企业集成信息化实施经验交流.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业集成信息化实施经验交流,许飞,.12,企业集成信息化实施经验交流,第1页,企业面对“信息化”概念时主要迷惑,企业信息化到底详细内容是什么,工作计算机化？办公移动化？,信息化对企业详细会有什么改变,产生更多收入？降低成本？削减人员？,企业信息化要实施多久？详细要怎么实施,几个月？几年？安装系统培训？战略改革？,实施信息化会碰到什么样困难？,上线失败？系统瓦解造成业务混乱？,企业集成信息化实施经验交流,第2页,目录,企业信息化管理基本概念,信息化系统给企业带来改变,怎样成功实施信息化系统,探讨交流,企业集成信息化实施经验交流,第3页,“信息管理体系”对于企业主要性,企业管理最为主要几条线：,物流,资金流,信息流,企业文化,人体之所以能够运转，是因为人体拥有各种各样系统，如神经系统、消化系统、泌尿系统等等，各个系统协作运转，来支撑人体不停新陈代谢连续活动。,企业就如同人体普通，也拥有各种“系统”（可了解为管理体系）来支撑企业连续运行。其中，,企业信息管理体系，正是企业一个主要子系统，其作用和地位相当于人体神经系统,（神经系统协调着其它系统正常运转，并对外部环境产生感知和应对）,企业集成信息化实施经验交流,第4页,“信息系统”对于企业主要性,“神经系统”主要性：,人体神经系统假如不健全，可能就会出现：大脑发出指令身体执行不到位、身体各部位无法协作（如手脚不协调）、身体疼痛等感觉无法准确传递给大脑,企业信息系统假如不健全，一样会出现类似问题：领导层发出计划基层执行偏离方向、各职能部门及单位协作混乱、各层级管理者无法准确及时了解出现了什么问题,企业在不一样阶段对信息管理体系有着程度不一样要求：,当,企业规模较小,时候，组织架构比较简单，信息处理、传递量也比较小，在这种情况下，,手工处理模式或简单电子化工具足以支撑企业实现良好管理,。,但当,企业逐步变大,，组织结构和业务逐步变得复杂，信息量巨大而且复杂，复杂繁多到超越了人类理性，会造成企业各子系统之间协作性降低，管理成本逐步增高，导致整个企业从小规模有序可控逐步走向无序不可控，所以,需要专业化信息管理平台来支撑规模扩大后整体管控需求,。,企业集成信息化实施经验交流,第5页,企业集成信息化系统蓝图,企业信息门户,基础数据,管理,财务管理,订单,管理,计划,管理,采购管理,质量,管理,售后服务,管理,客户关系,管理,主营业务系统,人力资源管理,设备管理,投资项目管理,费用管理,内容,管理,综合治理系统,业务经营平台,供给商门户,客户,门户,集团管控平台,商业智能分析,BI,全方面预算管理,报表合并中心,平衡计分卡,支持平台,业务流程管理,BPM,OA,日常办公管理,知识中心,移动商务,中间件技术平台,基础数据中心,MDM,企业服务总线,ESB,企业身份管理,ODM,企业搜索引擎,SES,个人主页,待办事项,预警通知,个性视图,流程中心,企业新闻,论坛博客,管理者,员工,决议层,内控内审,供给商关系,管理,生产管理,仓储物流,管理,售前管理,研发,管理,工艺,管理,企业集成信息化实施经验交流,第6页,决议信息化时代“业务智能系统”,管理驾驶舱,畅想一下未来智能企业样子：企业管理驾驶舱,企业集成信息化实施经验交流,第7页,决议信息化时代“业务智能系统”,管理驾驶舱,运筹帷幄中，决胜于千里之外,企业集成信息化实施经验交流,第8页,决议信息化时代“业务智能系统”,平衡记分卡,指标和,行动方案,战略图,微观：战略落地,宏观,:,管理提升,计分卡,企业集成信息化实施经验交流,第9页,决议信息化时代“业务智能系统”,个人信息门户,企业集成信息化实施经验交流,第10页,决议信息化时代“业务智能系统”,个人信息门户,企业集成信息化实施经验交流,第11页,决议信息化时代“业务智能系统”,个人信息门户,企业集成信息化实施经验交流,第12页,决议信息化时代“业务智能系统”,个人信息门户,企业集成信息化实施经验交流,第13页,决议信息化时代“业务智能系统”,个人信息门户,企业集成信息化实施经验交流,第14页,决议信息化时代“业务智能系统”,个人信息门户,企业集成信息化实施经验交流,第15页,决议信息化时代“业务智能系统”,互动式统计分析,企业集成信息化实施经验交流,第16页,决议信息化时代“业务智能系统”,经营模拟预测,企业集成信息化实施经验交流,第17页,“信息化条件下企业经营与管理”,企业集成信息化实施经验交流,第18页,企业信息化演进含有普遍规律,初始阶段,传输阶段,控制阶段,集成阶段,数据管理阶段,成熟阶段,计算机时代,信息时代,诺兰模型信息化模式转折点,通常企业开始实施,ERP,时点,大部分企业信息化,已经历阶段,企业信息系统进化阶段模型,-,诺兰模型,实施重点：,横向一体化管理平台关键部分：财务业务一体化、研发供给链一体化,纵向一体化基础框架：统一基础数据、统一核实规则、一体化组织架构,实施重点：,横纵一体化拓展：延伸对业务链条、组织范围覆盖,深化应用：对关键步骤进行精雕细琢,完善后勤支持：逐步建立非关键支持业务管理平台,实施重点：,决议支持：完善商务智能分析、趋势预测建设,战略管理：建立从战略到执行管理闭环,企业信息化未来发展重点,计算机技术传输普及,企业开始意识到信息集成主要性，开始整合关键业务形成企业统一管理平台,使用计算机辅助企业管理,建立各业务单元独立系统,企业真正意识到信息管理战略意义，推进信息化覆盖面完善，并追求更深化应用,信息系统全方面满足各个层级需要，从简单事务处理到支持高效管理决议，,IT,完整与管理结合,阶段特点,基础信息化,操作信息化,管理信息化,决议信息化,企业集成信息化实施经验交流,第19页,企业信息化体系中关键,ERP,系统,企业信息门户,基础数据,管理,财务管理,订单,管理,计划,管理,采购管理,质量,管理,售后服务,管理,客户关系,管理,主营业务系统,人力资源管理,设备管理,投资项目管理,费用管理,内容,管理,综合治理系统,业务经营平台,供给商门户,客户,门户,集团管控平台,商业智能分析,BI,全方面预算管理,报表合并中心,平衡计分卡,支持平台,业务流程管理,BPM,OA,日常办公管理,知识中心,移动商务,中间件技术平台,基础数据中心,MDM,企业服务总线,ESB,企业身份管理,ODM,企业搜索引擎,SES,个人主页,待办事项,预警通知,个性视图,流程中心,企业新闻,论坛博客,管理者,员工,决议层,内控内审,供给商关系,管理,生产管理,仓储物流,管理,售前管理,研发,管理,工艺,管理,企业集成信息化实施经验交流,第20页,ERP,概念,ERP,是什么？,E Enterprise,(,企业,),R Resource,(,资源,),P Planning,(,计划,),ERP Enterprise Resource Planning,企业资源计划,概括地说，,ERP,是建立在信息技术基础上，利用当代企业先进管理思想，全方面地集成了企业全部资源信息，为企业提供决议、计划、控制与经营业绩评定全方位和系统化,管理平台,。,企业集成信息化实施经验交流,第21页,ERP,形成,MRP-MRP II-ERP,功效扩展,MRP MRP II ERP ERP扩展,70年代 80年代 90年代 二十一世纪,销售管理,财务管理,成本管理,物流资金流,信息集成,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地域、多业务,供需链信息集成,项目管理,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,项目管理,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS,，,MRP,，,CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,CRM/APS/BI,电子商务,Internet/Intranet,协同商务,企业集成信息化实施经验交流,第22页,基本,MRP,订货点法,订货点法,订,货提前期,订,货提前期,订,货提前期,订,货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消耗,消耗加紧,消耗减慢,订,货点,订,货点,不变,订,货点,升高,订,货点,降低,增加,订,货量,订,货量,不变,T,最大库存,批量,T,T,T,20,世纪,40,年代早期：,西方经济学家经过研究得出结论：库存物料随时间推移而被使用和消耗,提出订货点方法和理论,将其利用到企业库存计划管理中,企业集成信息化实施经验交流,第23页,基本,MRP,订货点法,20,世纪,60,年代中期：,美国,IBM,企业管理教授约瑟夫,奥利佛博士首先提出,独立需求,和,相关需求,概念，将物料分为独立需求物料和相关需求物料,在此基础上，总结出一套新管理理论物料需求计划：,Material Requirement Planning,，即,基本,MRP,与传统库存理论和管理方法不一样点：在传统基础上引入了时间分段和反应产品结构,BOM,清单概念,，即按时按量能够得到所需物料,主生产计划,物料需求计划,产品结构信息,物品库存信息,物料采购计划,安排加工计划,企业集成信息化实施经验交流,第24页,闭环,MRP,基本,MRP,缺点：,只考虑了产品结构和库存信息,对影响交货其它原因如：制造工艺、生产设备、生产产能、运输能力、供货能力等没有考虑,生产计划变更也没有考虑,按基本,MRP,作出计划往往不可行,闭环,MRP,理论：,伴随市场发展和基本,MRP,应用与实践，,20,世纪,80,年代初,在基本,MRP,基础上形成了闭环,MRP,理论,闭环,MRP,理论：应考虑,能力约束,，在满足能力需求前提下才能确保物料需求计划执行和实现,企业必须对投入与产出进行控制，即对企业能力进行校验和执行控制,可行？,修改,N,修改,调整能力数据,物料需求计划,生产计划需求信息,主生产计划,(MPS),产能负荷分析,能力需求计划,可行？,作业计划与控制,投入与产出控制,修改,闭环,MRP,流程,企业集成信息化实施经验交流,第25页,制造资源计划,MRP-II,闭环,MRP,缺点：,闭环,MRP,管理对生产计划控制已经比较完善,其运行主要包括是物流过程,(,也有小部分信息流,),实际生产过程均伴伴随,企业资金流经过程,，闭环,MRP,却无法反应出来,资金运作会影响到生产运作，造成生产计划无法按计划完成,MRP-II,理论：,1977,年,9,月，美国著名生产管理教授,Olive WWight,提出“制造资源计划”概念，即：,Manufacturing Resource Planning,，其简称也是,MRP,MRP-II,是一个围绕企业基本经营目标，以生产计划为根本，对企业制造各种资源进行统一计划和控制有效系统,MRP-II,是企业,物流、信息流和资金流,统筹考虑并使之通畅动态反馈系统,产品整个制造过程都伴伴随资金流通过程,(,从图中不难看出,),企业经过对生产成本和资金运作工程掌控，调整经营计划和生产计划,企业集成信息化实施经验交流,第26页,制造资源计划,MRP-II,MRP-II,逻辑流程图,会计科目,成本中心,决议层,计划层,执行层,Y,N,可行,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,供给商信息,应付账款,总 账,Y,N,主生产计划,粗能力计划,可行,Y,N,经营规划,销售规划,可行,资源清单,需求信息,客户信息,应收账款,企业集成信息化实施经验交流,第27页,企业资源计划,ERP,MRP-II局限性：,企业竞争逐渐演变为整体实力竞争,要求企业对其整个资源进行管理，而不仅仅是制造资源,与竞争有关物流、信息及资金要从制造部分扩展为：全方面质量管理、企业全部资源(分销资源、人力资源和服务资源等)及市场信息和资源,要求能够处理工作流,上述这些，MRP-II已经无法满足要求,企业规模不停扩大，多集团、多工厂要求协同作战、统一部署，这也超出了MRP-II范围,信息全球化趋势发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。企业之间即是竞争对手，又是合作搭档,ERP出现：,MRP-II逐渐吸收和融合其它先进管理思想，如：及时生产JIT、全方面质量管理TQC、优化生产技术OPT、分销资源计划DRP、制造执行系统MES、敏捷制造系统AMS等先进管理理论,不停完善自身理论，到20世纪90年代，MRP-II发展到了一个新阶段：ERP-Enterprise Resource Planning,ERP概念由美国Garter Group Inc.咨询企业1993年首次提出,ERP系统集中信息技术与先进管理思想於一身，成为现代企业运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富要求，成为企业在信息时代生存、发展基石。,企业集成信息化实施经验交流,第28页,企业资源计划,ERP,ERP,与,MRP-II,关系：,ERP,理论基础是从,MRP-II,发展而来，它继承了,MRP-II,基本思想如：制造、进销存和财务,除此之外，还大大拓宽了管理模块如：多工厂管理、项目管理、质量管理、设备管理、运输管理、分销资源管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信模块等,MRP-II,关键是物流，根本是计划，伴伴随物流过程，同时存在资金流和信息流,ERP,主线不但仅是物流，已经将范围扩展至各种关键性资源，关注人财物等关键资源供需平衡,ERP,极大扩展了业务管理范围和深度，包含：质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等，几乎包括企业全部供需过程,企业集成信息化实施经验交流,第29页,企业资源计划,ERP,ERP,管理平台所提倡理念：开源节流、供需平衡,站在客户立场，用客户眼光对待经营生产,最大程度满足客户需求，开拓市场,在关键资源供需链每一个步骤杜绝一切无效劳动与浪费,增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付金额,整体总成本,双赢,/,多赢,企业集成信息化实施经验交流,第30页,ERP,到底是什么,我们已经了解名称含义,ERP Enterprise Resource Planning,企业资源计划,但更主要是要了解,ERP,本质,ERP,本身是一个企业管理方法理念，是要,将企业管理中含糊、笼统管理规则和管理方法条理化,，转变成清楚逻辑和线索，经过信息化工具将各种资源尽可能逻辑严密串接起来，提升整体控制水平,ERP,看起来是一套信息系统，但其实施过程重点在于对管理梳理，梳理后结果,经过,ERP,系统来进行固化,世界上没有一家企业能够一次性把全部管理步骤都逻辑化和条理化，是个,长久不停完善,过程，但它是个必需改革方向,企业集成信息化实施经验交流,第31页,企业集成信息化系统以,ERP,为关键，整合多类系统而成,ERP,系统,财务,管理,总账管理,应收管理,应付管理,成本管理,固定资产,订单管理,项目管理,采购管理,仓储物流,客户信息管理,价格管理,信用管理,销售订单管理,进度管理,成本管理,开票,/,收入管理,变更管理,供给商信息管理,请购管理,价格管理,采购订单管理,仓库结构管理,仓库业务管理,现有量管理,物流管理,计划管理,预测管理,需求计划管理,生产计划管理,采购计划管理,生产,管理,清单管理,工艺路线管理,工单管理,进度采集,完工管理,CRM,系统,客户关系管理,渠道,/,经销商管理,商机管理,售后服务管理,HR,系统,人事,/,组织管理,薪酬管理,招聘,/,培训,/,绩效,SRM,系统,供给商关系管理,供方开发管理,供方协同管理,供方绩效管理,PDM,系统,产品目录管理,产品结构管理,设计协同管理,MES,系统,WMS,系统,排产,/,排程管理,作业派工,/,指导,过程控制,/,看板,资源状态管理,质量控制,/,监控,配送管理,货位货架管理,仓库实物管理,库存事务指令,位置,/,批次提议,托盘,/,容器管理,挑库管理,设备控制系统,WCS,PLC,SCADA/HMI,质控系统,设备管理,档案管理,OA,系统,费控系统,移动商务,决议支持系统,商务智能,BI,全方面预算,集团合并,平衡计分卡,风险,/,内控,定位,企业管理信息关键基干，“国家根本高速公路”，是企业横纵一体化枢纽,特点,跨行业通用性强,定位,局部精细化管理平台，“省级高速公路”，更关注详细操作执行,特点,行业个性化强，往往行业专用,企业集成信息化实施经验交流,第32页,目录,企业信息化管理基本概念,信息化系统给企业带来改变,怎样成功实施信息化系统,探讨交流,企业集成信息化实施经验交流,第33页,ERP,对于企业管理主要作用,集中管理企业标准与集中调配资源,统一流程规范,统一基础数据标准,统一业务规则,集中调配关键资源,集 约,流程一体化、并扩展到合作搭档和客户,您企业,客户和供给商,贯 通,订单,发票,支付,申请,尽早发觉问题,尽快定位原因,实现实时信息获取和绩效管理,全方面财务管理,统一全企业报表,透 明,唯一正确信息起源、快速问题定位及原因追溯,营销服务一体化,项目,/,订单协同一体化,设计供给链一体化,财务业务一体化,内外部协同一体化,精益生产管理,企业集成信息化实施经验交流,第34页,ERP,系统实施将带来哪些必要改变呢？,标准化,流程,化,结构,化,规则,化,数量,化,企业集成信息化实施经验交流,第35页,关键改变之一：标准化,为何需要进行标准化？,秦始皇统一中国后做出最有价值和战略意义事情就是“统一度量衡、文字和货币”。,全部国家货币都是统一，而不是各省或各城市各有自己一套货币体系。而不论有多少种方言，一个国家官方语言一定是统一。因为这是一个国家内部运转、协作时候最主要线索。,企业也是一样，假如标准不统一，协作一定会出现混乱，业务分析有失准确度，绩效考查会有失公平,当企业组织架构越来越庞大之后，标准化意义就更为显著。,企业集成信息化实施经验交流,第36页,关键改变之二：流程化,为何需要进行流程化？,当企业规模比较小时候，企业最主要是需要能够快速扩大规模方法，在这种情况下，“灵活”是企业最为主要特征。,伴随企业规模不停扩展，风险控制主要性逐步升高，“灵活”同时也轻易加剧风险。而且当组织单元越来越多，局部灵活性太高，轻易造成整体步调不一致，反而牺牲了整体效率。所以需要越来越严谨业务流程规范来统一整体协作步调，以及控制整体运作风险。,流程化改造在于建立贯通职能部门业务线索，能够使得业务步骤前后紧密衔接、信息获取高度一致，而且能够在规范性方面形成自然相互制约关系，从而控制风险,企业集成信息化实施经验交流,第37页,关键改变之三：结构化,为何需要进行结构化？,所谓结构化，就是把复杂、含糊内容变得有逻辑、有秩序。,比如：个人票据处理，非结构化和结构化模式下，效率差异是非常大：,钱包只有一个格子，把全部发票放到这个格子里，然后月底再拿出来一起整理分到各种费用类型上。当发票较多时候，效率和准确率都非常低下；,钱包分成多个格子，每种格子对应不一样费用类型（或用途），存放发票时直接按类型放到对应格子里。这么处理，不论票据量增加多少，都不会影响效率和准确率。这就是一个经典结构化处理,企业核实管理，和上述“钱包,”,是非常类似，缺乏结构化引导，业务衔接秩序会乱，效率会变低，帐永远对不清楚,结构化还是企业做业务分析必要基础，业务分析是一道“数学题”，数学对于结构要求是非常高。结构越清楚越完善，企业分析能力就越强,企业集成信息化实施经验交流,第38页,关键改变之四：规则化,为何需要进行规则化？,我们一起来思索几个问题：,当前是否有很多手工工作是重复？比如生产计划、采购计划、资金计划等，明明各类信息之间相关联推导关系，却需要人工重复分别编制,公司制订了许多控制点规则，然而在实际执行过程中，往往因为监管不严格，没能落实这些控制,员工越来越多，政策也一直改变，各层级员工对于企业政策了解并不及时，比如各种业务审批，,A,部门完成了之后，应该到哪个部门，不一样金额又应该对应由谁来处理，员工极难搞清楚,所谓规则化，就是尽可能把人工经验变成固定规则，经过信息系统来自动处理或监控，这么首先能够提升效率，另外首先能够确保执行严谨性,企业集成信息化实施经验交流,第39页,关键改变之四：规则化,人工经验,业务规则,信息化管理平台,审批路径规则,数据转变逻辑,操作控制规则,业务流转规则,自动处理,/,监控业务,将尽可能多人工经验判断转换成模式化固定逻辑，降低业务对“经验”依赖性，同时提升业务处理速度,将可逻辑化规则进行结构化、公式化处理，交由系统替换人进行处理和监控,审批路径规则,计划外采购申请审批规则,物资采购订单审批规则,分包采购订单审批规则,采购结算审批规则,付款申请审批规则,资金计划审批规则,预算审批规则,物资计划审批规则,劳务计划审批规则,物品调拨审批规则,销售预测计算规则,生产计划生成规则,物资计划生成规则,变更自动调整规则,资金计划生成规则,产值收入生成规则,进度报工卷积规则,间接成本分摊规则,会计分录生成规则,发票自动核销规则,物资计划校验规则,采购申请校验规则,下料数量校验规则,领料数量控制规则,采购结算控制规则,分包结算校验规则,付款申请控制规则,订单关闭校验规则,委外材料出库校验规则,采购入库控制规则,集团集中采购、分企业集中采购、计划外采购流程自动流转规则,订单变更流转规则,信用审核流转规则,采购接收入库流转规则,物资调拨流转规则,甲供材结算流转规则,成本归集流转规则,领料单流转规则,数据转变逻辑,操作控制规则,业务流转规则,企业集成信息化实施经验交流,第40页,关键改变之五：数量化,为何需要进行数量化？,在企业管理中，人判断一件事情好坏，以“数量”为依据是最为直观，也最为公平。数字能否展现很多与“感觉”完全不一样事实来,所以，“拿数字说话”，是很多企业在发展到一定规模之后都会去推行管理政策，能够带来两方面价值：,员工及各层级管理者能够明确了解自己所负责工作范围执行健康程度，能够及时发觉问题和调整策略。（比如：构想假如项目实际成本无法及时核实，项目经理就无法在项目执行过程中了解项目标情况，就可能不会采取各种改进办法，等项目结束时才了解情况已经来不及）,能够建立非常清楚公平绩效制度体系，激励政策基于明确交付“数量”，提升整体激励效果,企业集成信息化实施经验交流,第41页,关键改变之五：数量化,示例,利润中心,项目列表,项目明细,组织,进度控制,毛利控制,净利控制,收款及时率,净现金流,预算控制,变更控制,其它,第一分企业,50,分,15,7,95,000,80,50%,广州分企业,70,分,16,10,60,-400000,95,70%,长沙分企业,90,分,12,6,75,1500000,110,80%,项目,进度控制,毛利控制,收款及时率,净现金流,预算控制,变更控制,其它,项目,1,50,分,15,90,00,70,50%,项目,2,10,分,16,60,-100000,98,70%,项目,3,65,分,13,40,-600000,97,90%,项目,4,75,分,17,50,-150000,99,20%,项目,5,80,分,12,70,0,105,80%,广州分企业项目列表,搜索条件,VIP,客户项目,重点项目,最近新开启项目,客户,区域,类型,款项,序号,计划收款日期,金额,提议收款日期,实际收款日期,实收金额,逾期天数,健康度,预付款,1,-4-30,1500000,-4-30,-5-3,1500000,3,进度款,1,2,-6-30,000,-7-15,-7-25,000,10,进度款,2,3,-9-30,4000000,-10-10,1500000,33,完工款,4,-4-30,3000000,收款,进度,成本,资金流,变更,搜索条件,VIP,客户项目,重点项目,最近新开启项目,客户,区域,类型,等级,协议金额从,至,起始日期从,至,示 例,企业集成信息化实施经验交流,第42页,五大改变同时也会带来冲击，需要全体努力克服,关键改变,效益,冲击,标准化,类似于在一个拥有各种方言国家推行统一官方语言，将使得整体规范性可控、沟通效率提升、统计分析能力提升，是集团管控主要基础,假如“官方语言”不完善，将会造成沟通效率反而降低了,假如用户不主动去学习和适应“官方语言”，则在工作过程中，将因为不适应不熟悉而造成执行效率下降,流程化,业务步骤之间也将大大降低信息不对称现象,业务规范性也将得到更大程度保障,前后相互制约程度也变大了，局部步骤灵活性在很大程度上将可能被削减，造组员工不适应，进而可能造成抵触,结构化,提升了整体流程、信息衔接贯通逻辑严密性,为提升分析能力提供了坚实基础,对各业务步骤数据、执行逻辑性要求较高，减弱了个人执行业务灵活性，可能造成不适应,规则化,加紧了整体流转效率,提升了业务管控能力,降低对有经验人员依赖,假如规则不准确，可能造成业务处理出现错误，修改代价较大,降低了操作灵活性，可能造成不适应,数量化,提升管理精细度,提升对业务执行健康度准确掌握,提升激励效率,对绩效制度提出了较高要求,过快依据数据评判绩效，可能造成创造力下降,企业集成信息化实施经验交流,第43页,目录,企业信息化管理基本概念,信息化系统给企业带来改变,怎样成功实施信息化系统,探讨交流,企业集成信息化实施经验交流,第44页,企业实施信息化主要常见问题,对信息化概念及系统了解不准确,定位过高：把信息化实施提升到战略改革高度，造成“虚化”；把管理绝大部分问题处理都寄托在信息化上面；认为实施信息化管理就提升了,定位过低：把信息化等同于简单电子化，忽略了其管理本质；漠视信息标准化和信息透明化管理价值和关键作用，而更追求表面华丽内容,不理解套装软件实施特点，无法理性处理成型系统和个人需求偏差,实施节奏不合理,节奏过快：急于求成，希望能够速战速决，忽略了管理梳理和提升是螺旋式上升特点，也忽略了企业适应新体系需要过程，造成“消化不良”,节奏过慢：过于追求严谨，缺乏决断力，分歧长久不统一，造成整体疲惫，最终无法推进,实施阶段目标不准确：不了解信息化规律，造成阶段目标不准确，背离客观规律而失败,投入不足,对企业在信息化过程中定位不准确，不把自己当成项目主人，而看成是配合实施方工作,中高层管理者投入不足，导致决策力和执行力低下；业务骨干资源投入不足，导致管理梳理力量不足，以及知识承接能力不足，影响项目质量和效率,对基础工作不重视，如基础数据整理、业务规范整理等，导致无法落地,企业集成信息化实施经验交流,第45页,企业信息化建设路线提议,地基工程,结构工程,装饰工程,设施配套,建立关键数据标准体系,关键步骤信息及流程一体化,信息基础透明化建设,提升业务步骤及信息管理覆盖面,信息结构深化细化,业务流程控制强化建设,操作界面优化，提升友好性,个性化需求实现及优化,规则及操作自动化全方面建设,决议支持智能化,专业领域专题工具建设,局部业务步骤专题优化,核心,ERP,系统标准功效实施：订单、采购、库存、生产、财务等关键步骤集成一体化,关键ERP系统优化完善及其他系统建设：CRM、HR、SRM、PDM、MES等等,操作类工具（如移动应用等）建设以及对前期系统进行客户化改造，调整界面及规则处理等,整合决议支持类系统及专题系统：如,BI,、全方面预算、平衡计分卡、立体智能仓库等,先固化,再深化,再优化,企业集成信息化实施经验交流,第46页,首阶段建设目标：,ERP,基础建设,生产制造管理（离散、流程、流式、项目）,项目管理、项目会计,财务管理,销售订单管理,库存管理,采购管理,全球集中架构、工作流、预警、,XML、,个性化、弹性域,高级供给链计划,设备管理（,EAM,）,客户门户,代理商,分销商,CRM,电子商务,iStore,现场服务,Field Service,互动中心,Call Center,销售机会,Field Sales,市场,Marketing,供给商门户,SRM,供给商寻源,（,Sourcing),供给商门户,(,iSP),供给商,绩效管理,外协商,企业计划与预算（,EPB）,财务合并中心,企业战略指标（,BSC）,商务智能,BI,企业门户（,Portal):,内部协作平台（邮件，网络会议，日历、文档）,客户,供给商,服务商,仓库管理（,WMS,）,条码管理（,MSCA,）,产品设计管理,(PLM),主数据管理（,MDM,）,人力资源管理（,HRMS,）,当前阶段聚焦：推行,SAP,成型流程及信息结为整个信息化构体系，切入企业集成信息化建设，进程打下坚实地基,企业集成信息化实施经验交流,第47页,ERP,项目实施成功关键要素,Methodology,正确,项目实施方法,1,企业集成信息化实施经验交流,第48页,CRP,实施法概览,管理,测试,原型,调整,差异,优化,原型,复核,3,原型,复核,1,原型,复核,2,原型定义,基于行业经验建立流程原（,CRP1,）,基于流程原型进行差异分析,确定差异调整方式,系统实现,依据差异进行原型调整（,CRP2,）,基于差异分析结果，调整差异处理方式,业务流程及系统处理方案详细设计,测试,系统配置,业务模拟、用户接收测试,基于测试结果最终调整工作系统原型,交付,最终用户培训,上线准备及切换,最终环境,复核,4,CRP=Conference Room Pilot,企业集成信息化实施经验交流,第49页,ERP,项目实施成功关键要素,2,Team,强大,项目团体,Leadership,企业高层全力支持,企业集成信息化实施经验交流,第50页,用户才是系统真正主人，资源投入是最为关键原因,项目,领导小组,用户,&,实施,项目总监,（用户方）,项目总监,（实施方）,项目经理,（用户方）,项目经理,（实施方）,实施质量经理,业务,/,功效团体,教授顾问,功效顾问,关键用户,内部顾问,关键用户,（子企业）,功效组,开发顾问,开发工程师,系统顾问,系统工程师,技术团体,开发组,维护组,图例,用户方资源,实施方资源,项目推进组,企业集成信息化实施经验交流,第51页,ERP,项目是一把手工程，高层带头作用非常关键,项目领导小组重点职责,1,确认方向,管理问题分析是否到位，处理方案是否准确合理,3,确保执行力,没有完美系统和方案，项目成败关键在于能否有足够执行力,4,协调矛盾,各业务步骤之间必定出现不一样想法，必须及时协调统一思绪,2,调配资源,哪些是必要改革，是否有充分资源确保推进。哪些不是当前主要,问题不值得投入资源,5,激励士气,保持对企业及项目组连续动员，同时经过奖惩制度等伎俩保持士气,及秩序,企业集成信息化实施经验交流,第52页,甲方才是项目真正主人,中层是否能够确保执行力？业务骨干能否起到关键用户职责？,中层管理者必须确保关键资源投入时间，而且必须投入精力去认真思索希望怎样去进行管理改进,管理人员对信息技术知识了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接收培训、掌握基础知识到参加操作了解系统，最终变为信息技术带头人并培训他人,关键用户及IT内部顾问需明确本身作为系统“主人”定位，与实施顾问携手共同完成项目，而非以配合、帮助角色参加项目,对业务骨干和一线操作人员要求：,在项目早期：主动了解项目讯息，参加项目相关培训,在方案设计阶段：提供业务现实状况及现存问题信息，并提供改进提议，为设计工作献计献策,在实施阶段：依据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备；尽可能熟悉系统，多进行系统操作，帮助进行最终用户培训,在系统上线后：继续使用系统进行日常工作，及时发觉系统存在问题，并提出改进提议,企业集成信息化实施经验交流,第53页,项目各角色主要职责,企业中层管理者,项目推进组作用,为项目组提供充分且适当资源,率先转换观念，以流程全局而不是职能角度考虑问题,对总体方案思绪落实进行支持和监督，确保项目方向不偏离,主动了解,ERP,理念，并主动思索更为有效管理伎俩,需要自己作出决议时快速、准确完成,依照,ERP,项目、,ERP,系统需要采取行动,对项目组提出提议、意见提供及时反馈,企业集成信息化实施经验交流,第54页,项目各角色主要职责,“关键”用户,处理方案设计者,对所负责业务领域发展方向有清楚认识，同时也有自己创新性、严密管理思想，是处理方案共同设计者,能够具备全局性地考虑业务需求能力,未来管理骨干潜在候选人,项目实施桥梁,业务调研、方案讨论、各类专题讨论会组织者及统计者,作为业务领域代表人，搜集业务部门意见和问题反馈，以及组织协调各种资料、基础数据整理,作为项目实施团体代表，向业务部门传达项目相关信息,知识传递承接者,对处理方案融会贯通，具备将方案向业务领导,/,人员宣贯能力,具备业务方案优化能力，在上线后连续完善系统,具备问题处理能力，作为最终用户使用系统指导人,企业集成信息化实施经验交流,第55页,ERP,项目实施成功关键要素,3,Attitude,良好,心态,企业集成信息化实施经验交流,第56页,ERP,实施微笑曲线,项目时间,充满期待、憧憬,ERP,项目微笑曲线,时间被占用,磨合期看不到效果,逐步适应,系统逐步完善，越来越好用,效果逐步显现,中高层领导,与想象有差异,企业集成信息化实施经验交流,第57页,ERP,实施微笑曲线,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现实状况,消极,尝试,体会了解,产生希望,主动完成,连续发展,满意程度,开始推行,ERP,A,B,经过有效,宣传动员,使,A,最小化,设计完善转变架构和流程，建立项目绩效考评体系使,C,、,D,最大化,经过深入培训提升个人及团体能力使,B,最小化,C,D,时间,企业集成信息化实施经验交流,第58页,常见问题及风险,变革带来各层级抵制,操作习惯改变：与原有手工、原有旧系统操作方式及流程不一样带来抵制或消极情绪；,局部流程效率改变：基于全局考虑处理方案，可能在一些步骤为了整体效率或者为了提升规范化而牺牲某个步骤原有高效但却可能不合理做法，由此带来局部抵制或不满；,工作量改变：“信息化目标主要就是为了降低人工工作量”不准确了解，造成对于一些处理方案可能带来工作量增加无法理性分析、了解而带来抵制情绪,经过提前充分,宣传引导,、,中高层管理者主动动员,来降低抵制,企业集成信息化实施经验交流,第59页,目录,企业信息化管理基本概念,信息化系统给企业带来改变,怎样成功实施信息化系统,探讨交流,企业集成信息化实施经验交流,第60页,