国际职位评估系统课件.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国际职位评定系统（美世）第三版,国际职位评估系统课件,第1页,不清楚职位等级,Unclear Ranking of Positions,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,国际职位评估系统课件,第2页,清楚职位等级,Clear Ranking of Positions,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,国际职位评估系统课件,第3页,Why Position Evaluation?,为何要进行职位评定,Barriers are broken down,壁垒已被打破,Investment capital knows no borders,投资无边界,Allocation and movement of intellectual capital is global,知识资本运作全球化趋势,Business Strategy requires effective structures,业务策略要求有效结构,Job design to be transparent across cultures and geographies,不一样文化和地域都需要透明职位设计,Competitive compensation regardless of location,跨地域有竞争力薪酬,Clarity in communication of roles and expectations,清楚沟通职位和期望需要,国际职位评估系统课件,第4页,The Purposes of Position Evaluation,职位评定目标,Measures the relative importance of positions,权衡职位相对主要性,Rates and ranks positions,评定职位等级,Establishes a grading system,建立职级体系,Provides a basis for a salary structure,为薪酬架构提供基础,Provides a basis for comparing positions among organizations,为组织间职位比较提供基础,国际职位评估系统课件,第5页,Multinationals have focused on Job Evaluation for long time,跨国机构长久关注职位评定,国际职位评估系统课件,第6页,Job Evaluation has its Challenges,职位评定面临挑战,Global cultural differences,全球文化差异,国际职位评估系统课件,第7页,职位评定概述,职位评定目标,岗位评定是对一个组织内部全部岗位相对价值以理性和公允态度进行系统地分析和判定过程。基于每个岗位工作职责和对组织贡献，来确定各岗位相对价值等级。经过岗位评定将为人力资源体系建设到达以下作用,权衡职位相对主要性,评定职位,等级,，建立职级体系,为薪酬架构提供基础,为组织间职位比较提供基础,职位评定原理,岗位评定是站在组织、岗位设计者角度，对一个组织内部全部岗位相对价值大小进行理性分析并给出判断。评定过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：,衡量比较过程,分析判断过程,以岗位工作职责和要求为基础来进行判断过程,国际职位评估系统课件,第8页,职位评定概述（续）,职位评定标准,评价是岗位，而不是任职者状态,评定是岗位状态，即满足岗位描述中表达内容和产出要求状态,考虑岗位上通常情景（,95,时间所发生情况），而非特殊情况,评定时，不要考虑现有岗位级别、工资级别、任职人等级等,依据定义客观判断，防止对一些岗位可能有预先偏见,评定过程中保持标准尺度一致性标准,职位评定基础,评定者对所评定岗位有全方面、准确了解,评定者了解所评定岗位所处部门岗位设置,国际职位评估系统课件,第9页,职位评定工具,IPE,概述,美世国际职位评定系统（,IPE,）设计目标是为了在组织中科学地决定职位相对价值等级。它使不一样领域、职能岗位，比如营销、财务领域内岗位，能够在一把尺度上进行比较。,美世国际岗位评定体系在选择确定岗位价值原因时，考虑到岗位投入、过程和产出全过程。筛选相互独立、且对岗位价值有本质影响原因，并确定了每个原因在体系中权重。这些原因选择考虑到,:,原因取向反应出企业经营价值导向,原因在一定程度上适合用于全部岗位,原因反应出岗位价值本质,原因之间有联络不过保持独立,美世国际职位评定系统（,IPE,）包含四个必需原因和一个可选原因。这些原因是：,1,、影响,2,、沟通,3,、创新,4,、知识,5,、危险性（可选）,国际职位评估系统课件,第10页,评定原因概览,原因,2,沟通,沟通情景,影响层次,组织规模,贡献度,原因,4,知识,原因,3,创新,原因,1,影响,沟通性质,复杂性,创新要求,应用宽度,团体角色,知识要求,国际职位评估系统课件,第11页,4 Factors,原因,10 Dimensions,维度,104 Degrees,刻度,共,1225,分。评定结果共能够分成,48,个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在,4,个原因,10,个维度上进行评定打分,。,IPE,系统共分为,:,评定体系组成,国际职位评估系统课件,第12页,48 Position Classes,国际职位评估系统课件,第13页,Before You Start,在评定开始之前,Define Organization,确定组织,Review Organization Chart,审核组织机 构图,Review Positions Role,职位角色澄清,国际职位评估系统课件,第14页,Organizations within Corporation,确定集团中组织,国际职位评估系统课件,第15页,An Organization Must Include,一个组织必须包含,One line function at least,最少包含一个业务部门,Production,生产,Marketing and sales,市场销售,Research/product development,研发,And two supporting functions,包含两个支持部门,Finance,财务,Personnel,人事,国际职位评估系统课件,第16页,原因一 影响,本原因考虑是，职位在其职责范围内、操作中所含有影响性质和范围。并以贡献作为修正。,该原因主要考虑以下三个维度：,组织规模,职位在组织内部影响,职位贡献大小,国际职位评估系统课件,第17页,原因一：影响,维度一：组织规模,组织规模,组织规模定义：,组织是指岗位所处组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内全部岗位均按照确定相同大小组织规模进行评定,组织类型,为了确定组织规模级别，需要：,1.,确定本身属于哪一类型组织,2.,用组织类型旁数字乘以组织销售额、资产或成本,/,预算,3.,用经济表所列每个程度范围，依据组织已调整销售额或资产，选择级别,4.,人员表。依据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得比重倾斜。,注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算营业额,。,组织规模,影响层次,贡献度,国际职位评估系统课件,第18页,Size Is Based on,规模是基于,.,国际职位评估系统课件,第19页,组织类型 倍数,基于销售额或费用收入,制造和销售,20,商业服务,20,投资银行,20,组装和销售,8,保险,8,销售,5,零售,5,贸易,4,国际职位评估系统课件,第20页,Degree Level is Determined By.刻度级别确定,国际职位评估系统课件,第21页,Size of Organization Degree Level,组织规模刻度级别,国际职位评估系统课件,第22页,原因一：影响,维度二：影响层次,维度各层级定义,1.,交付性,依据明确操作标准或说明交付工作结果,2.,操作性,独立工作以到达操作性目标或服务标准,3.,战术性,基于组织整体经营策略，制订和实施某业务,/,职能战术规划，或者确定组织新产品、流程规划,解 释,岗位要求依据既定规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。,在既定目标下工作并独立交付工作结果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术执行，也属于操作性岗位。,岗位要求经过确立组织各种标准，并开发和实现新产品、流程，制订中期运作计划（通常是,12-18,个月）来支持组织整体战略实现。一些战术性岗位参加对经营策略提议。,组织规模,影响层次,贡献度,国际职位评估系统课件,第23页,原因一：影响,维度二：影响层次,维度各层级定义,4.,战略性,依据组织远景，建立和实施着眼于久远（经典为,3-5,年）企业级中长久战略,5.,远见性,率领一个组织发展和实现其使命,、,远景和价值观,解 释,岗位要求直接建立和实施影响组织长久发展（通常到达,3-5,年）企业级主要长久经营策略。,岗位要求领导整个组织制订和实现组织使命、远景和目标。,组织规模,影响层次,贡献度,国际职位评估系统课件,第24页,Determine Nature of Impact,确定影响本质,国际职位评估系统课件,第25页,Which Degree of Impact?,影响层次,?,Organization,组织,Major,14,Significant,13,Direct,12,Some,11,Strategic,策略性,Limited,10,Function/Business Unit,部门,Major,11,Significant,10,Direct,9,Some,8,Tactical,战术性,Limited,7,Job Area,职位区域,Major,8,Significant,7,Direct,6,Some,5,Operational,操作性,Limited,4,国际职位评估系统课件,第26页,原因一：影响,维度三：贡献,维度各层级定义,1.,有限,对于运作结果，仅有难以区分贡献,2.,部分,对于结果取得含有易于区分贡献，但通常是间接贡献,3.,直接,对于决定结果取得行动过程有直接和清楚地影响,4.,显著,对于结果取得，含有显著或根本影响,5.,首要,对于结果取得起着决定性作用,在确定各岗位贡献度时，能够依据定义判别,确定贡献度时往往结合排序比较方法确定各岗位贡献度,排序比较时，遵照以下步骤：,将同一层级岗位一同比较,首先找到贡献度为“直接”岗位作为标竿，其它岗位与其相比较，从而确定贡献度次序,组织规模,影响层次,贡献度,国际职位评估系统课件,第27页,Select Level of Contribution,选择贡献级别,国际职位评估系统课件,第28页,A Way to Calculate Impact,计算影响方式,Take all positions with a strategic impact on the organization,Attribute a weight to each impact level(in total 100%),Identify level of impact,对组织中全部有战略影响职位，给出在影响方面权重，并确保权重总和为,100%.,分明依据权重，确定影响层次,国际职位评估系统课件,第29页,Impact Analysis,战略影响层次分析,国际职位评估系统课件,第30页,Or,Simply Choose from Definitions,或，直接从定义选择,国际职位评估系统课件,第31页,Size/Impact points,规模影响点数,国际职位评估系统课件,第32页,原因二 沟通,本原因着眼于职位所需要沟通技巧。首先，决定任职者所需沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性沟通描述后决定。,该原因主要考虑以下两个维度：,职位沟通方式；,组织架构；,国际职位评估系统课件,第33页,原因二：沟通维度一：沟通性质,在确定此维度时，需要注意：,评价岗位时需要考虑该岗位推行职责所必须进行难度最高沟通类型,这一难度最高沟通类型是经常发生还是偶然发生,判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所表达对沟通要求,沟通性质,沟通情境,国际职位评估系统课件,第34页,原因二：沟通维度一：沟通性质（续）,维度各层级定义,1.,传达,经过陈说、提议、手势或表情等进行信息传递,2.,交互和交流,经过灵活解释、表述，使对方了解,3.,影响,经过沟通而非命令或外力使对方接收或改变,4.,谈判,经过磋商和有技巧相互妥协而把握沟经过程，最终达成一致,5.,战略性谈判,控制对组织含有长久战略意义和深远影响沟通,解 释,只需要取得或者提供信息，不需要对信息进行加工。,依据不一样时间、地点、情景，灵活表述和解释事实、事件、政策等，使对方了解。,说服他人接收已确定概念、观点和方法，沟经过程中可能需要依据对方反馈对沟通内容进行少许调整,。,说服他人接收完整方案或计划。沟通内容能够包含短期运作问题、中期战术性问题和含有部分战略意义问题。沟通中需要依据实时情况对沟通内容进行灵活调整。,说服含有不一样观点、立场和目标人达成含有战略意义一致意见。,沟通性质,沟通情境,国际职位评估系统课件,第35页,原因二：沟通维度二：沟通架构,定义：,沟通架构是考虑岗位沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方立足点、意愿是一致还是分歧。在确定这个维度时，首先确定沟通范围，然后确定沟通是一致还是分歧。,在确定此维度时，需要注意：,内部：是指一个组织内部,外部：是指一个组织外部,共享：沟通各方立足点、意愿是一致，希望经过沟通达成共识,分歧：符合两个情景：一方没有沟通意愿；或者，一方持强烈否定或怀疑态度（沟通双方利益出发点是否一致,),沟通性质,沟通情境,国际职位评估系统课件,第36页,原因二：沟通维度二：沟通架构（续）,沟通性质,沟通情境,维度各层级定义,1.,内部共享,在组织内部，有对某问题达成一致共同意愿,2.,外部共享,在组织外部，有对某问题达成一致共同意愿,3.,内部分歧,在组织内部，目标或意愿冲突使双方难以达成一致,4.,外部分歧,在组织外部，目标或意愿冲突使双方难以达成一致,解 释,为了达成共同特定目标和组织内部人员进行沟通,。,与组织外部意愿或立场相符人员进行沟通。,与组织内部目标或角色有根本性冲突人或团体进行沟通,。,与组织外部目标或角色有根本性冲突人或团体进行沟通。,国际职位评估系统课件,第37页,Which Degree of Communication?,哪个级别沟通,国际职位评估系统课件,第38页,Determine Frame,确定范围,国际职位评估系统课件,第39页,Determine Interests,确定利益共享或分歧,国际职位评估系统课件,第40页,Or,Simply Choose from Definitions,或者，简单地从定义选择,国际职位评估系统课件,第41页,原因三 创新,本原因着眼于职位所需创新水平，首先确定对职位期望创新水平，然后决定该创新水平复杂程度。明确职位要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新思想、方法、技术、服务或产品。,该原因主要考虑以下两个维度：,职位创新能力,职位复杂性,国际职位评估系统课件,第42页,原因三：创新维度一：创新要求,定义：,创新要求是指岗位要推行职责所需要对流程、方法、技术调整、修改、创造能力。,在确定此维度时，需要注意：,创新要求是对岗位长久稳定要求,判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所表达对创新要求,创新要求,复杂性,国际职位评估系统课件,第43页,原因三：创新维度一：创新要求（续）,1.,跟从,和既定标准、流程或技术对比，不要求改变,岗位要求恪守既定清楚指导标准、流程或技术，不要求对现有内容进行任何改变。,岗位要求在既定标准、流程和技术框架下，纠正或者处理一些步骤问题。,岗位要求对现有流程、产品、技术进行步骤性更新、修改以连续改进提升效率、性能。,岗位要求对现有流程、体系或方法进行整体性提升，使其发生显著性改变，以到达性能、效率提升目标。,岗位要求创造市场上原本不存在新方法、技术和产品。因为大多数岗位要求基于现有基础进行提升，而极少有岗位到达这个层级。,岗位要求开发新、未使用过科学或技术性思想或创新性方法。,2.,核查,基于既定标准、流程、技术处理个别问题,3.,改进,加强或改进某一技术、流程中步骤性能或效率,4.,提升,提升整个现有流程、体系或方法，作出重大改变,5.,创造,/,概念化,创造新概念或方法,6.,科学,/,技术突破,在知识和技术方面形成并带来新革命性变革,维度各层级定义,解释,创新要求,复杂性,国际职位评估系统课件,第44页,原因三：创新维度二：创新复杂性,定义：,创新复杂性指岗位任职者创新时候，需要自己处理问题复杂程度。问题可能是简单问题，也可能包括多个不一样方面。,在确定此维度时，需要注意：,本维度是指创新过程中复杂程度,多维度问题含义是指问题处理需要包括和调整三种资源：运行、财务和人力资源。运行包含流程和技术两个方面,创新要求,复杂性,国际职位评估系统课件,第45页,原因三：创新维度二：创新复杂性（续）,1.,明确,需要处理问题属于单一工作领域；问题范围已被清楚界定,查对和分析体系、流程、工作领域或职能中已被清楚界定问题。,需要处理体系、流程、工作领域或职能中未被清楚界定问题。处理问题通常需要大量调查和分析。,需要界定和处理同时包括到运行、人员和财务这三个方面问题中两方面问题，这些问题本身是含糊不清和困难。,需要花大量时间在界定和处理包括到运行、财务和人力资源问题。问题处理通常需要对许多复杂、含糊问题进行大量深入分析。,2.,困难,问题是含糊不清，需要深入分析和调查。问题处理可能包括相关领域,3.,复合,问题处理需要同时包括和调整运行、财务和人力资源这三种资源两种,4.,多维,问题具多维性，需要设计整体处理方案，对运行、财务、人力资源都必须有调整和影响,维度各层级定义,解 释,创新要求,复杂性,国际职位评估系统课件,第46页,国际职位评估系统课件,第47页,Which Degree of Innovation?,何种程度创新？,国际职位评估系统课件,第48页,Determine Innovation,确定创新,国际职位评估系统课件,第49页,Determine Complexity,确定复杂性,国际职位评估系统课件,第50页,Which Degree of Complexity?,何种程度复杂性,国际职位评估系统课件,第51页,Or,Simply Choose from Definitions,或者,简单地从定义中选择,国际职位评估系统课件,第52页,原因四 知识,知识是指工作中为到达目标和创造价值所需要知识水平，知识取得可能是经过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识深度，然后指出该职位是属于团体组员、团体领导还是多个团体经理，最终确定应用知识区域。本原因是关于职位所要求知识性质，以完成目标和创造价值。,该原因主要测量以下三个纬度：,确定知识水平,确定团体角色,确定应用宽度,国际职位评估系统课件,第53页,原因四：知识维度一：知识要求,定义：,知识要求是指推行岗位职责所需要必备知识。知识取得可经过正式教育,/,或工作经验取得。,在确定此维度时，需要注意：,知识维度同时兼顾不一样岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度,此处知识概念包含技术性、专业性知识、也包含管理性知识,岗位知识要求是岗位必备任职要求，不是最高要求,以下解释中使用学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能到达胜任水平,判断此维度时能够参考岗位说明书中对知识要求,应用宽度,知识要求,团体角色,国际职位评估系统课件,第54页,原因四：知识维度一：知识要求（续）,1.,有限工作知识,掌握基本工作通例和标准基础知识，以推行狭小范围内工作任务,岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要经过短期入职培训（几个星期或,1,到,2,月之内），则能够掌握岗位需要知识。,这类岗位往往需要任职者具备专科以上教育背景，或者在缺乏专业教育背景情形下，拥有该方面,3,年以上从业经验，才能够掌握岗位特有技能。,岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要,1-3,年实践经验）实践之后广泛了解本事域内多个方面知识，才能够胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后经过长时间实践掌握特定技巧或操作方法。,岗位要求任职者具备学历教育后，经过长久实践（往往需要较长时间实践,比如,3,5,年），在某个特定领域到达精通，能够在实际中深入应用理论。或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面知识原理含有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人能力，可作为企业教授。,岗位要求任职者在具备学历教育后，经过长久实践,(,比如需要,5,8,年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不一样方面具备深广专业知识、实践经验，能够指导本职能内各方面工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深专业知识，是行业教授。,2.,基本工作知识,需要掌握岗位特定业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术,/,操作,3.,宽泛工作知识,需要在一个专业领域内，含有多个不一样方面广泛知识和理论,4.,专业知识,某个特定领域具备精通专业技能和知识，并能够基于理论整合企业实际,5.,宽广职能领域知识,/,资深专业知识,一个职能内各个方面具备既深且广知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部教授程度,维度各层级定义,解 释,应用宽度,知识要求,团体角色,国际职位评估系统课件,第55页,国际职位评估系统课件,第56页,国际职位评估系统课件,第57页,Determine Knowledge,确定需要知识程度,国际职位评估系统课件,第58页,原因四：知识维度二：团体角色,定义：,团体角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识利用到自己工作中，经过领导一个团体来利用知识，还是经过领导多个团体来利用知识。,维度各层级定义,1.,团体组员,独立工作，没有领导他人直接责任,2.,团体领导,领导团体组员（最少,3,个）工作，分配、协调、监督团体组员工作,3.,多团体经理,指导,2,个以上团体，决定团体结构和团体组员角色,解释,岗位只需在职者独立工作发挥专长。,假如岗位要求协调相关项目活动或要求在团体中指导他人，则可给予,1.5,评分（比如项目经理）。,假如岗位是一个室主任，但其直接下属不满,3,人，则给予,1.5,评分。（比如企业管理室主任）。,岗位要求领导一个团体，一个团体最少要有三个团体组员（个人助理和秘书不计算在内）。,岗位要求领导多个团体，每个团体由一个团体领导进行管理。,假如岗位负责直接管辖一个团体，同时间接管辖另一个团体（由另一个团体领导管理），则给予,2.5,评分。,假如同时直接管理,2,个及以上团体，但团体之间工作性质相同，则给予,2.5,分评分。,关键点,无领导他人责任,领导一个团体，团体内最少有三个人以上,领导两个以上团体,应用宽度,知识要求,团体角色,国际职位评估系统课件,第59页,Determine Context,确定,?,国际职位评估系统课件,第60页,Example,例子,国际职位评估系统课件,第61页,原因四：知识维度三：应用宽度,定义：,应用宽度是指岗位要求利用知识宽度或环境，反应了岗位知识利用所覆盖地理范围。,1.,当地,一个国家，或者含有相同经营环境相邻国家,岗位要求只需在一个国家范围内利用知识和技能。假如岗位覆盖范围为含有相同经营环境相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为,1,。假如岗位需要在一个大洲一部分国家（如东南亚）利用知识，则评分可为,1.5,。,岗位职责范围在一个国家内,岗位要求在一个地域内几个国家内利用知识和技能。假如岗位覆盖范围为,2,个地域（如欧洲和亚洲），则评分为,2.5,。,岗位要求在全世界全部地域利用知识。,2.,洲际,洲际地域（欧洲，亚洲，拉丁美洲）,岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务运作,3.,全球,全球全部区域,岗位要求负责全球全部地域业务运作,维度各层级定义,解释,关键点,应用宽度,知识要求,团体角色,国际职位评估系统课件,第62页,国际职位评估系统课件,第63页,Determine Breadth,确定宽度,国际职位评估系统课件,第64页,Or,Simply Choose from Definitions,或，简单地从定义选择,国际职位评估系统课件,第65页,Position Evaluation Summary,职位评定总结,Sample Evaluation,评定示例,Impact,影响,:177,Communication,沟通,:50,Innovation,创新,:50,Knowledge,知识,:105,Points Score:382,So,what do these points mean?,这些点数意味着什么,?,国际职位评估系统课件,第66页,Position Class Conversion Tab,职位评定转换表,国际职位评估系统课件,第67页,Evaluation Process,评定过程,1.Select benchmark positions,选择标准职位,2.Gather data on benchmark positions,搜集标准职位数据,3.Select position analysts,选择评定分析人员,4.Form evaluation committee,组织评定委员会,5.Communicate the process to those involved,沟通,6.Train evaluation committee,培训,7.Evaluate positions,评定职位,8.Put the evaluation results to use,使用职位评定结果,国际职位评估系统课件,第68页,Selection of Benchmark Positions,标准职位选择,Benchmarks should be representative,标准职位需含有代表性,Job-holder should be representative,任职者是有代表性,The higher up,the more unique,职位越高，越具独特征,国际职位评估系统课件,第69页,Benchmarking,标准职位,国际职位评估系统课件,第70页,Position Data Gathering,搜集职位数据,Gather data,数据搜集,Review company materials,审核企业材料,Review existing Position Descriptions,审核现有职位描述,Interview key personnel,与关键人员面谈,Confirm positions,确认职位,Use existing Position Descriptions,or,使用现有职位描述，或者,Use position analysis questionnaire,or,使用分析问卷，或者,Modify Position Descriptions,or,修正职位描述，或者,Write new Position Descriptions,写出新职位描述,国际职位评估系统课件,第71页,The Evaluation Committee,评定委员会,Cross functional experience is a plus,需要有跨部门经验,Credibility,诚信,Members should be same level and status,组员之间应该是平等,国际职位评估系统课件,第72页,Communication,沟通,Looking at Position;,not,Position-holder,关注职位，而非任职者,Need to know market position,需要了解市场上类似职位情况,Using well tested evaluation methodology,使用经过验证评定方法,Fairly and consistently evaluates jobs,公平并系统评定职位,Can compare all types of jobs,能够比较全部职位,Those that know the jobs do evaluations,了解职位人才可做评定,JDs is the major source of job data,职位描述是职位信息主要起源,国际职位评估系统课件,第73页,Training,培训,Learning by practice,在实践中学习,No training,no participation,未经培训，不可评定,Getting motivation,取得激励,国际职位评估系统课件,第74页,Evaluation(1),评定,All evaluations are tentative until validation,全部评定在未获确认前都是尝试性,Evaluating Position not Position-holder,评定职位而非任职者,Considering competent,acceptable performance,考虑称职、可接收表现,Evaluating current or the nearest future situation,评定职位现实状况或最近未来状态,国际职位评估系统课件,第75页,Evaluation(2),评定,Committee members represent the management,职位评定委员会代表了管理层,Evaluations are groups decision,职位评定是集体决定,Group must defend it together,集体必须一致地捍卫评定结果,No dissenting opinion,没有不一样观点,Evaluations correct when evaluated,评定一旦完成，评定结果在组织内有权威性,When changes and reorganizations take place,evaluations,redone,当发生改变和组织重组时，重做评定,国际职位评估系统课件,第76页,评定人在评定过程中角色：,国际职位评估系统课件,第77页,IPE,系统应用,Applications of IPE System,A clear ranking of positions,明确分出,职位,级别,A reliable base for an equitable salary structure,作为一个公平工资结构可靠依据,A global overview of relations between positions,宏观了解职位相互关系,A starting point for position/person profiles,职位、任职者形象描述出发点,A database for career planning and succession,职业发展和继承数据库,An objective reference to solve titling issues,处理职称问题客观参考,A means of market comparison,市场比较伎俩,国际职位评估系统课件,第78页,清楚职位等级,Clear Ranking of Positions,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,国际职位评估系统课件,第79页,IPE,系统应用,Applications of IPE System,A clear ranking of positions,明确分出职位级别,A reliable base for an equitable salary structure,作为一个公平工资结构可靠依据,A global overview of relations between positions,宏观了解职位相互关系,A starting point for position/person profiles,职位、任职者形象描述出发点,A database for career planning and succession,职业发展和继承数据库,An objective reference to solve titling issues,处理职称问题客观参考,A means of market comparison,市场比较伎俩,国际职位评估系统课件,第80页,Salary Structure-Company Z,Z,企业工资结构,There is no Salary Structure,工资无结构,Salaries are decided case by case,工资随机性,Obvious internal inequity,内部无公平,国际职位评估系统课件,第81页,IPE,系统应用,Applications of IPE System,Clear ranking of positions,明确分出职位级别,A reliable base for an equitable salary structure,作为一个公平工资结构可靠依据,A global overview of relations between positions,宏观了解职位相互关系,A starting point for position/person profiles,职位、任职者形象描述出发点,A database for career planning and succession,职业发展和继承数据库,An objective reference to solve titling issues,处理职称问题客观参考,A means of market comparison,市场比较伎俩,国际职位评估系统课件,第82页,Position Evaluation,职位评定,国际职位评估系统课件,第83页,IPE,系统应用,Applications of IPE System,A clear ranking of positions,明确分出职位级别,A reliable base for an equitable salary structure,作为一个公平工资结构可靠依据,A global overview of relations between positions,宏观了解职位相互关系,A starting point for position/person profiles,职位、任职者形象描述出发点,A,database for career planning and succession,职业发展和继承数据库,An o