国外集团式企业管理模式研究报告.pptx

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集团型企业,母子企业管理概述,第三节,国外母子企业组织体制,3,国外集团式企业管理模式研究报告,第3页,美国企业集团治理结构：股权结构,日本,德国,美国,美国企业集团多是跨国企业，它们是在传统自由主义企业制度基础上发展而来,美国跨国企业股东主要有个人股东、机构股东和母企业法人股东，股权分散化程度高。最近，美国企业个人股东与企业关系呈弱化趋势，而机构持股者和母企业对子企业控制却不停强化,企业治理结构与企业股权结构有着直接联络。当股权高度分散时，因为个人股东人数众多，不可能使他们都为企业治理做出更大努力，不利于企业治理结构优化。同时，个人股东持股百分比很小，不可能真正推行对经营者监督,美国投资机构主要是养老基金、人寿保险、投资信托和慈善机构等非银行金融机构，当前美国机构持股总量已占上市企业股票总量40以上,美国跨国集团母企业对子企业法人持股百分比也日益提升。母子企业股权配置结构情况直接影响二者之间控制与被控制关系。母企业持股增加有利于母企业对子企业进行监督管理，能够直接替换管理者，而无需借助吞并市场和破产威胁等方式进行间接管理,4,国外集团式企业管理模式研究报告,第4页,美国企业集团治理结构：治理结构框架,基本框架：企业在股东大会终极控制下，实施董事会大框架主管委员会分工负,责制,运作过程：各委员会依据自己责任分工范围，首先提出各自看法或政策主张，,然后交由大框架董事会集体讨论表决,股东大会,董事会,常 委 会,监 事 会,酬 金 会,提 名 会,财 务 会,公 共 会,总经理,中层管理者,日本,德国,美国,5,国外集团式企业管理模式研究报告,第5页,美国法律要求，股东大会是企业最高权力机构,董事会由股东大会选举产生，是仅次于股东大会决议机构，在股东大会闭会期间总揽企业大权。董事会组员绝大部分组员由内部董事（本企业经理人员）和外部董事（非本企业职员）两部分组成，有企业还有外籍董事,外部董事大多是担任过某企业董事长、总经理或现任某企业总经理等高级人员，他们多数接收过工商管理、法律、财会和科技等专门训练或是相关方面教授，能够使企业得到各方面教授帮助，有利于扩大忠言和提议起源，方便客观地沟通信息,美国企业集团治理结构：股东大会和董事会,日本,德国,美国,6,国外集团式企业管理模式研究报告,第6页,美国企业不设独立监事会机构，但在董事会中设有高级主管委员会，负责执行日常监督事务,常务委员会：是董事会一个常设机构，在董事会休会期间执行着董事会某些职责，其成员完全由在职董事组成。它显著特点是贴近经营层，可认为经营者提供决策咨询，同时对经营者发挥制衡作用，弱化内部人控制企业力度,监事委员会：它不是一个完全独立组织机构，是董事会总体有机组成部分，参加董事会会议并享有议案表决权，其成员均由外部董事组成。具有相对独立性，主司监督审查工作,酬金委员会：相对独立分支机构，其职责是制订经营层酬金政策，提出经营层每年度酬金标准并上报董事会批准，负责经营层享有股票期权、股票增值权、绩效股及退休金等除基薪和红利以外酬金管理工作,提名委员会：设立这种委员会企业较少，其职责是选择并提名合适董事人选，评价现任董事工作绩效以决定其是否有资格继续留任，其成员由外部董事组成，从而保证了董事选举独立性和公允性,美国企业集团治理结构：主管委员会（一）,日本,德国,美国,7,国外集团式企业管理模式研究报告,第7页,财务委员会：设置这种委员会企业较少，其职责是审阅企业财务情况及制订财务政策，检验企业长久与短期资金需求及其满足情况，制订企业派息政策，与监事会一起检验企业财务预算情况，会同酬金委员会制订企业退休金和养老金政策,公共委员会：主要职责是监督企业推行比较主要公共事务情况，就公共事务问题向经营层提供指导性意见，依据政治和社会环境改变及其对本企业影响向经营层提出相关提议。这种委员会机构问世还不长，还有待从实证性研究方面深入检验,美国企业集团治理结构：主管委员会（二）,日本,德国,美国,8,国外集团式企业管理模式研究报告,第8页,美国企业对经理人员约束主要来自三方面，即股票市场、董事会和大股东,因为个人股东和机构持股者较少参加企业治理，主要经过股票市场,“,用脚投票,”,保护本身利益，便形成了股票市场对经理人员间接约束,理论上，假如母企业经营不善，股票下跌，就给董事会和经理造成压力，董事会将采取办法，要求经理改进工作和对经理班子进行改组。然而，实际生活中股市约束并非十分有效，原因是股东对股市价格涨落及分红派息关注会造成经理人员盲目追求短期盈利高分红率行为倾向，损害企业久远发展,董事会多数组员由高层执行经理和他们推荐人担任，不愿也无法对执行经理进行有效监督，经常发生经理等内部人控制问题,面对股票市场和董事会约束缺点，当前美国企业大股东开始介入企业治理。在企业盈利率不理想情况下，大股东或母企业对企业领导班子直接进行改组，组成了对经理人员硬约束,美国企业集团治理结构：经理约束,日本,德国,美国,9,国外集团式企业管理模式研究报告,第9页,对经营者监督不力情况表明，监督和约束给经营者带来压力不可能与激励产生动力含有同等功效，而且监督者也有偷懒和搭便车现象，所以建立科学经营者激励制度就是不可或缺,美国企业对经理激励经历了一个主要依靠短期货币收益向短期收益与长久收益相结合转化过程,美国高层经理人员普遍享受高酬劳待遇，不过这种高待遇在企业业绩差时候也照样增加，造成高酬劳并未刺激他们努力工作、改进经营,90,年代以后，美国企业改进了激励办法，利用股票期权制度，把经营者收益与企业未来成长联络起来，激励经理人员不停改进经营，以到达未来股票价格上涨、长久收益最大化目标,股票期权成效要受到现实中多方面挑战。首先，经理激励拉大了其与职员收入差距，可能深入打击普通职员工作主动性，对企业发展并不有利；其次，因为股票价格波动较大，且投机严重，因而股票价格不能准确反应企业收益水平和经营绩效。所以，股票期权作为对经营者长久激励制度，需要股票市场能够对上市企业未来价值做出正确评价，并基本反应企业效益高低走向,美国企业集团治理结构：经理激励,日本,德国,美国,10,国外集团式企业管理模式研究报告,第10页,日本企业股权结构特征是：企业法人相互持股相当普遍。日本企业相互持股多发生在一个企业集团内部各个企业之间，即使一个企业拥有集团内任何一个企业股权普通不超出对方总股本,2,，不过因为集团中每一个企业都在该企业中拥有股份，致使日本企业由本集团诸企业拥有股份常在,30,90,之间，集团内各企业间协作与协调熟练，便于建立起长久稳定经济关系,日本企业制度另一个特征是主银行制。大企业和企业集团都有自己主银行，主银行在企业融资中居主导地位，而且，大企业集团尤其是财团中心企业往往是银行，如三菱财团三菱银行、三井财团三井银行等。主银行对企业治理结构也产生很大影响,企业相互持股和主银行制，使日本企业制度含有不一样于欧美模式独特治理结构，主要表现在董事会、经理控制、个人股权监督弱化、主银行约束、持股法人约束、经理激励、雇员激励,日本企业集团治理结构：股权结构,日本,德国,美国,11,国外集团式企业管理模式研究报告,第11页,与其它国家企业董事会组员在法律上含有同等身份和地位有所不一样，日本企业董事会组员存在着显著职阶区分，其组员主要由内部董事组成，按照职务和资历高低分成董事长、代表董事、常务董事及普通董事,代表董事含有代表企业对外开展业务及行使相关民事权利法律权限，其组员多由企业高层管理者出任。由代表董事组成机构是董事会常务委员会，主要负责制订企业发展规划和相关业务开展执行,常务董事即由企业授予董事以纯粹内部业务执行权,日本董事会存在主要问题是：决议、监督、管理及业务执行机构浑然一体，仍处于未分化状态；因为董事与管理干部身兼二职，经常把日常业务决议导入董事会决议之中，以致影响董事会对主要决议质量；董事会开会次数较少，应由董事会决议事宜常由代表董事和常务委员会决定，使董事会流于空泛；内部董事较多，轻易使董事会议案侧重于处理企业内部各部门问题，而忽略对全企业、全行业等重大经营战略问题研究,日本企业集团治理结构：董事会,日本,德国,美国,12,国外集团式企业管理模式研究报告,第12页,因为日本法人持股率高，企业相互持股普遍，而且做出持股或被持股决定是企业经营者，企业法人股份支配者是经理，经理代表本企业行使法人股东职权，这就提升了经理权力地位,持股企业法人代表,经理含有双重身份，既是企业经营者，又代表本企业作为其它企业,“,股东,”,。从总体上看，经理人员不但拥有对本企业实际资产控制权，而且支配了,70,以上股权。因而，股东大会已经不是财产全部者选举自己代理人，而是经理之间以全部者代表身份相互选举，企业董事会中，很大部分董事都是从企业管理者中提拔上来，他们并非以股东身份进入董事会，许多董事并不拥有本企业股权,另外，持股银行等法人持股目标不是买卖股票以取得暴利或使股息增加，而是长久策略性目标，所以法人股东即使也参加和监督企业决议，但普通不干预企业经营活动，而是帮助企业处理经营困难，或改进经营管理，这大大弱化了股东对经理约束。职员在企业经营恶化得不到改观时，董事会才会改组经理班子。这么，便巩固了经理对企业支配权或控制权,日本企业集团治理结构：经理控制,日本,德国,美国,13,国外集团式企业管理模式研究报告,第13页,经理主导形成与股权监督弱化是对称。日本独特股权结构使股东大会形同虚设，并使资本市场失去监督功效。在日本集团企业股权结构中，金融机构和非金融机构法人持股百分比居支配地位，个人股东持股百分比甚小，所以个人股东在企业权力体系中基本上不发挥作用,因为企业间相互持股目标不是为了获取股票收益，所以它们普通不会为了短期投资收益而以抛售股票方式去损害有长久交易关系企业利益,个人股东持股份额很小，无法经过股票市场上股价下降，使企业可能被接管而对经营者施加压力,所以，能够说日本企业经理人员不会受到股东经过股票市场施加处罚,日本企业集团治理结构：个人股权监督弱化,日本,德国,美国,14,国外集团式企业管理模式研究报告,第14页,在日本集团企业董事会中，除了少数来自主要放款银行和经营搭档外聘董事外，大多数,“,普通,”,董事都兼任企业主要职能部门责任人。企业中普遍设置由代表董事和若干资深董事组成常务委员会，作为总经理辅助机构，含有执行机构功效。所以，在企业内部，从社长、总经理到董事，既是决议者，又是执行者。而且,“,与法律要求关系恰好相反，在正常情况下，董事会实际上是下属机构，要服从代表（常务）董事领导,”,。所以，董事会实际上不具备监督和约束职能,然而，日本企业自有资本百分比很低，多是以间接融资作为筹资主要伎俩，所以，它们不可防止要受到金融中介机构严厉监督，其中主银行起着尤其主要作用，充当了监督代理人,主银行是企业主要股东，并定时组织银团向该企业发放长久贷款。作为企业大股东，有资格听取相关企业经营情况汇报，而且以主要放款人身份审查企业主要投资计划，派遣代表出席企业董事会召开会议。同时，作为主要股东和主要放款人，主银行有能力也有动力对,“,客户,”,企业进行严格监督,日本企业集团治理结构：主银行约束,日本,德国,美国,15,国外集团式企业管理模式研究报告,第15页,因为企业间相互持股，使各企业之间互为大股东，因而定时召开社长会、总经理会等就成为实际上大股东会。当某家企业经营不善时，会上便可决定对管理改进或对管理部门改组。所以，在一定程度上，这种相互持股企业也对经理人员组成约束,比如，三井集团三越百货企业社长岗田茂因经营不善而被解职，正是反应了持股法人监督和约束作用。三越是日本有名大型百货企业，但在岗田茂担任社长久间，因为经营不善，效益下滑，且无改观现象，于是，在社长会上，大股东们,持股法人便强行改组三越领导班子，解除社长岗田茂职务,日本企业集团治理结构：持股法人约束,日本,德国,美国,16,国外集团式企业管理模式研究报告,第16页,日本企业对经理激励主要是借助很高社会声望实现,与美国企业经理人员相比，日本企业高层经理收入是相当低，但日本经理人员工作努力程度却是普遍称道，即激励是相当有效，概括说来，有以下几点原因：,以个人财产为企业贷款负担连带责任，使个人利益与企业利益联成一体,企业高层经理在日本含有相当高社会地位和声望，作为非货币收益含有相当激励意义,“,除非企业陷入严重内部派系斗争或经营困难，不然企业总经理普通都由即将退休前任挑选,”,，,“,日本厂商，尤其是那些历史悠久大厂商，都遵照一条不成文要求，即不雇佣其它厂商雇员，以维护相互间信誉,”,。所以，日本企业内部晋升制度有效地限制了经理人员流动，迫使经理人员努力工作，尽可能维持契约关系连续性，并寻求深入晋升,日本企业集团治理结构：经理激励,日本,德国,美国,17,国外集团式企业管理模式研究报告,第17页,日本企业对雇员激励组成了治理结构主要内容，其激励机制主要分三部分：,资历与考评相结合工资制度,以考评业绩为基础企业内部晋升制度,雇员离职时一次总付制度,基层管理人员定时依据企业人事部门制订详尽评价方法，对每个雇员各方面表现做出评定。每个雇员在各自基本工资等级表中所处位置便取决于该评定。基本工资等级则主要依据工作年限而定，即实施年功薪金制。同时，对雇员来说，离职时支付赔偿费也构组员工一生收入主要组成部分,企业内晋升制和酬劳制，不但激励雇员努力发展关联技能和与他人进行有效合作，而且使雇员倾向长久与企业结合在一起，以求得事业上发展,日本企业集团治理结构：雇员激励,日本,德国,美国,18,国外集团式企业管理模式研究报告,第18页,德国企业股份总额中约有,40,由其它企业拥有，最大股东是银行、保险企业、非金融企业等，而且因为股份比较集中，造成股票流动性很低，股票市场调整作用很小,银行在德国企业治理中发挥着突出作用。在各类股东中，银行持股量并不是最大，它持有股票只占德国上市企业股票总量,9,左右，不过，银行除直接持有股票外，还是其它委托人所持股票保管人。德国与美国机构持股不一样是，美国股东必须亲自投代理权票，而在德国是由个人股票托管机构（通常是银行）来投代理权票。这种委托人所持股票投票程序差异，使德国银行在企业治理中发挥了更大作用,在德国，对企业持股最大银行被称为主持银行。经过贷款，向企业派驻监事等，主持银行能够较轻易地取得企业内部信息，从而能够有效地对企业实施监督,德国企业集团治理结构：股权结构,日本,德国,美国,19,国外集团式企业管理模式研究报告,第19页,德国企业集团治理结构：治理结构框架,资方董事（股东）,劳方董事（职员）,监 事 会,管理董事会,经营者,中层管理者,经典特征：劳资双方在治理结构中平分秋色，建立了职员参加企业决议制度,基本框架：主要由监事会和管理董事会两个彼此独立机构组成，监事会除执行董事,会基本职能外也行使一部分股东会职能，管理董事会除行使经营层,职能外也行使一部分董事会职能,运作过程：采取联合决议下,“,两会制,”,，强化股东对管理者控制权，即经过股东代,表行使权利，经过由股东代表所组成监事会推行监督控制职能,日本,德国,美国,20,国外集团式企业管理模式研究报告,第20页,在德国，职员参加决议历史悠久，职员参加决议制度主要有两方面,参加决定相关职员利益问题。经过,“,企业职员委员会,”,实现。依据德国,企业组织法,要求，企业职员委员会是保护职员利益组织关键，在雇佣,5,名以上含有长久选举权职员企业中，必须设置企业职员委员会。企业职员委员会组员由工人和职员按百分比选举，以无记名直接投票方式选举产生，每隔,3,年选举一次。委员会每个季度都要召开全部职员参加企业代表大会，向职员做工作汇报，让职员了解企业经营情况，参加职员待遇、福利等问题重大决议,参加企业重大经营决议,经过职员代表进入企业领导机构（监事会、理事会）实现,监事会、理事会组员由劳资双方代表组成，充分表达双方利益，降低双方摩擦和对立,因为职员进入监事会，使得接管者对企业管理部门改组较为困难，因为职员监事可能抵制接管者接管尝试。这么，企业受到接管威胁较小，管理部门能够较稳定存在，有利于经理人员做出长久决议,德国企业集团治理结构：职员参加决议制度,日本,德国,美国,21,国外集团式企业管理模式研究报告,第21页,监事会,监事会职责是监督董事会经营、董事会组员，及向董事会提供咨询等。监事会不但对董事会业务活动享受广泛审核、监督和了解权力，而且有权审核企业帐簿、核实资产，并在必要时召开股东大会。监事会不但对执行人员拥有签约权，而且当企业经营不善时，也有权直接采取行动,监事会组员激励机制主要是采取精神激励。尽管监事们通常都有固定收入或与分红相关收入，但他们主要职业是在其它领域，并在主要职业中取得很好酬劳，担任监事酬劳是较少。以雇员监事为例，雇员把能担任监事看作莫大荣誉，成为监事会组员这种荣誉是激励他们努力工作主要动力,管理董事会,管理董事会是执行监事会决议、负责企业日常运行执行机构,管理董事会组员普通少于,10,人，每一个人都有业务责任行使一项职能或管理一个企业。依据德国法律，管理董事会组员由监事会任命，并签署合约，向董事会负责，有义务向监事会汇报企业重大经营方针及绩效。监事会与管理董事会组员不可兼任，但母企业能够向子企业派出监事,德国企业集团治理结构：两会制,日本,德国,美国,22,国外集团式企业管理模式研究报告,第22页,在双重委员会制度下，经理人员管理行为有不一样于美国企业特点，他们更含有战略眼光和长久考虑，表现在以下方面：,大股东或母企业对股票市场参加较少，致使德国股市很不发达，股市价格波动对经理行为约束或影响不显著,经理极少因碰到接管企图而产生追求眼前利益行为,经理人员酬劳与企业盈利、股价不直接挂钩，不存在股票期权激励，经理决议不受股市频繁波动牵制，从而做出有利于股东长久利益最大化选择,监事会乐于充当经理顾问，帮助经理营运企业，追求企业久远发展，在大多数情况下，监事会与董事会和经理人员能够协调一致工作,德国企业集团治理结构：经理行为,日本,德国,美国,23,国外集团式企业管理模式研究报告,第23页,美国、日本、德国企业集团治理结构对比,日本企业,德国企业,美国企业,股东会、董事会、执行委员会或经理会在企业治理中各司其职，,股票市场约束起着主要作用，强调对经理人员激励与约束友好,重视监事会、管理董事会双重领导作用和职员参加决议功效，,股东、职员与企业关系亲密,在企业相互持股和主银行体制下，股权约束弱化，主银行约束占,主要地位，经理主导倾向突出，股东、经理、职员与企业结成利,益共同体,治理结构多样性,基本原理一致性,股权结构制约企业治理结构选择,企业治理结构必须实施全部者与控制者、业主与经理人员适当分离，给予经理人员充分经营自主权,对经理尤其是高层经理人员激励与约束相协调，使其努力为企业发展和股东利益服务；考虑职员利益，调动职员主动性，吸收职员参加企业服务,24,国外集团式企业管理模式研究报告,第24页,第一章,国外企业集团管理模式研究,第一节,国外企业集团治理结构,第二节 集团型企业,母子企业管理概述,第三节,国外母子企业组织体制,25,国外集团式企业管理模式研究报告,第25页,集团型母子企业组织体制：概述,西方学者威廉姆森依据钱德勒考证将企业内部管理组织体制分为型,结构,(Unitary Structure,),、型结构,(,Holding Structure,),和型结构,(Multidivisional Structure),三种基本类型,型结构是一个高度集权职能性组织结构，适合用于产业比较单一中小型企业,型结构是一个多角化经营控股企业结构。其下属企业彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性,型结构是型与型两种结构发展和演变产物。它是分权与集权结合，更强调整体效应大型企业结构。型结构集权程度较高，但突出整体协调功效。当前已成为国际上尤其是欧美国家大型企业组织形态主流形式,26,国外集团式企业管理模式研究报告,第26页,母子企业组织体制：,U,型模式（一）,U,型模式与传统组织结构中直线职能结构相同,U,型模式分为三个层次：决议层、职能参谋层和生产执行层。,U,型控股企业中执行层由子企业组成,子企业权力较小，在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权,因为集权程度高，母企业战略决议能够在子企业中有效地落实执行，有利于进行有效管理和控制，组织效率较高,不过，因为全部子企业都在同一层次上，假如子企业数量过多，必定会造成管理幅度过大，减弱管理有效性,U,型模式组织结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强控股企业，如矿业、石油、电力、汽车行业企业集团采取这种类型管理体制较多,27,国外集团式企业管理模式研究报告,第27页,母子企业组织体制：,U,型模式（二）,U,型模式优点,有利于整个组织人、财、物统一分配和调度，能够最大程度地集中各种力量搞好组织重点项目,集中统一制度，母企业决议轻易落实执行,有利于提升母企业决议能力和决议速度,能够增加整体竞争能力,各子企业即使也进行利润核实，但因受母企业严格控制，实际上形不成利润中心，预防了利润中心彼此冲突,U,型模式缺点,难以进行多元化经营,因为职权集中，风险和责任也往往集中于母企业,企业高层人员陷于繁杂事务之中，难以致力于企业长久发展规划和重大决议,不利于调动子企业在经营管理方面主动性和主动性,28,国外集团式企业管理模式研究报告,第28页,母子企业组织体制：,U,型模式（三）,案例：美国波音企业,波音企业是世界上最大飞机制造商，,1994,年有员工,15,万人，每年仅喷气式大型民航客机销售额就在,300,亿美元左右，占世界市场份额,65,。波音企业面对国内外航空工业企业激烈竞争，采取当代化组织设置，取得了强有力竞争优势,波音企业总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府协议、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、,政府和国际事务,高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约,20,多名副总裁和子企业总裁，他们分别主管波音其它上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子企业,波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部责任人也没有副职；在上层机构中即使有不少副职，但他们都是下属某一部门责任人。这种体制有效地协调了各专业及部门间关系，明确了他们职责范围，防止了正副兼职之间扯皮和矛盾,29,国外集团式企业管理模式研究报告,第29页,母子企业组织体制：,H,型模式（一）,H型母子公司组织结构与U型母子公司相似，但其职能层不具备战略控制功能，主要是对子公司收益进行统计和监督；其次在于母公司并不持有被控股公司全部股份,单纯H型控股公司由于其职能层较弱，对子公司控制权只能经过董事会来实施，所以是典型纯粹型控股公司结构,母公司主要权限是,决定公司整体经营目标、基本方针、长久计划和利润计划,拟定公司整体资金计划和资金筹措,决定公司整体预算，审批一定限额以上设备投资,制定和调整公司会计管理、成本计算、预算控制、内部审计程序,确定公司人事管理基本制度和原则,制定各子公司向总部报告和请示制度,协调各子公司关系，对各子公司工作进行考核和评价等,子公司主要职权是,根据公司整体经营方针和长久经营计划要求，对本单位生产技术活动进行全方面经营管理,采用各项措施，完成母公司给各单位规定产量、产值、质量、成本和利润指标,编制本单位预算、成本和利润计划,决定和调整某些产品价格，制定产品工艺计划和项目施工计划,制定和执行设备购买、维修和更新计划,决定属于本单位管辖范围干部任免等,H型模式适应于纯粹资本经营型公司,30,国外集团式企业管理模式研究报告,第30页,母子企业组织体制：,H,型模式（二）,H,型模式优点,各子企业保持了较大独立性，能在较大程度上调动子企业发展主动性,投资取向灵活，经营领域较宽,以出资额为限负有限责任，进退自如,战略与经营决议完全分离,有利于企业上层领导从繁忙日常业务中解脱出来，集中考虑企业重大问题,有利于企业对经营环境适应，实施小批量、多品种生产,H,型模式缺点,企业管理涣散，难以有效地制订和实施集团整体发展战略，难以发挥企业间协同效应,因为各子企业对于各自收入有抢先占据权利，它们往往为防止将利润交给母企业而过分地进行投资,战略层母企业对子企业绩效评价和监测能力有限，难以控制成本和利润,轻易产生分散主义和本位主义，企业人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益、忽略久远目标倾向,31,国外集团式企业管理模式研究报告,第31页,母子企业组织体制：,H,型模式（三）,案例：法国埃尔夫,阿奎坦股份企业,法国埃尔夫,阿奎坦股份企业是法国大型国有集团企业，该企业拥有,800,多家子企业，主要从事石油、天然气跨国性生产经营，是世界,10,大化学企业之一，是法国第二大制药企业。,1991,年，企业销售额为,363.15,亿美元，利润额为,17.37,亿美元，在世界,500,家最大工业企业中排名第,25,位,与其它国有控股企业相比，埃尔夫,阿奎坦股份企业特点是国有股权并不直接为政府持有，而是归国家独资埃拉普企业持有。而且，该企业作为竞争型国有企业，十分强调经营活动盈利性和服从市场规则。,1992,年,9,月，企业注册股本金为,23.29,亿美元（共,25743,万股，每股面值为,50,法郎），其中埃拉普企业持股占,50.79,。,埃尔夫,阿奎坦股份企业采取股份制形式，企业最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来帮助董事会工作开展,32,国外集团式企业管理模式研究报告,第32页,母子企业组织体制：,H,型模式（四）,企业董事会经过事业部对子企业实施按产品系列专业化管理。埃尔夫,阿奎坦股份企业设置管理部门主要有,3,大类,第一类，按产品系列划分专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。其中，碳化氢系列产品部还下属,3,个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子企业,第二类，综合管理部门，如企业财务部、行政管理部、人事部、长久计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地域开发部。这些部门并不直接对口管理某一些子企业，而是对本企业及全部所属子企业实施综合性经营管理,第三类，产权管理部门，如子企业股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类企业财产实施产权专职管理，重点是产权转让和市场运作,除了以上三类管理部门外，企业董事会还对一些子企业（如埃尔夫,阿奎坦企业）直接行使管理职能，并间接控制着一批企业生产经营活动,33,国外集团式企业管理模式研究报告,第33页,母子企业组织体制：,M,型模式（一）,M,型模式是集权管理与分权管理相结合产物,M,型模式能够看作是经典事业部制变形，分权程度较大，它经过划分事业部形式，确保在子企业较多和母企业管理庞大情况下，仍能够进行有效控制,型企业结构由三个相互关联层次组成,第一层次，由董事会和经理班子组成总部是企业最高决议层。它既不一样于型结构那样从事子企业直接管理，也不一样于型结构那样基本上是一个空壳。它主要职能一是战略研究，二是交易协调,第二层次，由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是企业战略研究执行部门。财务部负责全企业资金筹措、资金利用和税务安排，子企业财务只是一个相对独立核实单位,第三层次，围绕企业关键业务，建立相互依存又相互独立子企业。子企业不是完整意义利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下负担某种产品或提供某种服务生产或经营单位。子企业责任人是受母企业委托管理这部分资产或业务代理人，而不是该企业本身利益代表,M,型模式适合于从事多元化经营控股企业，钢铁、化工、纺织等行业大型企业采取这种管理体制较多,34,国外集团式企业管理模式研究报告,第34页,母子企业组织体制：,M,型模式（二）,M,型模式优点,实现了集权和分权适度结合，既调动了各事业部发展主动性，又能经过统一协调与管理有效制订与实施集团企业整体发展战略,日常经营决议交付各事业部、职能部门进行，与长久战略性决议分离，这使得高层领导能够从繁重日常事务中解脱出来，有更多时间、精力进行协调、评价和作出重大决议,M,型模式缺点,因为管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用,35,国外集团式企业管理模式研究报告,第35页,母子企业组织体制：,M,型模式（三）,案例：日本松下企业,松下企业前身是创建于19“松下电器制造所”，1935年改组为股份企业，到1984年有国内外关系企业约700多家，其中子企业445家，关联企业268家,1984年前，松下企业一直按照创办人松下幸之助构想采取事业部制，由各事业部直接管理关系企业，各事业部分散自主经营。不过，伴随事业部数量增多，各事业部作用受到局限，事业部间协调难度增大。为了加强对各事业部领导，1984年松下集团在企业于事业部之间增设了事业本部，如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设置事业部，负责协调相关产品生产与销售,母企业除了各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动事业部，其它为专门负责销售活动事业部，从事集团特定子企业与关联企业产品销售。这些直辖事业部形式上属于母企业内部机构，但实际机构设在特定子企业与关联企业内，而且各事业部长基本上兼任所在企业董事以上高层经营管理人员，目标是确保各事业部维持母子企业间垂直产品供给关系。这次组织变革给松下集团带来了一系列改变，主要是调动了生产单位主动性，强化了母企业集团管理功效，精减了母企业管理人员,36,国外集团式企业管理模式研究报告,第36页,母子企业组织体制：,U,型、,M,型、,H,型组织体制比较,三种组织体制各有特点，适应条件也各不相同,从,500,家世界大企业组织体制发展改变来看，,50,年代以来，使用,M,型百分比不停增加，使用,U,型百分比不停降低，使用,H,型百分比略有降低，这说明,M,型结构更含有生命力,U,型,M,型,H,型,组织形态,一元结构,多元结构,控股结构,集权分权,高度集权结构,集权程度较高，突出整体协调功效,多角化经营控股企业结构,适用企业,规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强控股企业,规模较大，多元化经营控股企业,纯粹资本经营型企业,37,国外集团式企业管理模式研究报告,第37页,经过对,U,型、,H,型、,M,型组织机构分析，能够归纳母子企业组织体制设置基本标准,权责分明并适当授权,只有依据实际情况合理设置各职能部门和分支机构，并明确其业务分工和职责权限，才可能使企业有效运作，协调一致。适当授权是其中关键，过于集权将使下属单位丧失主动性和创造性，难以适应多元化市场需求；过分分权必定影响资源优化配置，不利于整体协调和优势竞争,合理控制管理跨度和组织层次,伴随企业经营规模和范围不停扩大，各职能部门、事业部和子企业等分支机构在数量上难免同时膨胀，管理跨度必定使人难以承受。设置超级事业部等协调机构压缩了管理跨度，同时也增加了组织层次，政策落实与下情上达效率下降和成本上升又不可防止。管理跨度与组织层次这一矛盾体“最优区间”必须综合考虑,母子企业组织体制：,设置基本标准（一）,38,国外集团式企业管理模式研究报告,第38页,决议与执行分开,H,型、,M,型组织体制相对于,U,型组织体制进步之处就是将决议职能与执行职能明确分开，企业最高层领导把精力集中在重大经营管理决议问题上，如投资规划、资产重组、结构调整、产品发展、主要人事任免等；下属分支机构则侧重执行、落实企业方针政策。对于事业部而言，它相对于企业领导层是执行机构，相对于基层生产制造单位又含有决议指挥功效,产权经营与产品经营分开,产权经营包括母企业对子企业产权控制、对外收购和吞并，以及企业本身股票发行、股权设置和转让等，产品经营则是指产品开发、生产和销售等。对于采取,H,型结构企业来说，控股企业产权经营与管理职能是其主要职能，为了强化产权经营职能，普通设置产权经营机构,母子企业组织体制：,设置基本标准（二）,39,国外集团式企业管理模式研究报告,第39页,母子企业组织体制选择,母子企业组织体制选择应考虑集团发展历史阶段、企业规模、行业特点和经营者素质等原因,在企业发展早期，规模还不大，业务领域狭窄，能够选取,U,型结构,假如规模扩大局限于专业化生产方面，,U,型结构还能够在一定程度上适应企业发展。不过，伴随企业规模扩大和经营范围扩展，,U,型结构可能不再适应企业发展需要，应逐步向,M,型结构转变,假如企业规模扩张是在短时间内进行，而且企业经营领域较宽时，可采取,H,型结构,40,国外集团式企业管理模式研究报告,第40页,第一章,国外企业集团管理模式研究,第一节,国外企业集团治理结构,第二节 集团型企业,母子企业管理概述,第三节,国外母子企业组织体制,41,国外集团式企业管理模式研究报告,第41页,美国母子企业组织体制设计程序是一个集权和分权并行过程,母企业确定集团整体发展目标后，经过以下五个步骤完成集团整体组织体制设置过程,第一步，责任分配。企业对其业务依据某一标准进行分割，然后按分类情况设置对应主管部门,第二步，管理职能下放。在主管部门设置后，企业高层管理者将管理职能下放到各个主管部门，由这些部门按照职能分工掌管企业对应业务活动,第三步，设置专门委员会。企业为处理产品生产、拓展市场等问题设置专门委员会，负责问题调查、研究并提出处理方案，供高层管理者决议参考,第四步，管理职能协调和集体决议。为了协调企业各部门或各子企业相互关系以实现企业总体目标，客观上要求各职能部门加强协调，集中集体决议是实现协调有效路径,第五步，决议权下放。伴随经营业务复杂化、产品多样化和地域分散化，母企业必须将一部分决议权下放到子企业或各部门,美国母子企业组织体制：,设计程序,日本,美国,42,国外集团式企业管理模式研究报告,第42页,这种组织体制是以母企业为中心高度集权组织管理体制,企业一切决议均由母企业作出，子企业只负责执行,这种组织管理体制与子企业股权组成相关，母企业经过拥有子企业全额股权策略方可到达对子企业直接控制,这种体制下不但子企业没有决议权，而且子企业董事、主