳定性,缩短提前期有利于准确预测需求,稳定提前期比单纯强调缩短要好,12,企业物流与供应链管理策略,第12页,制订用户服务战略,外部用户服务需求分析明确了企业在用户服务和市场营销战略方面问题，结合内部服务供给分析，能够帮助管理层针对各个服务要素和细分市场制订用户服务战略。,在制订用户服务战略时，需要针对竞争对手作详细对比分析。当用户对本企业和主要竞争对手服务绩效评价相比较时，竞争性标杆显得更为主要,13,企业物流与供应链管理策略,第13页,企业案例,两家化工企业，其产品为日用消费品，用户特指零售商及其它中间商。该方法也可扩展用于对多个细分市场多家竞争企业分析。,No,要素,绩效评定,主要性,得分,A,企业,B,企业,相对业绩,（,A,对,B,）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,推行订单准确率,快速处理紧急订单能力,处理用户埋怨能力,对用户定制产品按期供货能力,供货完备率（最终按订单送货百分比）,对开具单证和送货时发生错误快速纠正,一揽子订单可供率,交付频率,订单处理人员分布在当地市场,订单处理计算机化,6.42,6.25,6.07,5.92,5.69,5.34,4.55,4.29,3.58,2.30,5.54,4.98,4.82,4.53,5.29,4.64,5.03,5.07,5.33,4.07,5.65,5.23,5.18,4.73,5.27,4.90,4.15,5.03,5.21,3.53,-0.11,-0.25,-0.36,-0.20,+0.02,-0.24,+0.88,+0.04,+0.12,+0.54,14,企业物流与供应链管理策略,第14页,主要不足,主要能力,次要不足,次要能力,竞争劣势,优势对等,竞争优势,重,要,性,7,5,3,1,相 对 业 绩,-3.0,-1.0,+1.0,+3.0,高,中,低,竞争地位矩阵,15,企业物流与供应链管理策略,第15页,A,企业业绩评价,必须改进服务,改进服务,保持,/,改进服务,改进服务,保持服务,降低,/,保持服务,保持服务,降低,/,保持服务,降低,/,保持服务,重,要,性,7,5,3,1,高,中,低,1,3,5,7,业绩评定,16,企业物流与供应链管理策略,第16页,获取竞争优势战略机会竞争地位矩阵,主要不足,主要能力,次要不足,次要能力,重,要,性,相对业绩,7,5,3,1,-3.0,-1.0,+1.0,+3.0,高,中,低,竞争劣势,优势对等,竞争优势,理想相对业绩调整方向,针对特定用户群和细分市场潜在改进机会,17,企业物流与供应链管理策略,第17页,用户分类,产品,A,B,C,a,b,c,1,3,6,2,4,7,5,8,9,用户,产品贡献矩阵（表中数据为排位）,18,企业物流与供应链管理策略,第18页,物流用户服务战略模板,用户,产品类别,订单满足率,反应时间,（小时）,退货政策,增值服务,最小订单量,合并送货,A-a,99%,24,100%,定制,无,定制,A-b,95%,24,100%,定制,无,定制,A-c,85%,48,100%,定制,无,定制,B-a,97%,24,50%,有限,1000+,部分,B-b,90%,48,50%,有限,500+,部分,B-c,80%,72,0%,无,100+,部分,C-a,90%,48,50%,无,5000+,部分,C-b,75%,72,0%,无,1000+,部分,C-c,50%,96,0%,无,500+,部分,19,企业物流与供应链管理策略,第19页,用户服务收益分析,收益分析是用户对一定水准服务做出行为上反应，从而影响销售额以及盈利水平决议过程。这种反应包含购置、再购置（通常称为用户“忠诚”）以及参考行为（影响其它用户购置行为）。,收益分析分析工具包含因子分析法、回归分析、动态聚类分析和其它多元统计分析技术。,20,企业物流与供应链管理策略,第20页,利润最大,增加成本或收入,物流总成本,收入,用户服务水平提升,有效型供给链收益分析,增加成本或收入,物流总成本,收入,用户服务水平,某一用户服务水平,反应性供给链收益分析,21,企业物流与供应链管理策略,第21页,有效型供给链主要表达供给链物理功效，即以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、产品并在供给链中运输。,反应型供给链主要表达供给链市场中介功效，即把产品分配到满足用户需求市场，对未预知需求做出快速反应,比较内容,反应型供给链,有效性供给链,基本目标,以较低成本供给可预测需求,尽可能使不可预测需求遭受最小损失,创造关键,保持高利润率,提升安全库存,提前期,大量投资以缩短提前期,控制成本前提下，尽可能短提前期,节点企业标准,成本、质量为关键,速度、服务、质量为关键,22,企业物流与供应链管理策略,第22页,1,2,3,4,5,6,0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95,SL*=37.2,订单订货周期是五天（服务水平）,收益和成本,/,百万元,C=0.00055SL,2,利润最大化,例,:,确定最优服务水平,23,企业物流与供应链管理策略,第23页,确定客户服务水平,当服务水平作为约束条件时，能够进行,敏感性分析,以得到最正确系统设计,敏感性分析,主要包含改变组成服务内容各原因，然后找到新成本最小化系统设计。,备选方案,物流系统设计,每年物流成本/万美元,客户服务水平,/%,1,邮寄订单、水运、低库存水平,500,80,2,邮寄订单、铁路运输、低库存水平,700,85,3,电话订货、卡车运输、低库存水平,900,90,4,电话订货、铁路运输、高库存水平,1200,98,5,电话订货、卡车运输、高库存水平,1500,95,6,电话订货、铁路运输、高库存水平,1600,96,注,:,物流设计到达客户服务水平成本最小化设计，客户服务水平：一日内收到货物客户百分比,24,企业物流与供应链管理策略,第24页,1.,服务与销售收入关系,物流客户服务水平,销售收入,入门,边际收益递减,收益下降,服务水平等量提升带来销售收入并不相等,25,企业物流与供应链管理策略,第25页,2.,服务和成本关系,当物流水平还不高时，成本投入增加一小部分，服务水平会有很大提升；而当已到达较高物流水平时，要想提升一点服务水平，则要付出非常大成本。,供给商物流客户服务水平,物流成本,26,企业物流与供应链管理策略,第26页,3.,利用服务与成本、服务与销售曲线，确定物流服务水平,供给商物流客户服务水平,成本,最适合服务水平,企业取得最大经济效益时，,即边际收益等于边际成本时,所对应服务水平,销售收入,物流成本,27,企业物流与供应链管理策略,第27页,消费者全方面价值矩阵,采取全方面价值矩阵，表示产品对最终消费者价值组成，产品对最终消费者价值主要表现为：产品成本、产品质量、交货周期、和服务水准。,对于不一样类型产品，全方面价值矩阵上给出价值要素,主要性,排序会有所不一样。,产品功效和款式,适于使用,质量确保和最小变异,连续改进,消费者支持系统,产品服务，维修支持,面对消费设需求柔性,面对市场改变柔性,产品质量,服务水准,产品成本,交货周期,产品功效和款式,适于使用,质量确保和最小变异,连续改进,消费者支持系统,产品服务，维修支持,面对消费设需求柔性,面对市场改变柔性,消费者,全方面价值,=,x,x,28,企业物流与供应链管理策略,第28页,流程观点与推,/,拉观点,2,29,企业物流与供应链管理策略,第29页,流程观点分析供给链,用户订购步骤,补充库存步骤,生产步骤,获取步骤,用户,零售商,分销商,制造商,供给商,每个循环中，均包含,信息流,资金流,产品流,决议关键在于：,确定流向、流速、流量，而且不能仅考虑某个局部步骤,。,30,企业物流与供应链管理策略,第30页,1.,用户订购步骤,用户抵达,用户订单递交,用户订货接收,用户订单完成,31,企业物流与供应链管理策略,第31页,2.,补充库存步骤,零售订货发起,零售订单递交,零售订货接收,零售订单完成,32,企业物流与供应链管理策略,第32页,3.,生产步骤,订单抵达,生产安排,订货接收,生产和运输,33,企业物流与供应链管理策略,第33页,4.,原料获取步骤,基于制造商生产计划或供给商库存需要订货,供给商生产计划,制造商接收原材料,零部件生产和运输,34,企业物流与供应链管理策略,第34页,推进流程和拉动流程,依据相对于用户需求执行次序，供给链上全部流程能够分为两类：,推进流程,和,拉动流程,。,对用户,订单反应,开启,拉动流程,；,对用户,订购预期反应,开启,推进流程,。,在拉动流程执行过程中，,需求是已知,、确定；,在推进流程执行过程中，,需求是未知,，必须进行预测。,35,企业物流与供应链管理策略,第35页,推,/,拉观点分析供给链,需求是已知还是预计出来,推进(,Push),过程,拉动(,Pull),过程,分析：决议驱动力,产品供给链是由推过程与拉过程共同组成，,不一样之处于于推、拉过程长短。,36,企业物流与供应链管理策略,第36页,牛鞭效应,(Bullwhip Effect),3,37,企业物流与供应链管理策略,第37页,牛鞭效应：产生及定义,定义：,牛鞭效应,(Bullwhip Effect),是指市场需求信息从供给链下游向上游传递过程中，需求波动被不停放大一个现象。,38,企业物流与供应链管理策略,第38页,牛鞭效应：信息失真,Consumer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Manufacturer to Component Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Dealer to Manufacturer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Component Supplier to Raw material Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,客户需求信息逐层放大,39,企业物流与供应链管理策略,第39页,牛鞭效应：订货需求,实际需求量与订货量差异,0,10,20,30,40,50,60,Time,Quantity,40,企业物流与供应链管理策略,第40页,牛鞭效应成因,1,2,3,4,订货批量决议,需求预测修正,价格波动,短缺博弈,Bullwhip,Effect,屡次重复预测造成需求改变放大效应,提前期越长，放大效应越显著,订单成本,运输经济性,M,RP“,过敏症”,激励办法,促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应,零售商倾向在缺货期扩大订货量,(,定单膨胀,),41,企业物流与供应链管理策略,第41页,啤酒游戏,(Beer Game),模拟结果,42,企业物流与供应链管理策略,第42页,牛鞭效应对策,战略联盟、企业合作,合理幅度供给链结构,合理利益分配机制,加强库存管理,牛鞭效应对策,加强信息共享,供给商管理库存,(VMI),联合管理库存,43,企业物流与供应链管理策略,第43页,业务外包,(Outsourcing),4,44,企业物流与供应链管理策略,第44页,供给链管理理念,强调关键竞争力,资源外用,(Outsourcing),合作性竞争,(Win-Win),以用户满意度为目标服务化管理,物流、信息流、资金流、工作流、增值流集成,借助信息技术实现管理目标,延迟策略,(Postponement),愈加关注物流企业参加,缩短物流周期与缩短制造周期同等主要,45,企业物流与供应链管理策略,第45页,增强竞争力伎俩,联盟或并购,外聘顾问帮助发展,自建,外包,可选择外包,能力独特征,企业内部能力,高,高,低,低,46,企业物流与供应链管理策略,第46页,业务外包：定义,外包,(Outsourcing),是指企业将原来应在内部完成一些非关键业务转移给外部其它专业化企业去完成，以整合利用其它外部最优异专业化资源，从而做到降低成本、提升效率、充分发挥本身关键竞争力和增强企业对环境快速应变能力。,47,企业物流与供应链管理策略,第47页,外包与传统外购,传统外购,概念偏重于零部件、产品外购。,外包,不但仅是零部件、产品外购，更强调企业次要业务、服务、原材料、零部件等资源外向配置。,48,企业物流与供应链管理策略,第48页,适宜外包业务调查,最不宜,最适宜,1,2,进口报关业务流程,流入物流运输,信息系统,模式选择,流出物流运输,交通管理,包装,/,物料处理,承运人选择,原材料库存,仓储,库存管理,产成品库存,采购,2.5,2.36,2.09,1.90,1.83,1.82,1.82,1.82,1.80,1.73,1.73,1.36,1.09,49,企业物流与供应链管理策略,第49页,业务外包原因,长久原因：,释放企业资源,分担风险,加速重构优势,短期原因：,企业难以管理或失控辅助业务职能,使用企业没有资源,降低和控制成本,节约资本资金,50,企业物流与供应链管理策略,第50页,业务外包结构模型,可抛弃业务,支持性业务,关键业务相关业务,关键业务,外包目标,外包合作者,（供给商）,51,企业物流与供应链管理策略,第51页,延迟制造,(Postponement),5,52,企业物流与供应链管理策略,第52页,延迟制造概念,延迟制造,(Postponement),是指事先只进行产品通用部分生产，推迟定制生产开始时间，在接到详细定货要求之后，再安装表达个性化需求零部件。,成型延迟：按单后安排最终产品处理活动。,物料延迟：按单后安排最终产品所需物料加工和流动。,地点延迟：按单后安排最终产品成型地点。,53,企业物流与供应链管理策略,第53页,延迟类型,2,3,4,延迟制造,(Postponement),后勤延迟,(Logistic Postponement),拉动式延迟,(Pull Postponement),类型延迟,(Form Postponement),产品多样化点尽可能后延,为用户定制产品尽可能靠近用户,依据订单进行产品装配配置，拉动上游工序加工,经过标准化延迟（降低）多样化,1,54,企业物流与供应链管理策略,第54页,普通流程模式,毛坯 零件工艺 产品多样化装配,55,企业物流与供应链管理策略,第55页,基于延迟制造供给链,制造 用户化包装,56,企业物流与供应链管理策略,第56页,例：,HP,打印机供给链系统,1.,HP,企业及台式打印机概况,HP,企业成立于,1939,年，台式打印机,1988,年进入市场，是该企业主要成功产品之一。伴随销售量稳步上升（,1990,年,40,万台，销售额,4,亿美元），库存随即增加。为确保供货使客户满意，必须提升库存水平。,成品厂装配好通用打印机后，直接进行客户化（加入不一样电源线、变压器和说明书等）包装。为确保用户订单,98,及时满足率，各成品中心必须确保大量安全库存（,7,周库存量），产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。,57,企业物流与供应链管理策略,第57页,例：,HP,打印机供给链系统,2.,存在问题,打印机生产、研发节点分布,16,个国家，销售服务节点,110,个国家，总产品超出,2,类。其中欧、亚地域对台式打印机电源供给（,110,伏、,220,伏及不一样插件）、语言（操作手册）等有不一样要求。客户化包装全部在温哥华工厂完成，北美、欧洲、亚太有三个分销中心。,分销商希望降低库存，快速满足客户需求，给惠普带来确保供货及时性压力。结果：备货生产模式（,Make-To-Stock),，加大成品、零部件和原材料库存。,最终产品抵达分销商处需,1,个月时间，分销商对市场需求反应迟钝，同时，分销商处需加大库存，占用大量流动资金。,若某地域缺货，可能会将其它地域备用产品拆开重新包装，造成浪费。,58,企业物流与供应链管理策略,第58页,HP,供给链系统原方案,分销中心,(,欧洲代理商,),整机包装,(2,类,),本土化生产,印刷电路板组装与测试（,PCAT,）,集成电路制造,消费者,供给商,消费者,消费者,分销中心,(,亚洲代理商,),美洲经销商,欧洲经销商,亚洲经销商,打印机箱制造,供给商,供给商,供给商,在温哥华完成,59,企业物流与供应链管理策略,第59页,例：,HP,打印机供给链系统,3.,需要处理问题,降低库存，提升快速反应能力。,4.,处理方案：延迟战略,总厂通用设备组装，分销商处,“,成型,”,，即分销中心,“,当地化,”,(Localization),。,60,企业物流与供应链管理策略,第60页,HP,供给链系统延迟方案,分销中心,(,欧洲代理商,),总机装配,(,通用打印机,),印刷电路板组装与测试（,PCAT,）,集成电路制造,消费者,供给商,消费者,消费者,分销中心,(,亚洲代理商,),美洲经销商,欧洲经销商,亚洲经销商,打印机箱制造,供给商,供给商,供给商,在温哥华完成,整机包装分销中心当地化,整机包装分销中心当地化,61,企业物流与供应链管理策略,第61页,例：,HP,打印机供给链系统,5.,效果,原来需要,7,周成品库存量现在只需要,5,周，降低库存总投资,18,，年节约,3000,万美元储存费用，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。,打印机总装厂对分销中心实施,JIT,供给，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量,+,安全库存量）。,通用打印机价格低于同类客户化产品价格，运费、关税降低，从而总成本降低。,客户化延迟，产品在企业内生命周期缩短。,62,企业物流与供应链管理策略,第62页,例：服装生产延迟定制,染色,染色毛线,织衣,成品毛衣,消费者,原先设计加工工艺,63,企业物流与供应链管理策略,第63页,例：服装生产延迟定制,采取延迟定制设计加工工艺,织衣,白色毛衣,成品毛衣,消费者,染色,64,企业物流与供应链管理策略,第64页,例：服装生产延迟定制,延迟制造之前,延迟制造示意图,染色剂,着色,包装,零售,消费者,染色剂,着色,包装,零售,消费者,延迟制造之后,65,企业物流与供应链管理策略,第65页,整合与平衡策略,6,66,企业物流与供应链管理策略,第66页,物流系统化管理目标在于，它不是把运输、存放、包装、加工、配送等物流各个步骤分别作为独立对象来研究，也不是省油、省料、工序机械化等个别技巧性研究。,管理使各子系统之间在数量、质量、时间、空间上亲密配合，以组成最正确整体能力和经济效益。,67,企业物流与供应链管理策略,第67页,客户服务水平,库存持有成本,批量成本,运输,成本,运输成本,订货处理和信息成本,常见物流效益悖反现象,68,企业物流与供应链管理策略,第68页,“整合”包含企业内部各个部门、各业务步骤之间整合，也包含企业和企业之间相互协调整合。,通常需要在物流各步骤间进行协调，即为了物流整体目标，降低一些步骤过高要求，使物流整体效果得到提升,在两种或几个物流活动之间进行成本权衡，比如客户服务、运输、仓储、库存管理、订单处理、生产计划以及采购,经过定量分析，平衡各个原因带来不一样成本改变趋势，以一个“总成本”思想来决定最正确方案。,69,企业物流与供应链管理策略,第69页,回路型供给链集成管理,一、作业回路：由用户需求、集成化计划、业务流程重组和面向对象过程控制组成,二、策略回路：用户化策略、调整适应性和创造性团体组成,三、性能评价回路：作业性能评价和提升回路。,70,企业物流与供应链管理策略,第70页,供给链集成控制回路,业务流程重组,面向对象,过程控制,用户化需求,集成化计划,供给链集成,调整适应性,创造性,用户化策略,信息共享,协调性评价,价值增值评价,同时性评价,满意度评价,71,企业物流与供应链管理策略,第71页,案例,:,安徽省烟草企业供给链整合,72,企业物流与供应链管理策略,第72页,73,企业物流与供应链管理策略,第73页,74,企业物流与供应链管理策略,第74页,75,企业物流与供应链管理策略,第75页,76,企业物流与供应链管理策略,第76页,多样化策略,7,77,企业物流与供应链管理策略,第77页,因产品类别而异,消费品可按消费者选择商品愿意付出时间和经历分为：,便利品（可及性、可得性要求高）：分销渠道多广,选购品：存储点少,特殊产品：集中式分拨,因产品生命周期而异,导入期：库存限制到较少地点，现货供给比率有限,增长久：计划困难，现货供给比率会迅速提高,成熟期：可利用现有类似产品分拨，分拨渠道最广,衰退期：存储点降低，库存下降,78,企业物流与供应链管理策略,第78页,因产品属性特征而异,重量体积比,价值重量比,可替换性,风险特征（产品易腐蚀、易燃、易贬值、易爆炸、易被盗等风险）,79,企业物流与供应链管理策略,第79页,分拨多样化,处理流程多样化,定价多样化,地域性定价方法：分区定价法（国际贸易术语定价法,P66,）、单一定价法、运费均等法、基点定价法等,勉励性定价办法（数量折扣）,80,企业物流与供应链管理策略,第80页,物流管理多样化还表现在企业对物流投资模式上。这些管理模式能够分为三大类,自营物流（,43%,）,第三方物流（,21%,）,据摩根斯坦利（,Morgan Stanley),年汇报，欧洲使用,TPL,百分比,76,，美国,58,。,混合模式（,36%,）,81,企业物流与供应链管理策略,第81页,第三方物流,由供方和需方之外第三方物流企业，整合各项物流资源，代替企业完成其部分或全部物流作业方式，叫“第三方物流”，也叫外包物流。,第三方物流优势,(1),业务优势,(2),成本优势,(3),客户服务优势,企业物流外包风险,(1),购置价格高。,(2),外包控制不足。,(3),增大外包依赖风险。,82,企业物流与供应链管理策略,第82页,自营物流,自营物流主要是指工业企业自己经营物流，专设企业物流部或物流企业来统一管理企业物流运作，并拥有自备仓库、车队等物流设施，但企业主要经济起源不在于物流。,优势,(1),企业能够对物流系统运作全过程进行有效控制。,(2),降低交易成本。,(3),防止商业秘密泄露。,(4),提升企业品牌价值，提升企业在用户群体中亲和力。,劣势,(1),资源配置不合理。要注意使物流规模适当。,(2),资产浪费风险,83,企业物流与供应链管理策略,第83页,混合策略，指是企业同时拥有自营物流和外包物流两种形式，依据不一样产品特点、批量、销量等，为其设计部分自营和部分外包物流方案，以到达企业物流运行总成本最低效果。,对于物流自理能力不足、规模经济不显著而且物流业务对其关键能力影响甚小中小型生产企业应该勉励物流业务外包。,对于物流资产较多、人员较多、物流业务较多企业，普通宜采取逐步过渡方式，按物流业务与产品或地理区域分步实施。,企业还能够保留物流资产、人员、业务，只把物流管理职能外包给专业化第三方物流企业。,84,企业物流与供应链管理策略,第84页,作业：,调研“零售制造商”及其供给链经营模式，比较和传统商业模式区分，优势在哪里？,85,企业物流与供应链管理策略,第85页,