战略采购的方案与流程研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2001,安达信版权所有,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2001,安达信版权所有,*,战略采购方法和流程,战略采购的方案与流程研究报告,第1页,1.战略采购基本概念及其效益,2.战略采购实施方法和流程,目录,战略采购的方案与流程研究报告,第2页,1.战略采购基本概念及其效益,2.战略采购实施方法和流程,目录,战略采购的方案与流程研究报告,第3页,电子采购组成要素,+,中国石油完整意义上电子采购是由战略采购、采购流程和电子采购技术环境三部分组成。,采购流程,战略采购,技术环境,+,电子采购,当前中国石油还未着手实施战略采购，所以现在还无法最大程度地发挥电子采购效益,安达信已经为中国石油设计了完整采购流程，并将付诸实施,IBM/Ariba,已经为中国石油建立了初步电子采购技术环境，并将深入优化,战略采购的方案与流程研究报告,第4页,三个基本组成要素对电子采购影响,战略采购,组成,高,采购金额影响,实施重点,转变难度,效果,中,技术环境,中,中,一致性,采购流程,低,高,效率,项目管理,转变促成,业务分析,战略采购,技术环境,采购流程,战略采购的方案与流程研究报告,第5页,电子采购周期示意图,上述流程图描述了电子采购整个周期，阐述了完整采购流程，即由战略采购循环和在技术环境支持下采购流程组成。采购流程是指普通订单操作流程。其中是否签署协议/开口协议成为是否进行战略采购判断依据。,了解需求,了解供给市场,得到所需要,签署协议,计划未来,监控实现过程,定义需求,评定计划,付款,收货,采购,跟催,发出订单,协议/开口协议,是否有存货,送到使用单位,是,否,否,是,是,否,战略采购循环,采购流程,技术环境,战略采购的方案与流程研究报告,第6页,成本节约（5年以上）是经过以下几方面：,产品标准化,委托库存或即时库存管理,技术整合和管理费用降低,与供给商间运输费用合并,成本节约（5年以上）是经过以下几方面：,产品标准化,供给商管理库存,供给商库存管理,零库存目标,技术整合和管理费用降低,设备费用降低,成本节约（5年以上）是经过以下几方面：,整合工程,供给商管理库存,技术整合和管理费用降低,运作/研制成本降低,100%,32%,产品,A,总成本,产品,A,总成本节约,100%,30%,产品,B,总成本,产品,B,总成本节约,100%,19%,产品,C,总成本,产品,C,总成本节约,100%,42%,23%,17%,2%,总成本,第一阶段产品,(,A,B,C),产品,A,总成本,产品,B,总成本,产品,C,总成本,战略采购收益模型举例,战略采购的方案与流程研究报告,第7页,举例:,总成本$500,MM,产品,A,总成本=$114.0,MM($500MM x 22.8%),产品,B,总成本,=$85.5,MM($500MM x 17.1%),产品,C,总成本,=$10.5,MM($500MM x 2.1%),举例:,产品,A,总成本,=$114.0,MM,产品,A,总成本节约,=$36.8,MM,($114.0MM x 32.3%),可节约成本潜力为:,总成本=$_,产品,A,总成本=$_,x 22.8%x 32.3%=,$_,(,Total Spend),产品,B,总成本,=$_,x 17.1%x 30.1%=,$_,(,Total Spend),产品,C,总成本,=$_,x 2.1%x 19.1%=,$_,(,Total Spend),100%,32%,100%,30%,100%,19%,战略采购收益模型举例（续）,100%,42%,23%,17%,2%,总成本,第一阶段产品（,A,B,C）,产品,A,总成本,产品,B,总成本,产品,C,总成本,举例:,产品,B,总成本,=$85.5,MM,产品,B,总成本节约,=$25.7,MM,($85.5MM x 30.1%),举例:,产品,C,总成本,=$10.5,MM,产品,C,总成本节约,=$2.0,MM,($10.5MM x 19.1%),产品,A,总成本,产品,A,总成本节约,产品,B,总成本,产品,B,总成本节约,产品,C,总成本,产品,C,总成本节约,战略采购的方案与流程研究报告,第8页,目录,1.战略采购基本概念及其效益,2.战略采购实施方法和流程,战略采购的方案与流程研究报告,第9页,战略性采购内涵,战略性采购定义,透过跨部门商品行动小组运作，对不一样供给商采取差异化策略、方法、业务流程及决议规则，以期降低企业采购物料、商品及服务总成本。并经由系统化流程建立，到达连续改进目标,战略性采购原理,界定企业与供给商间相互关系价值组合,基于对供给商市场及其动态改变深入了解，发展出处理方案,利用差异化采购技巧以到达最正确经济效果,将所需变革制度化，以使改进过程能连续不停,战略采购的方案与流程研究报告,第10页,商机评定,产品组合,供给商和市场分析,采购策略确定,询价和谈判,战略实施,战略管理与升华,成本分析,商机分析,采购物资价值,确定商业机会和资源需求,产品机会矩阵,战略采购商业计划,产品管理,总成本分析模式,商品行动小组组建并培训,市场分析,分析询价中信息提供请求,例出招标请求,更新商机规划,询价分析,价格和服务记分卡,选择供给商,交易文档（如协议、流程图、工作范围等）,内部文档（如，商业案例，普通计划等）,培训,战略联盟经理,订单处理日常汇报,任务,交付结果,战略采购流程,选择和培训商品采购小组,(,CAT),确定策略性和战略性机会,比较历史价格,访谈内部教授,确定当前和新供给商,设计信息提供请求(,RFI),并发送给供给商,评定供给商反馈资料,初步拟订采购策略,与利益相关者讨论并确定发展战略,制订最终策略,提出招标请求,(,RFP),发送,RFP,评定反馈,决定供给商入围名单,决定谈判战略,谈判,实施计划和关键绩效指标(,KPI),监控,草拟协议文本,草拟内部沟通/培训资料,执行协议,开展培训和沟通,选择联盟管理者,培训联盟管理者,与供给商进行定时审阅性会晤,评定并汇报关键绩效指标(,KPI),和成本节约情况,战略采购的方案与流程研究报告,第11页,商机评定,产品组合,供给商和市场分析,采购策略确定,询价和谈判,战略实施,战略改进,商机评定,战略采购的方案与流程研究报告,第12页,短期利润调查,优先级低,优先级高,长久利润-准备/基础,高,高,低,低,$,潜在节约成本,实施复杂度,产品,A,产品,y B,电力,机械,火工,管材,商机评定,产品组合商机评定,目标产品组合举例,战略采购的方案与流程研究报告,第13页,商机评定举例了解我们购置是什么,Laboratory supplies and equipment,I cannot read this it is too small,Order quanities and something,Carios specifications,Laboratory supplies and equipment,支出,订购数量/型号,规格,使用者需求及优先次序,当前供给起源,战略采购的方案与流程研究报告,第14页,商机评定举例从哪些供给商购置,J F M A M J J A S O N D,高,J F M A M J J A S O N D,最可能,低,單,應商,r B,10,000,100,200,商品数量,供给商所在位置,供给商绩效,需求预估,价格与条件,技术与功效规格,单位,实际,单位,供给商,A,单位,单位,单位,厂,厂,1,2,供给商,单位,品质,交货期,附加价值,直径：10,cm,长度：20,cm,材料,铜关键,橡皮外包,特定数量语期限,公式,产品及服务范围,假设,合约,战略采购的方案与流程研究报告,第15页,商机评定举例某化学工厂支出分析,356900.00,28.58%,214590.00,17.18%,198321.00,15.88%,120493.00,9.65%,98453.00,7.88%,74392.00,5.96%,60129.00,4.81%,43900.00,3.51%,29344.00,2.35%,19092.00,1.53%,13203.00,1.06%,10293.00,0.82%,9882.00,0.79%,1,248,992.00,100%,项目,总计,总金额,支出,原料,大型项目,主要化学品,能源（水电燃料油）,特殊化学品,标准零部件,运费,特殊零部件、资本设备,小型项目,储槽租金,普通服务,保险,天然气,样本,战略采购的方案与流程研究报告,第16页,商机评定,产品组合,供给商和市场分析,采购策略确定,询价和谈判,战略实施,战略改进,产品组合,战略采购的方案与流程研究报告,第17页,产品管理组合,物料管理(,Material Management),大量采购项目,高,供给风险,高,低,利润影响,供给管理(,Supply Management),大量采购项目,采购管理(,Purchasing Management),非关键性项目,取得管理(,Sourcing Management),瓶颈项目,战略采购的方案与流程研究报告,第18页,产品管理组合（续）,采购重点,关键绩效指标,起源,期间长短,采购项目,供给起源,低价值产品,数量大产品（如，普通钢材、轴承等）,成本/价格及供给链管理,1-2供给商,1-3 年,包含通用具及特殊材料,许多,非关键性项目（如，劳动用具、杂品等）,功效性效率,当地已经有供给商,1 年,充裕,许多,高价值产品,象限,最正确实务,降低总成本,降低采购成本,瓶颈项目（如，火工产品、委外服务等）,成本管理及可靠短期采购,单一，互依,多年：长久策略性,主要时指定供给商,单一且依存,长久供给无误,可能时新供给商带新科技,变动视是否有货,VS.,短期弹性作法,科技，稀少及高品质需求,生产性稀少,特殊工程类产品及服务,工程类产品及服务,策略性采购结合,确保供给,策略项目（如，生产上关键组件等）,针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行以下象限分类，利用产品管理组合，我们可得以下结论。,战略采购的方案与流程研究报告,第19页,产品管理改进方向,高,供给风险,高,低,高,价格竞争性,高,低,潜在附加价值服务,利润影响,中国石油可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购物资进行深入组合。假如，中国石油委托我们运作此方案时，会依据中国石油现有四个象限产品，选择12个象限中有代表性几个产品，实施产品管理,战略采购的方案与流程研究报告,第20页,产品选择优先次序公式,产品优先次序,全部支出,改进空间,可行性,降低成本可行方法,利润影响,供给风险,潜在附加价值服务,价格竞争性,战略采购的方案与流程研究报告,第21页,产品组合总成本降低成为采购竞争优势,先买再卖,大宗材料采购,量重于质,与供给商保持敌对关系,每一品项保有多重起源,依价格高低购置,存货及资产,个别部门最正确化,现存典范,新典范,确认用户需求，及时供给,及时请购但取得数量折扣,交期、品质及成本乃竞争武器,与策略供给商发展长久双赢搭档关系,供给商家数集中以利建立搭档关系并取得最大优势,考虑品质、弹性、能力及成本,存货时负债及资源流出,整合并求供给链最正确化,战略采购的方案与流程研究报告,第22页,总成本降低组成原因,总成本,昨日,新思维,价格,作业及行政成本,使用,价格,作业及行政成本,使用,战略采购的方案与流程研究报告,第23页,总成本价格,价格,作业及行政成本,使用,大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供给商谈判时仍有许多地方能够着力以取得更佳成交价格,价格,确保折让,数量折扣,绩效奖励办法,组员分享,供给商成本结构,不收回扣,战略采购的方案与流程研究报告,第24页,总成本使用,6,价格,作业及行政成本,使用,物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间部分,使用,最终产品成本,标准化,去除,功效相同,组合调整,生命周期延长,报废品,运输,回收,产品设计,产品规格,用户与产品差异,战略采购的方案与流程研究报告,第25页,总成本作业及行政成本,$,价格,作业及行政成本,使用,必须将没有附加价值行政及作业从供给链每一步骤中去除,作业及行政成本,应付帐款,采购单处理,集中开立发票,无库存,电子订单,品质验收,点收,绩效汇报,战略采购的方案与流程研究报告,第26页,总成本分析时需考虑成本项目,在分析总成本时，时常需考虑成本项目有以下几方面：,价格,材料,Know-how,运费,关税,保险,服务,技术性,非技术性,安装,测试,维护,技术支援,交货及最终处置,前置时间,频率,特殊处理,储存成本,存货成本,仓储成本,报废品,缺乏效率/效果成本,工厂良品率,现场失败率,停工损失,取得成本,行政费用,品质,检验/品质方案,不符合需求成本,战略采购的方案与流程研究报告,第27页,水处理化学品总成本模式分析方法,总成本模式举例,与采购活动相关成本,每张化学品采购单处理成本,存货成本,验收成本,运输成本,付款成本,与水处理方法操作相关成本,水处理化学品,水,人工,维护,废水处理,不正常情况处理,能源,战略采购的方案与流程研究报告,第28页,总成本模式举例（续）,46,MM,28,MM,30,MM,冷却水处理,其它,电力,维修,人工,化学品,水,经过初步了解总成本模式并与供给商讨论小组发觉降低成本机会,化学品可廉价810,价格好谈,装自动化控制器后总成本可降低1520,初步预计总成本可降低10,战略采购的方案与流程研究报告,第29页,产品组合采购组织组建,职位,技能,管理,职责,采购集团总经理,采购经理,采购人员,商品行动小组（,CAT）,组员（运作代表）,供给商关系管理,谈判技能,协议法律知识,采购战略,采购流程,财务分析,谈判技能,协议法律知识,采购政策和程序,采购流程,计算机能力,采购交易最终用户,了解用户需求,了解产品技术性情况,采购流程,计算机能力,总体监督管理,战略性计划,项目管理,项目管理,总体监督管理（基础）,战略性计划（基础）,制订成本/收益目标,项目管理,最终谈判,管理项目产品组合,确保目标实现,谈判,与,CAT,小组紧密合作,培训,CAT,帮助分析,沟通/实施,市场研究,技术输入,分析,全部权（战略管理经理）,商品行动小组,组员应含有对所需服务和质量需求技术性了解基础上很好分析能，从而确保该小组参加可促使业务人员认可,战略采购的方案与流程研究报告,第30页,商品行动小组培训,战略采购流程,基础谈判能力,商机评定发觉能力,项目进度和时间控制,角色和职责,应对商品行动小组组员有以下方面培训，只有当商品行动小组拥有这么能力时，才能真正发挥商品行动小组价值,战略采购的方案与流程研究报告,第31页,针对中国石油现有采购组织构架，我们提议在中国石油总部设置横跨多个关键职能部门采购行动小组（即，商品行动小组）。其组员由来自分企业生产部门、采购部门、财务部门、技术部门、研发部门等职能部门人员组成，但小组组员编制依旧属于原部门，采购行动小组只是一个项目组织,中油采购组织构架调整提议采购行动小组,中国石油企业总部电子商务办公室,地域分企业电子商务办公室,计划规划科,采购科,电子采购系统管理科,厂物资科,厂车间,班组,中国石油电子采购领导委员会,电子采购系统管理处,供给商管理处,规划处,采购行动小组,战略采购的方案与流程研究报告,第32页,商机评定,产品组合,供给商和市场分析,采购策略确定,询价和谈判,战略实施,战略改进,供给商和市场分析,战略采购的方案与流程研究报告,第33页,供给商和市场分析,市场分析最根本工作就是资料分析及搜集，唯有透过追根究底搜集相关信息才是谈判成功制胜关键,资料搜集及分析,供给商过去价格资料,供给商历史性储运资料,经济资料,产业资料,与供给商过去关系,当前与过去价格合理性,供给商谈判动机,选择谈判方式,确定明确转换策略,谈判准备,最终确定供给商名单,制订成本降低策略,战略采购的方案与流程研究报告,第34页,产业动态,供给商成本结构分析,Cost structure comparison(aluminum),Applying it to suppliers.Example:Cans/tubes,*,Other includes SG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousing and R&D,Source:Company annual reports,Vendor 1,Vendor 2,Vendor 3,Vendor 4,Raw Materials45%,Labor18%,Depreciation19%,Other*18%,Raw Materials 51%,Labor 18%,Depreciation 5%,Other*26%,Raw Materials 38%,Labor 43%,Depreciation 3%,Other*16%,Raw Materials 33%,Labor 41%,Depreciation 2%,Other*24%,价值链,The business model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce cost,Pre-ConversionCosts,ConversionCosts,Post-ConversionCosts,Supply MarketBusiness Model,BMS,Controllable,(,Varies ByBusiness),Resin(type,grade),Labor(skill,union),Design(gram wt.,shape),Capacity utilization,Process technology,Tooling capital,Set up,Process control Technology,Decoration,Packaging,Distribution(inventory freight expending),Resin choice,Design complexity,In-house design capability,Gram weight optimization,Tooling investment,Choice of stock vs.custom,Order size,Speed to Market,Decorating complexity,Vendor proximity,Release quantity,Order pattern,市场/需求象限,Our buy can be understood using four distinct segments,Includes,:,Capital equipment,High-tech instruments,Includes,:,Sensitive supplies,Sensitive chemicals,Ongoing equipment,Includes,:,Flexible supplies,Safety supplies,Chemicals and Specialty gases,Includes,:,Table-top equipment,Floor-stand equipment,Supplies which support routine daytoday lab operations,Common equipment which is key to the basic operations of most labs,Items which satisfy the unique needs of specific departments,Necessity to keep abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research,%,%,Product Characteristics,Procurement Process,%,%,Generic,Specialized,Ongoing,One-off,Total Spend,Applying it to suppliers.Example:Laboratory supplies and equipment,供给商组合,The supplier portfolio for this category is concentrated in major segments,Marketing,functions,Sales functions,Users/Originators,Sales drivers,Informational,items,Emotionally,appealing items,Purpose,Consumers/trade,Professional/,institutional,Audiences,Colors,Art work,Paper,Pre-Press,Volume-run size,Matching press to,job,Press,Finishing,Packaging,Distributing,Expediting,Post-Press,Selling aids/field,literature,Point of purchase,materials,Training materials,Magazine/journal,inserts,Other sales and,marketing materials,BMS View,Specifications/,complexity,Paper grade,Number of colors,Bindery,Volume,Average run size,Supplier View,供给商能力,The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilities,ID/RX to CVNeuroIMMOncDermOther,Vendor 1,X X X X X XX,Vendor 2,X X X X X X,Vendor 3,XXXXXX,Vendor 4,X X X,Vendor 5,X X X XX,Vendor 6,XXX,Vendor 7,XXXXX,Vendor 8,XXX X,Global,US-Focused,Supplier Experience/Capabilities,市场分析举例,战略采购的方案与流程研究报告,第35页,公开资料库,企业供给商资料,由市场分析得到,供给商名单,当前供给商,新但传统供给商,具创新供给起源,市场分析结果,市场分析所得出结果可作为建立供给商名单及在每一商品项目下找出潜在供给商依据,战略采购的方案与流程研究报告,第36页,筛选标准,供给商规模,地理位置,生产技术,愿分享信息和想法,历史关系,供给商名单,4,4,4,供给商,A,供给商,B,供给商,C,供给商,D,等,供给商筛选,采购组织制订一些标准先过滤不合格厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最正确供给商,当前供给商,新但传统供给商,具创新供给起源,事先筛选标准,供给商名单,战略采购的方案与流程研究报告,第37页,供给商问卷,研究,标杆学习,访问供给商,Company,Location,Size,Revenues,#Employees,Order Fulfillment,Cycle Time,Best,Avg.,基本上拿全部标杆去评定供给商时不实际,数据搜集,采购组织从不一样起源搜集信息来分析各个供给商,战略采购的方案与流程研究报告,第38页,供给商名单,采购组织可从以下方面来获取供给商名单,可能起源,信息系统,应付帐款资料,邮寄名单,采购资料,企业内部资料,营销人员,工程人员,可能起源,OEMs（,生产代理商）,贸易杂志,专业机构,过去供给商,竞争厂商,可能起源,相关产业,整合供给商,突破性科技,标准特殊供给商,其它创意机会,当前供给商,新传统供给商,创新供给商起源,战略采购的方案与流程研究报告,第39页,商机评定,产品组合,供给商和市场分析,采购策略确定,询价和谈判,战略实施,战略改进,采购策略确定,战略采购的方案与流程研究报告,第40页,采购策略确定,采购策略确定是经过对所需采购产品利润影响和产品组合供给风险评定所得,战略采购方法,数量集中,全球性,规格改进,最正确价格评定,共同进行流程改进,重建关系,采购策略,确定采购策略和方法,购置能力强,购置能力弱,竞争力水平,可选择数量,企业规模,采购成本,对最终产品吸引力影响,低,高,供给风险,产品地位组合,大量采购项目,策略项目,非关键性项目,瓶颈项目,低,高,利润影响,战略采购的方案与流程研究报告,第41页,采购策略确定,经过对企业采购相对力量大小分析后，可得出针对不一样采取采购策略,数量集中,全球性,规格改进,最正确价格评定,共同进行流程改进,重建关系,采购策略,整合供给商数目,将各事业单位数量集中,将不一样商品项目数量合并,比较总成本,考虑相关成本,重新议价,将定价间关系分开,扩充供给商起源,开发新供给商,会对供需不平衡中赢利,进行产品价值分析和工程,替换材料,找代替性方法采购,求最正确化生命周期成本,流程间再造,分享生产力提升,整合储运,支援供给商作业改进,建立/开发主要供给商,利用策略联盟,评定策略性：购/制决议,建立整合性供给链,找出采购力,创造优势,战略采购的方案与流程研究报告,第42页,商机评定,产品组合,供给商和市场分析,采购策略确定,询价和谈判,战略实施,战略改进,询价和谈判,战略采购的方案与流程研究报告,第43页,询价和谈判,主要问题,我们是否确定哪些是优先考虑供给商,?,我们是否确定哪种关系是我们希望与供给商建立,?,我们是否确定我们拥有趋势供给商与我们合作能力,?,85%,15%,路径1:竞争性供给商选择,询价流程,业务协议,路径2：供给商发展,业务承诺,合作流程改进,战略联盟,否,是,谈判,注：对上述主要问题回答概率仅作假设,战略采购的方案与流程研究报告,第44页,询价和谈判实施路径,上一页中所提两种路径都会包含与供给商谈判来作出最终决定,竞争性供给商选择,供给商发展,优选战略,首选供给商,实施路径,基于谈判结果，采购策略会伴随产品而转变。比如，供给商发展谈判不成功，则需重新进行竞争性供给商选择流程,询价流程,谈判,业务协议,业务承诺,合作流程改进,新供给商,战略采购的方案与流程研究报告,第45页,谈判流程,竞争性供给商选择和谈判是一个重复循环过程。谈判将会连续进行至到协议签署,制订初步谈判策略,起草并发送询价协议（,RFP）,分析供给商回复,谈判流程,搜集额外信息,接收交易？,签署协议,拒绝不具竞争力供给商,给予供给商反馈,是,否,战略采购的方案与流程研究报告,第46页,内容,商业方面,技术方面,额外资料,回复格式,提案邀请书,No _,SG No._,封面,愿景,与供给商分享理念,与客户相关,确保,替换性,付款条件,价格,联络人,采购资料,1.商业,数量,合约期限,交货资料,4.回复,A.,国外原因,B.,价格,CG.,折扣,H.,意见,3.额外信息,其它资料,供给商情报,供给商调查,2.技术,规格,图,其它资料,参数,型号,询价准备提案邀请书,在询价之前，提案邀请书必须仔细设计来取得所需信息，方便作深入分析,战略采购的方案与流程研究报告,第47页,询价分析成本原因,针对供给商提案应利用结构性分析，包含成本要素，以找出最正确答案,供给商,A,B,C,D,“,最正确情况”,原料（1,000单位）,$17.50,19.95,21.80,16.40,16.40,机器安装（/次）,$125.00,160.00,110.00,170.00,110.00,机器运转成本（1,000单位）,$32.50,29.00,31.80,27.00,27.00,组装，包装，运输（1,000单位）,$7.90,6.80,11.00,9.50,6.80,每100,000单位总成本,$5,915,5,735,6,570,5,460,5,130,每100,000单位报价,$6,800,6,595,7,560,6,280,样本,战略采购的方案与流程研究报告,第48页,询价分析非成本和非定性原因比较,在对供给商提案分析时，非成本和非定性原因也一样主要,产品线,含盖金额,含盖商品项目,条件,承诺交货率,当前交货率,付款,其它（客服，保障，,EDI）,附加价值,专业,标准化,供给商状态,主要起源,品质,全方面非定性,98%,85%,98%,92%,30,天,专注，高品质支援，一年保障,高,高,是,高,100%,100%,99%,不确定,15,天,承诺用户服务，六个月保障,中,中,否,未知,80%,20%,97%,95%,60,天,客服尚可，一年保障,中,低,是,高,供给商 1,供给商 2,供给商 3,样本,战略采购的方案与流程研究报告,第49页,产品组合,共同开发产品,品质,按时交货,地理位置,总成本,市场领先地位,供给商选择,采购小组在依据原先设定标准评定供给商时，应考虑全部定性与非定性数据，最终选择最正确供给商,战略采购的方案与流程研究报告,第50页,商机评定,产品组合,供给商和市场分析,采购策略确定,询价和谈判,战略实施,战略改进,战略实施,战略采购的方案与流程研究报告,第51页,经过相关组织在企业内部沟通谈判结果,召开企业内部战略实施计划会议,召开供给商实施计划会议,管理转变,说明对用户利益如，成本节约和品质提升,沟通基本原理,取得认同,部门向谈判小组提交反馈意见,决定协议需求,制订计划来确保该计划得以连续性运作,阐述特殊条款,与供给商建立新或经调整关系,确定供给商能力证实,制订特殊转变计划,建立明确沟通渠道,执行实施计划,管理实施计划连续与抵触,战略实施,采购战略实施必须进行企业内部和外部严格管理,战略采购的方案与流程研究报告,第52页,经过战略采购，形成竞争优势,购置描述,供给市场分析,战略制订,供给商选择,谈判,经过相关组织管理供给市场来最大化市场份额,评定供给商业绩,调整关系,处理冲突,确定供给商,跟踪供给商市场情况,以最低总成本获取产品和服务,需求预测,订单安排,订单接收,订单支付,战略实施（续）,最终，采购小组应将战略采购方案灌输在整个连续性采购流程中，来确保战略采购得以真正实施,战略采购,供给商管理,转变促成,战略采购的方案与流程研究报告,第53页,商机评定,产品组合,供给商和市场分析,采购策略确定,询价和谈判,战略实施,战略改进,战略改进,战略采购的方案与流程研究报告,第54页,战略改进,采购战略实施是一个动态、连续性过程，应伴随内外部情况，在采购战略方向不变前提条件下，进行对应调整，这么才能使采购战略得以不停改进。以以下出采购战略实施成功关键原因,执行管理层支持,实际用户与采购组织合作和参加,培训和知识转移,交叉功效小组合作,供给商不停参加(战略联盟供给商),成功关键原因,战略采购的方案与流程研究报告,第55页,