战略联盟的战略分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,September 2002,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,September 2002,*,第十三讲 战略联盟战略分析,一、战略联盟概述,二、联盟搭档选择：3C标准,三、联盟类型选择,四、联盟集群设计,五、合作障碍与集群管理,September,1,战略联盟的战略分析报告,第1页,一、战略联盟概述,1.日益兴盛集群竞争,19世纪后期：托拉斯兴起和联合大企业出现改变了经济力量分布；,第一次世界战争期间：大企业间形成卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调；,二战后当代跨国企业蓬勃发展；,今天，经济力量中心正在向集群转移。,“突然，主权国家感到力量丧失。国家主权和国家经济实力概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙菲尔诺，绝境中主权),September,2,战略联盟的战略分析报告,第2页,联盟把各企业组成集群，而集群作为新经济单位发挥主要作用；,没有些人再能单枪匹马地建功立业,在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐企业和佳能企业间一对一较量，而是围绕施乐组建企业集群和佳能这个单干户展开,集群发展和协作延展重新构架了所控制行业资源；,新出现经典竞争形态在许多方面都比传统单个企业进行竞争更为激烈,September,3,战略联盟的战略分析报告,第3页,单个企业,成对企业,企业三角,联盟集团,September,4,战略联盟的战略分析报告,第4页,一个,少许,众多,市场中竞争者数量,众多,三个,两个,一个,集群中企业数量,卡特尔,垄断,寡头垄断,完全竞争,联盟集团,企业三角,成对企业,集群竞争,September,5,战略联盟的战略分析报告,第5页,2.概念与类型,战略联盟是企业之间为了战略目标而达成长久合作安排，其介于市场交易与一体化之间。,September,6,战略联盟的战略分析报告,第6页,市场,交易,非正,式合,作项,目,正式,合作,项目,合资,企业,多数,股权,参加,一体,化:,企业,September,7,战略联盟的战略分析报告,第7页,非股权项目合作,项目联合招标,优先采购协议,信贷、技术支持,功效协议式联盟,合作生产 技术协作,联合营销 交叉销售,联合研究,交叉许可证转让,母企业资源投入,短期项目,(少许、暂时),长久适应项目,(大量、长久),合作项目产出,全部收回,保留,股权参加式联盟,全方面合资企业,September,8,战略联盟的战略分析报告,第8页,企业间联络,合约安排,股权安排,传统合约,非传统合约,没有新实体,创建实体,实体解体,市场买卖,许可证,特许经营,交互许可,联合研发,联合产品研制,长久供货安排,联合制造,联合营销,共享分销渠道,共同标准经验/研究,参股,股权交换,非部分型合资,等股权合资,不等股权合资,合资行为,跨国企业,分部,吞并收购,September,9,战略联盟的战略分析报告,第9页,Pre-competitive alliance,Competitive alliance,组织互动程度(频率、强度、层次、制度化、信息、职能数量),低,高,潜在冲突,高,低,Pro-competitive alliance,Non-competitive alliance,September,10,战略联盟的战略分析报告,第10页,3.联盟原因,资源控制,联合两个或更多企业资源必须能够产生效益,纯粹市场交易成本过高或根本不可行,彻底一体化比联盟管理模式所付出成本更高,控制优势：灵活性资源,专业化分工：集群静态优势取决于专业化需求和一体化需求均衡性,取长补短：集群动态优势来自于促进企业间技术转移，提供管理学习机会,环境作用,市场环境,技术环境,竞争环境,September,11,战略联盟的战略分析报告,第11页,控制,资源,环境,1,4,3,2,September,12,战略联盟的战略分析报告,第12页,3.1 联盟内在动机,防御,取得市场和技术,确保资源供给,追赶,获取先进技术/管理方法,得到新销售渠道,企业市场地位,领先,追赶(随),相关业务战略地位,关键,边缘,保持,利用企业地位取得最大收益,重组,为该业务创造一些优势和价值，从而以合理价格出售,September,13,战略联盟的战略分析报告,第13页,参加合资企业企业四个最主要目标,September,14,战略联盟的战略分析报告,第14页,计算机行业中建立国际性联盟动机：1975-1994,企业所在国家和地域,接触到,产品,技术,市场,总量,A.企业寻找资源,美国,45(25%),47(26%),89(49%),181(100%),日本,28(28%),33(34%),37(38%),98(100%),欧洲,45(37%),53(43%),24(20%),122(100%),总量,118(29%),133(33%),150(38%),401(100%),B.企业提供资源,美国,56(36%),61(39%),40(25%),157(100%),日本,28(29%),27(27%),43(44%),98(100%),欧洲,17(18%),35(38%),40(44%),92(100%),总量,101(29%),123(35%),123(36%),347(100%),September,15,战略联盟的战略分析报告,第15页,September,16,战略联盟的战略分析报告,第16页,各种联盟中战略目标相对主要性,战略目标,联盟类型,灵活性,保护关键能力,学习,增加附加值,前竞争联盟,竞争联盟,非竞争联盟,后竞争联盟,非常主要；主要；普通；不主要,September,17,战略联盟的战略分析报告,第17页,3.2 联盟外部原因,(1)市场环境：市场全球化(Levitt,1983),产品标准化,技术与生产工序标准化,消费者偏好趋同,规模经济,范围经济,速度经济,学习经济,September,18,战略联盟的战略分析报告,第18页,(2)技术环境,产品周期缩短：摩尔定律,研发成本增加，风险增加,技术风险,需求方面风险,来自竞争对手风险,技术边界含糊：重新定义产业和技术相互渗透,规模收益递增,September,19,战略联盟的战略分析报告,第19页,(3)竞争环境：集群竞争,竞争全球化,深化行业一体化,信息数据化、新存放方式和传递方式、不停降低管理费用,竞争优势往往取决于企业对所需分散资源组合效果,任何一家企业不可能拥有所需资源,兼容性问题和标准之争,单个企业战略定位,September,20,战略联盟的战略分析报告,第20页,4.联盟分布：经验数据,按产业划分联盟数分布,September,21,战略联盟的战略分析报告,第21页,按价值链活动联盟数分布,September,22,战略联盟的战略分析报告,第22页,按区域联盟数分布,September,23,战略联盟的战略分析报告,第23页,5.联盟设计要素,合作者资源,兼容互补,能力,合作者目标,承诺投入,联盟类型(结构),成本效益分析,风险分析,最好企业搭档组织应该是资源互补、目标不冲突企业，而最好联盟结构能够激励搭档进行合作。,September,24,战略联盟的战略分析报告,第24页,二、联盟搭档选择：3C标准,兼容,(Compatibility),从自己现有合作搭档中寻找,不要把鸡蛋放在一个蓝子里,兼容测试：硬件和软件,能力(,Capability,),能投入互补性资源能力,投入(,Commitment,),联盟业务是否关键产品或关键业务范围,搭档退出联盟难度,September,25,战略联盟的战略分析报告,第25页,问题清单：,1.你在寻找什么技术、市场、生产能力、销售渠道？,2.可在现有关系上发展联盟关系吗？,3.你已经考查过较多潜在合作者了吗？,4.你将怎样判断兼容性(而非相同性)？,5.双方高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽关系？,6.双方企业文化兼容吗？假如双方文化有重大差异，双方能将它成功地融合吗？,7.你合作搭档对合资企业有经验吗？,8.双方存在着利益冲突吗？你合作搭档与你竞争对手有联盟吗？它们会不会影响你？你怎样应付这种形势？,9.你与你合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存在互补性吗？,September,26,战略联盟的战略分析报告,第26页,10.你潜在合作者有让双方受益能力吗？,11.你是否全方面考查过合作对象能力？,12.每个合作者将向联盟做多大投入？合作对象愿意向联盟投入必要资源和技术吗？,13.你能从合作者那里学到什么？你计划怎样从合作者那里取得新知识、技术、技能？,14.联盟业务是双方关键业务吗？,15.你是否想同时组建很多联盟从而造成忽略可能影响双方关系关键原因和问题？你是强调质量还是数量？,16.假如搭档退出，你见面临什么困难？,17.你合作者将从联盟得到什么好处？他得到是否比你多？怎样平衡彼此利益？,18.合作双方直接成本是什么？,September,27,战略联盟的战略分析报告,第27页,19.合作者使联盟满意本身战略目标代价有多大？,20.联盟业务是否是合作者必须从事且关系其生存发展业务？,21.合作者向合资企业追加投入(资、人、技术、时间等)意愿和能力怎样？,22.你合作者加入联盟内外部障碍是什么？,23.失败代价有多高？,24.适合用于你方企业可替换战略是什么？适合用于合作者呢？,September,28,战略联盟的战略分析报告,第28页,三、联盟类型选择,合资企业,股权投资,功效性协议,宽框架协议,September,29,战略联盟的战略分析报告,第29页,选择恰当联盟类型需要考虑几问题,一个独立合资企业能满足合作双方利益和需要吗？,合资企业股权怎样划分？,合资企业业务范围是限制在某一领域还是包括一系列活动？,创建两个或两个以上合资企业，让合作双方在本国或主要市场上保持控制权利弊是什么？,你是否考虑过选择比合资企业目标更集中、形式更灵活功效性协议？,September,30,战略联盟的战略分析报告,第30页,合作双方计划在联合研究开发、联合生产、交叉营销、销售、许可证协议、技术援助等哪些详细功效上协作？,你是否分析过不一样功效性协议在结构、组织、管理方面不一样选择？,与你期望合作双方建立股权关系价值何在？,交叉持股能否增加合作机会？若能，怎样增加？,进行股权投资时，还需要采取哪些联盟形式合资企业还是功效性协议？,你是否需求宽框架协议？为何？,你是否充分估价过在宽框架协议下与同一合作双方建立各种联络给管理带来挑战？,September,31,战略联盟的战略分析报告,第31页,施乐,朗克组织,施乐国际合资企业(XIP),富士胶卷企业,富士施乐,朗克施乐,49%,51%,50%,50%,49%,51%,技术特许权,技术支持,制造协议,施乐联盟集群结构：1992年,September,32,战略联盟的战略分析报告,第32页,Sun,TI,Cypress,LSI Logic,UNISYS,富士通,ICL,菲利普,Mentor,Tandon,CompuAdd企业,普莱姆,金星企业,Solboune,Hyundai,松下,AT&T,Seiko,日本钢铁,C-Itoh,东芝企业,半导体企业,系统企业,财产投资,产品供给,技术特许权,使用芯片协议,RISC联盟集群：1992年前期,September,33,战略联盟的战略分析报告,第33页,Mips,LSI,Logic,IDT,Perf.,半导体,西门子,尼克斯多夫企业,金字塔,CDC,SGI,普莱姆企业,达沃,奥利维特企业,布尔,ACE集团,DEC,库博塔,索尼,NEC,东芝,企业,半导体企业,系统企业,财产投资,产品供给,技术特许权,使用芯片协议,RISC联盟集群：1992年前期,September,34,战略联盟的战略分析报告,第34页,惠普,三星,Sequoia,Stratus,半导体企业,系统企业,财产投资,产品供给,技术特许权,使用芯片协议,日立,IBM,Wang,Sears,Kaleida企业,摩托罗拉,苹果企业,RISC联盟集群：1992年前期,September,35,战略联盟的战略分析报告,第35页,四、联盟集群设计,集群规模,决定规模经济广度,集群组成,决定规模经济深度,集群内部竞争激烈程度,集群管理机制,September,36,战略联盟的战略分析报告,第36页,1.集群规模,组员数量,在标准之争中，集群中企业数量和它们在市场中共同拥有率非常关键。数量反应了一个标准到底为潜在支持中多少企业所接收,市场份额,生产规模,当合作搭档能够在本行业中利用规模经济优势时，集群总业务规模越大，对它们也就越有利,September,37,战略联盟的战略分析报告,第37页,2.集群组成,一个集群竞争优势取决于它是否能够利用在复杂业务中固有规模经济模式,集群需要吸收在这种业务不一样部分中活跃分子，它们可能位于不一样地理区域，或处于不一样市场部分,组员组成详细情况同时也和领导企业内部资源相关，因为只有当领导企业需要外部援助时，才会想到建立联盟,只有当集群能够促进组员间合作，降低内部竞争时，集群中组员种类多样性才可能有用,September,38,战略联盟的战略分析报告,第38页,RISC联盟集群组成：1992年,每集群组员总量：Mips,27;Sun,110;惠普,11;IBM,23,September,39,战略联盟的战略分析报告,第39页,3.内部竞争,日本企业集团：独占规则,集团中不能有业务重合企业存在,在RISC集群中,惠普赞成组员互补和降低集群内部竞争,Sun勉励内部竞争,Mips试图控制集群内半导体搭档间竞争，把搭档数量限制在6个而且从世界不一样区域选择合作搭档,领导企业在集群内饰演角色决定了集群内部竞争激励程度,增加了灵活性、勉励革新、确保供给及时,因为分割而无法实现有效规模生产，或无法取得足够利润,September,40,战略联盟的战略分析报告,第40页,在技术开发中，一体化非常主要，涣散集群在同紧密集群和单个企业较量中处于下风。,在市场占有方面，有众多支持者是个优势。但小一些且更为协调集群，比大而无序集群效能更高。,企业利益与集群利益之间往往是不一致。,September,41,战略联盟的战略分析报告,第41页,4.集群管理机制,一体化和专业化之间平衡,在复杂业务中，假如一体化比专业化更主要，那么单个企业或紧密集群将会比涣散集群更具管理优势；,假如专业化比一体化更主要，劳动分工和专业化效益非常可观，那么涣散集群会更具管理优势；,假如各组员间界面改变无常或根本就不明朗，一体化就可能很主要；,当这种界面标准化时，专业化企业形成涣散组织结构就能够确保各自独立运行，并能表现出比单个企业和紧密集群更加好绩效。,September,42,战略联盟的战略分析报告,第42页,五、合作障碍与集群管理,进入障碍：产业间,进入产业障碍,移动障碍：战略群间,产业内企业从一战略群向另一战略转移障碍,合作障碍：集群间,任何能够使联盟建立和管理成本高昂原因,September,43,战略联盟的战略分析报告,第43页,建立合作障碍：,瓦解敌人现有联盟,战略意图：在对手阵营中制造不友好利益冲突,经过改进控制结构来抵抗这种进攻,抢夺对手潜在盟友,不要让他们联合起来,一个企业知道对手会极力获取一定资源，它将经过和最具魅力潜在合作搭档建立联盟来扼制对手对该资源使用,一个企业可能组建一系列“重复性”联盟，试错,改变竞争环境给对手造成压力,分割敌人阵营,当竞争围绕更复杂更涣散产品和服务展开时，同单个企业竞争集群能够拥有一定优势,而单个企业对资源拥有单一控制，能够所以重新定义行业环境以缩小经营范围，增强凝聚力,这种重新定义会在对手集群中造成磨擦,September,44,战略联盟的战略分析报告,第44页,2.集群管理,(1)管理者需要发展综合联盟战略，而且不希望某种特定战略联盟发挥奇效,企业联盟必须融合到一个更广商业战略中去,联盟中搭档需要进行长久投资，而非短期交易,不是一个战略性联盟，而是一群联盟，这一套联盟内部团结一致、目标统一,(2)竞争和合作之间平衡关系非常微妙，管理者必须小心处理、时时注意,亲密盟友甚至能够变成非常危险敌人，尤其当搭档联合开发产品和广泛共享技术时,关系资本积累和丧失经常会改变竞争和合作间不稳定平衡,September,45,战略联盟的战略分析报告,第45页,(3)联盟不稳定特征并不值得我们害怕，相反应该受到欢迎,有效联盟会长久地和环境改变、搭档资源和目标保持一致,联盟关系要不停改变，迎合作伴追求新机遇意图,对联盟固有不稳定性认同，也意味着联盟解体说明目标已经到达,(4)多配偶比一夫一妻制更加好,在复杂业务中，单个搭档难以满足资源需要,防止滥交,集群规模变大和内部冲突增多轻易造成集群管理成本增加,September,46,战略联盟的战略分析报告,第46页,(5)在采取多个搭档战略中，企业管理者必须同时注意在集群内和集群间对企业进行战略定位,影响集群利益原因,企业分享集群利益原因,管理者不但要考虑集群赢得集群利益可能性，同时也要权衡企业在集群中应该饰演角色,September,47,战略联盟的战略分析报告,第47页,结论：合作深深扎根于竞争体系之中,(1)企业联盟组成集群代表一个新竞争单位,(2)在集群同单个企业优势比较中，关键原因是哪个单位对于特定环境中资源控制更为精通,集群：资源流动性、灵活性、无惰性、无路径依赖性,(3)集群特定结构设计决定了它竞争优势,最有效集群管理结构能够促进组员间合作而非激化内部竞争,September,48,战略联盟的战略分析报告,第48页,(4)少许竞争者反抗将推进合作发展,只要认为联盟在竞争中含有重大价值，对手就可能争夺最有魅力合作搭档,寡头企业竞争是市场和资源，集群在竞争合作搭档,(5)一个有效集群规模受到限制，行业中联盟发展也受到约束,(6)集群竞争盛行改变了行业体系结构和动态性，而且通常造成竞争激化,利于力量均衡、产品生命周期缩短,September,49,战略联盟的战略分析报告,第49页,