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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生 产 与 运 作 管 理,第一章 导论,什么是 生产与运作管理,?,导入案例,1,：面包生产,面包是按每炉100个生产的。,面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发,酵,机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。,工序,时间（分钟/炉）,搅拌,45,发,酵,45,烘烤,60,包装,45,133个,/,小时,133,个,/,小时,100,个,/,小时,搅拌,发酵,烘烤,搅拌,发酵,烘烤,包装,原料,半成品,成品,133/小时,45,分钟/炉,45,分钟/炉,60,分钟/炉,45,过程流程图,制作面包的实例,：,瓶颈与生产能力,哪一道工序是瓶颈？,每小时最高的产量是多少？,制作面包的实例,：,瓶颈与生产能力,哪一道工序是瓶颈？,对面包生产线来说,烘烤是瓶颈,因为它的节拍时间最长。每条面包生产线的节拍是每小时100个面包。共有两条线，所以面包生产的节拍是每半小时100个面包，比包装的节拍时间短(每3/4小时100个)。所以，包装是整个生产过程的瓶颈。,每小时最高的产量是多少？,因为包装(瓶颈)的节拍是每3/4小时100个面包，每小时最高产量是,133,个面包。,制作面包的实例：资源利用率,假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是 3,/4,小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。,求出以下资源的利用率,包装机,包装工,搅拌机,烤箱,制作面包的实例：资源利用率,假定该过程连续运行。如果包装机的节拍时间是 3,/4,小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。,求出以下资源的利用率,包装机,100%,包装工,40/45=88.9%,搅拌机,1/2=50%,烤箱,60/(2*45)=66.7%,制作面包的实例：加工时间,假定面包是按每炉100个传运，那么，,该过程的加工时间（生产流程时间）是多少？,假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，,(3/4)*3+1=3.25,小时。由于运输时间以及其他原因，,实际,生产流程时间要长的多。,制作面包的实例：库存与生产能力,如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？如果面包需要两个小时才凉下来，,总体生产能力又是多少？,因为冷却不是瓶颈，生产过程的瓶颈(包装)和能力(每小时133个)都不变。,制作面包的实例：,瓶颈与生产能力的提高,该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择：,（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；,（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。,哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢？,烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力。,如果包装的节拍加快到每1/2小时100个面包，那么包装节拍就同面包生产的节拍一样了。整个生产过程的节拍也是每1/2小时100个面包，这样，总体产出能力就增加到每小时200个面包。,制作面包的实例：,转换时间与生产能力,假定不更换设备。该面包房打算除了生产白面包外再生产混合粉面包。简单地讲，假定该面包房要生产的每种面包数量相等，并将一条面包生产线用于生产白面包，另一条用于生产混合粉面包。但是，包装生产线在包装完100个面包，也就是一炉面包后，要从包装一种面包转到包装另一种面包。两种面包必须用不同包装袋包装。换包装袋需要1/4小时。,在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少呢？,我们能否在不增加任何设备的情况下提高其生产能力呢？,一、生产运作管理的含义,生产运作管理是指对产品（包括有形产品和无形产品）的变换过程实施计划、组织和控制而构成的一系列管理工作的总称。,第一节 生产运作管理概述,生产运作管理的对象是：人、财、物的资源输入、计划、标准等信息资源的输入，经过产品的制造过程（中间转换），输出产品和信息，利用信息反馈对生产过程实行控制的全部活动。,输出,产品制造过程,资源（人、财、物）,信息（标准、计划）,计划、控制,产品,/,服务,信息（管理）,输入,典型的企业组织的投入,转换,产出职能,企业组织,主要投入,转换,主要产出,工 厂,原 材 料,加工制造,工业产出,医 院,医生、护士,治疗病人,恢复健康的人,运输公司,产地物资,位移,销地物资,大 学,教授,授课,人才,咨询公司,信息,集成、咨询,建议、方案,制造业与服务业的区别,特征,制造业,服务业,产品,产品是有形的、耐久的,产品是无形的、不可触、不耐久,产品储存,产品可储存,产品不可储存,顾客接触,顾客与生产系统极少接触,顾客与生产系统接触频繁,响应需求周期,响应顾客需求周期较长,响应顾客需求周期较短,服务范围,可服务于地区、全国、国际市场,主要服务于有限区域范围内,设施,设施规模较大,设施规模较小,质量可控性,质量易于度量,质量不易度量,市场调查,技术预测,产品研究,与开发,生产系统选择设计,营销,售后服务,财务,产品设计,制造,生产技术,生产与运营管理的职能范围,二、生产与运作管理的内容和目标,生产与运作战略制定,生产与运作系统设计,生产与运作系统运行管理,生产过程控制,供应链管理,质量控制,成本控制,生产与运作系统的综合模式,内,容,生产运作管理实质：,对增值转化过程的有效管理,追求资源的高效集成：,技术上可行、经济上合理、满足产品/服务的特定需求,生产运作目标：,四适应 三提高,生产与运作管理的历史发展,:,第一阶段（,19,世纪末,20,世纪初）以,泰勒,为代表，,科学管理原理,将过去依赖经验进行的生产管理活动上升到科学高度,第二阶段（,20,世纪,30,年代）理论与方法的不断完善，体现在流水生产方式的发展,(,福特）。,第三阶段（,20,世纪,40,年代）吸收了资源优化理论与方法，形成运筹学。,第四阶段（,20,世纪,50,60,年代）生产管理逐渐成为管理学科体系中的一个分支。,第五阶段（,20,世纪,70,年代）物料需求计划，对服务质量与生产率的关注,第六阶段（,20,世纪,80,年代）,准时制（,JIT,）,全面质量管理（,TQC,）,工厂自动化（,FA,）,精细生产（,LP,）,供应链管理（,SCM,）,业务流程重构（,BPR,）,泰勒,1898,年，在伯利恒钢铁公司大股东沃顿,(Joseph Wharton),的鼓动下，以顾问身份进入伯利恒钢铁公司,(Bethlehem Steel Company),，此后在伯利恒进行了著名的,“,搬运生铁块试验,”,和,“,铁锹试验,”,，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约,75,名工人中进行的。这一研究改进了操作方法，训练了工人，结果使生铁块的搬运量提高,3,倍。铁锹试验是系统地研究铲上负载后，研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装锹的最好方法的问题。此外泰罗还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个,“,一流工人,”,每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常杰出的，堆料场的劳动力从,400,600,人减少为,140,人，平均每人每天的操作量从,16,吨提高到,59,吨，每个工人的日工资从,1.15,美元提高到,1.88,美元。,第二节 生产与运营系统,供应商,投入：,材料 资金,设备 劳工,信息 能源,转换：,制造作业,服务作业,用户,管 理,产出：,最终产品和服务,反馈,决策,决策,决策,反馈,反馈,反馈,生产系统,：为实现规定的生产目标有关的生产单位的集合体，是一个人造的、开放的、动态的系统。,二、,生产,与运营,系统,的主要特征,：,生产与运营系统是一个多功能的综合系统,生产与运营系统是一个多层面、多侧面的复杂系统,生产与运营系统是一个典型的人机系统,生产与运营系统是一个信息系统,生产与运营系统是一个集成性很强的系统,三、生产类型,按生产性质：,物质型生产,劳动服务型生产,按工艺特性：,加工装配型：离散性,流程型：连续性,按产品种类、数量：,大量大批生产,成批生产,单件小批生产,按组织生产的特点：,通用产品(,make to stock,，备货生产,),专用产品(,make to order,，订货生产,),划分生产类型的方法,1.,工序数目法。,它是根据固定于工作地上的工序数目多少来确定工,作地的生产类型。（如图一般为划分工作地生产类型的,工序数目参考数据）,2.,工序大量系数法,(p15,）,工作地生产类型,工作地工序数目,m,工序大量系数,Kb,大量生产,12,0.5,以上,大批生产,210,0.1-0.5,中批生产,1020,0.05-0.1,小批生产,2040,0.025-0.05,单件生产,40以上,0.025,以下,备货型与订货型生产的主要区别,项目,MTS,MTO,产品,标准产品,按用户要求生产无标准产品、大,量的变形产品和新产品,对产品的需求,可以预测,难以预测,价格,事先确定,难以确定,交货期,不重要，由成品库随时供货,很重要，定货时确定,设备,多采用专用高效设备,多采用通用设备,人员,专业化人员,多种操作技能人员,第三节 生产与运营战略,含义,企业总体战略,A,部战略,B,部战略,人力资源战略,C,部战略,营销战略,生产运作战略,财务战略,研发战略,企业战略的组成,内容：生产组织战略；产品战略；生产能力战略；计划战略；质量战略；时间战略,生产与运营战略的制定程序,编制制定战略任务说明书,外部环境分析,内部条件分析,制定战略目标,评价战略目标,提出备选战略方案,实施战略方案,选择战略方案,不可行,无满意者,第二章产品和服务设计,学习目的,（,1,）了解,R&D,的基本概念、方式的选择，研发工作的评价。,（,2,）了解新产品的种类与选择,（,3,）理解新产品开发各个阶段的内容,（,4,）了解提高开发成功率的措施,（,5,）了解服务设计的含义、意义、流程和方法，以及设计的要求,（,6,）理解服务蓝图的绘制步骤与方法,第一节研究与开发概述,一、,R&D,的含义,企业的,R&D,是指企业的新产品或产品生产的新技术的研究与开发。,宏观上讲，科技的研发是推动生产力发展的主要因素。对企业来说则直接影响到企业的竞争力，原因是：,（,1,）,R&D,的质量直接影响企业的产品质量,（,2,）,R&D,的效率直接影响产品的生产和上市的时间,（,3,）,R&D,直接影响产品的成本。,二、,R&D,的分类与特征,（,1,）基础研究：可分为纯基础研究（大学和科研院所）和目的基础研究（企业），探索科学规律。,（,2,）应用研究：为将新知识、新规律应用于产业而进行的研究。,（,3,）开发研究：目的指向性、经济约束性强的研究,三、,R&D,领域的选择,目的是发现能够最适度发挥企业资本收益，提高企业竞争力的事业领域，并对如何发挥新产品、新事业的各种机会进行探索。,（,1,）在现有事业领域，依靠现有的技术开发多种类型或规格产品，以扩大现有的市场。,（,2,）向现有市场推出用新技术开发的新产品，将市场细分为不同层次或群体。,（,3,）将利用现有技术的产品打入新市场。,（,4,）用新技术开发新产品，并开辟新的市场。,产品研发的动力有两种：市场驱动型；技术驱动型,市场,技术,（,1,）,（,3,）,（,4,）,（,2,）,新,现有,新,现有,Need Theory,Seed Theory,四、,R&D,方式的选择,R&D,方式的选择主要考虑：资源因素；,R&D,组织与预期效果。,可采用的方式：,（,1,）独立研发方式,（,2,）委托研发方式,（,3,）共同研发方式,五、,R&D,的评价,1,评价标准,2,评价的实施方法,1,）,R&D,开始前的评价；,2,）,R&D,过程中的评价,3,）,R&D,结束时的评价；,4,）跟踪评价,标准类型,具体内容,技术评价标准,成功的可能性、可靠性、操作性能、结构的新颖性和可继承性、技术的前向和后向联系等,生产评价标准,合理的制造工艺、材料的有效利用、大规模生产的可能性、标准化的可能和程度等,财务评价标准,研发和生产成本、潜在发展的可能性、与,R&D,相关的投入资本、经济效益等,市场评价标准,产品的独创性和新颖性、价格、质量、性能、预期的市场规模与竞争、市场需求的稳定性等,管理评价标准,产品的预期市场寿命、对企业经营目标的贡献度、对企业声誉的贡献、所需的人才和设备及其它资源、整个,R&D,战略计划的平衡等,第二节产品设计,一、新产品的种类与选择,1,种类：全新；换代；改进,2,新产品的选择,企业的经营方向,企业的技术特长,产品的获利能力,二、新产品开发的基本阶段,市场研究,1,需求研究,2,技术研究,概念设计,产品设计,1,编制技术任务书,2,方案设计,3,技术设计,4,工作图设计,工艺设计,1,产品图纸的工艺分析与审查,2,拟订工艺方案,3,编制工艺规程,4,工艺装备的设计与制造,新产品试制,1,样品试制,2,小批试制,用,户,新产品构思创意的方法,一品质分析,功能分析,效益分析,用途分析,检查表,品质扩展,模拟产品试验,系统分析,独特性能分析,等级设计,弱点分析,唯一致命弱点,二需求分析,综合列表法,问题分析,缺口分析,市场细分化,相关品牌归类,三关联分析,二维矩阵,形态学矩阵,强制关联,类推,自由联想,四趋势分析,自由遐想,起因趋向,趋势预测法,趋势区域,热门产品,五群体创造力,头脑风暴法,多学科小组法,集思广益,德尔菲法,!,集体笔记本法,六其他,技术预测,倾向思考,创造性刺激,常规解答,交叉知识汇集,优胜者,关键词监控,专利研究,竞争性分析,运用荒谬想法,基于,PDM,的集成框架,PDM,产品数据管理（用户权限管理、工作流程管理、数据管理等）,ERP,企业资源规划,库存管理、销售管理、生产管理、质量管理、财务管理,DATA,零件特征建模,特征信息提取,CAD,工艺规程编制,工时计算,CAPP,零件加工仿真,刀位文件,CAM,NC,后置处理,NC,代码文件,用户,界面,信息处理,集成数,据模型,API,函数,三、提高产品开发的成功率,为用户设计,为制造设计,运用并行工程方法,统一各职能部门意见,第三节服务设计开发,一、服务设计概述,服务设计是有效的计划和组织一项服务中所涉及的人、基础设施、通信交流以及物料等相关因素，从而提高用户体验和服务质量的设计活动。,1,意义,可以有效地提高品牌和企业的整体形象，使消费者对服务产生更大的满意度。,服务设计能够帮助企业提高服务效率从而节约成本,。,2,对象：服务行业,3,流程：,第一步：服务发掘定位；,第二步：服务方案形成；,第三步：服务整合说明；,第四步：服务产生；,第五步：服务体验评估；,第六步：服务传递。,4,方法：,服务路径走察，文化背景调研，日志法，背景访谈，头脑风暴，形象辅助，联合创造，原型走察，人物角色分析，服务设计蓝图，角色扮演，故事版等,二、对服务设计的要求,詹姆斯海克特认为服务设计设计,4,个要素,（,1,）目标市场,（,2,）服务概念或服务创新,（,3,）服务策略或服务内容,（,4,）服务过程,服务设计过程要注意的两点是服务要求变化的程度及顾客接触的程度,服务设计注意的原则：,（,1,）服务系统对用户是友好的,（,2,）服务系统具有稳定性和标准化的特点，保证服务人员和服务系统提供一致的服务,（,3,）服务系统为后台和前台之间提供有效的联系方式,（,4,）强调服务质量证据的管理，使顾客了解系统所提供服务的价值,（,5,）服务系统所耗费的都是有效成本,三、服务蓝图及其绘制,含义：,服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它。,作用：,了解服务，有效设计流程和服务客户；规范操作与培训；明晰角色，增进协调；引导客户，控制服务；质量监控与完善,。,主要构成：,由顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程等内容构成。,要素：,结构要素；管理要素,绘制服务蓝图的基本步骤,.,识别需要制定蓝图的服务过程,.,识别顾客（细分顾客）对服务的经历,.,从顾客角度描绘服务过程,.,描绘前台与后台服务雇员的行为,.,把顾客行为、服务人员行为与支持功能相连,.,在每个顾客行为步骤加上有形展示,顾客电话,预约修理,修理部安排,预约的时间,接待顾客,顾客驱,车到达,获得车,辆信息,顾客详,述毛病,细节问题诊断,等候完成,提供服务,费用时,间估计,顾客,付款,顾客,离开,清洗,车辆,修后,检查,安排修理及,必要的工作,通知,顾客,取车,顾客等候或,离开现场,顾客同,意修理,初步诊断,起因清楚,汽车修理服务蓝图,第一步预备工作,第二步问题诊断,第三步修理,第四步付款与取车,否,是,准备顾,客帐单,48,第三章企业选址与设施布局,学习目标：,1,了解企业选址的意义、程序；,2,理解企业选址的影响因素；,3,掌握企业选址的主要方法；,4,理解企业布局的定义、目标及基本形式；,5,掌握企业布局的方法。,49,第一节 企业选址概述,一、企业选址的意义,企业选址,就是运用科学的方法决定企业的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。,直接影响原材料和产品的运输费用、劳动力成本，从而影响产品成本外，选址对产品质量和销售等也会有一定影响。,二、企业选址的程序,（,1,）选择某一个地区；（,2,）在同一地区选择若干适当的地点；（,3,）比较不同地点作出决定。,50,企业选址影响因素,宏观因素,政局的稳定性,政府政策与鼓励措施,文化和宗教信仰,汇率,中观因素,目标市场,原材料供应地,运输条件,与协作厂家的相对位置,劳动力资源,气候条件,基础设施条件,微观因素,场所大小和成本,可扩展条件,周边环境,企业选址的程序,51,第二节企业选址的主要方法,一、重心法,=,=,公式中：,：重心的,x,坐标；,：重心的,y,坐标；,：第,i,个地点的,x,坐标；,：第,i,个地点的,y,坐标；,：运到第,i,个地点或从第,i,个地点运出的货物量。,52,二、线性规划法,三、因素评价法,（,1,）选择有关因素。,（,2,）赋予每个因素一个权重，以此显示它与所有其他因素相比的相对重要性。各因素权重总和为,1.00,（,100%,）。,（,3,）给所有因素确定一个统一的数值范围（,0,10,或,0,100,）。,（,4,）给每一待选地点按满足各因素的程度分别评分。,（,5,）把每一因素的得分与其权重相乘，再把各因素乘积值相加得到待选地点的总分。,（,6,）选择综合得分最高的地点,。,53,第三节 设施布局,一、设施布局概述,设施（,facility,）是指企业生产运作的硬件系统，包括厂房、车间、仓库、营业场所等。设施布局（,facility layout,）是指在已确定的空间范围内，对所属工作单元进行合理的位置安排，以便经济高效地为企业的生产运作活动服务。,实现以下目标：,合理的物料流动；,工作的有效性和高效率；,环境美观清洁；,满足容积和空间的限制。,54,工艺专业化形式示意图工艺专业化,:,生产单位内集中了完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工。优点：品种变化适应能力强，系统可靠性高，工艺管理方便；缺点：加工线路长，运输量大，运输成本高，生产周期长，组织管理复杂，效率低。,对象专业化形式示意图对象专业化：,集中了完成同一产品生产所需的设备、工艺装备和工人，可以完成相同产品的全部或大部分的加工任务。优点：工作地专业化程度高，效率高，生产连续型好，生产周期短，管理简单。缺点：应变能力差。适于大量大批生产类型。,车工段,铣工段,钻工段,检验组,磨工段,磨工段,原材料,A B,A,B,半成品库,A,原材料,B,车,钻,铣,磨,检验,A,生产车间,A,半成品库,B,B,生产车间,铣,钻,车,磨,检验,二、设施布局的主要形式,混合专业化形式：综合了工艺原则和对象原则的邮电所构成的介于它们之间的一种专业化形式。,55,（,1,）按产品布置,加工设备,加工设备,流水线,（,2,）按工艺过程布置,L,D,接收和转运,L,L,L,D,D,D,D,G,G,G,车床组,镗床组,磨床组,车床,钻床,磨床,56,三、设施布局的方法,（一）物料运量图法,（二）作业相关图法,（三）成组技术布局法,（四）线性规划法,（五）计算机辅助布置法,57,（一）物料运量图法,按照生产过程中物料的流向及生产单位之间运输量布置企业的车间及各种设施的相对位置，步骤为：,统计各单位之间的物料流量；,用运量图表示各单位间的运输量；,把相互间物流量大的单位尽量靠近布置；,根据实际面积调整。,58,至一部门,从一部门,01,备料车间,02,机加工车间一,03,机加工车间二,04,冲压车间,05,油漆车间,06,装配车间,07,仓库,01,备料车间,12,6,9,1,4,02,机加工车间一,7,2,03,机加工车间二,3,4,04,冲压车间,3,1,05,油漆车间,3,1,3,06,装配车间,1,7,07,仓库,59,03,02,05,06,07,04,01,60,（二）作业相关图,（穆勒）根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置。,代号,密切程度,代号,密切程度,A,绝对重要,O,一般,E,特别重要,U,不重要,I,重要,X,不予考虑,代号,关系密切原因,代号,关系密切原因,1,使用共同的原始记录,6,工作流程连续,2,共用人员,7,作类似的工作,3,共用场地,8,共用设备,4,人员接触频繁,9,其他,5,文件交换频繁,A,部门,2,部门,3,部门,4,部门,5,部门,6,A,X,A,A,A,A,U,O,X,X,O,U,E,I,部门,1,这里的符号表示两者的关系绝对重要,6,4,5,2,2,1,6,3,4,5,4,1,6,3,1,2,6,3,5,4,61,（三）按成组制造单元布置,成组技术布局法，也称单元式布局法，是指将不同的机器组成加工中心（工作单元）来对形状和工艺相似的零件进行加工。,好处包括如下几方面：（,1,）改善人际关系，工人组成团队来完成整个任务。（,2,）提高操作技能，在一个生产周期内，工人只能加工有限数量的不同零件，重复程度高，有利于工人快速学习和熟练掌握生产技能。（,3,）减少在制品和物料搬运，一个生产单元完成几个生产步骤，可以减少零件在车间之间的移动。（,4,）缩短生产准备时间，加工种类的减少意味着模具的减少，因而可提高模具的更换速度。,原材料,成品库,L,L,L,L,D,D,G,G,G,P,单元,1,单元,2,单元,3,第四章工作设计与工作研究,学习目标：,1,了解工作设计的概念与主要内容，理解工作设计的相关理论；,2,了解工作研究的概念、内容和特点，掌握工作研究的程序；,3,了解工作测量的相关概念、时间消耗的分类；,4,掌握工作测量的常用方法；,5,了解影响工作环境的主要因素。,一、工作设计概述,根据产品生产运营过程的要求以及劳动者的生理和心理特征等要求，确定各种岗位和职务的工作内容以及为完成这些工作内容相适应的组织形式和工作方法。,二、工作设计的相关理论,（一）工作设计中的劳动分工理论,基本思想是通过工作专业化来提高劳动生产率。工作专业化程度高低应视具体情况而定。,（二）工作设计中的社会技术理论,该理论认为，在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑，如图所示。任何一个生产运营系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。,第一节工作设计,2,工作设计的社会技术理论,（三）工作设计中的行为理论,在工作设计中应该把技术因素和人的行为、心理因素结合起来考虑。,1,工作扩大化：工作的横向扩大，增加工作种类；,2,工作职务轮换：允许员工定期轮换所作的工作；,3,工作丰富化：工作纵向扩大，个人与工作成果是由下列关键心理状态决定的。,（,1,）工作意义感受,（,2,）对工作责任心的感受,（,3,）对工作实际结果的认知,技术约束因素,社会约束因素,社会工,作设计,集合,技术与社会因素最佳结合,技术工,作设计,集合,（四）团队工作方式,由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。,（,1,）解决问题式团队,（,2,）特定目标式团队,（,3,）自我管理式团队,1,）员工授权,2,）组织重构,泰罗制工作方式,团队式工作方式,最大分工和简单工作,工作人员高素质、多技能,最少的智能工作内容,较多的智能工作内容,众多的从属关系,管理层次少，基层自主性强,泰罗制与团队式工作方式的对比,定义概念,核心工作范围,关键心理状态,工作丰富化成果,加强职工培训,工作综合,构造自然,工作单位,建立良好关系,垂直强度,开辟反馈渠道,技能变化,工作一致性,工作重要性,自治,反馈,工作实际结果的感受,高内部工作激励,高工作质量绩效,高工作满意度,很低的缺勤和调换,对工作意义的感受,对工作责任的感受,Hackman,-Oldham,的工作丰富化框架,第二节工作研究,一、工作研究概述,工作研究又称作业研究，是指运用系统的方法对人的工作进行分析、设计和管理，把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。,泰勒：工作研究的奠基人,吉尔布雷斯夫妇：代表性人物，理论和方法要点如下,（,1,）构成作业的动作要素要少,（,2,）每个动作要素的动作时间要短,（,3,）每个动作要素带给人的疲劳要少,（,4,）不同作业方法的主要制约因素,主要研究内容：方法研究和时间研究,（,1,）寻求最经济合理的工作方法,（,2,）工作标准化,（,3,）制定时间标准,（,4,）培训操作人员，贯彻实施新工作方法,工作研究,方法,研究,时间,研究,有效利,用资源,提高,生产率,消除无,效时间,选择研究对象,过程分析,操作分析,动作分析,选择测定对象,测时法,PTS,法,抽样法,确定新的作业方法,标准，并付诸行动,制定新的作业时间,标准，并付诸行动,新的,工作,标准,工作研究分类图,二、工作研究的程序,1,）选择研究对象,2,）确定研究目标,减少作业所需要时间,节约生产中的物料消耗,提高产品质量的稳定性,增强职工的工作安全性，改善工作环境与条件,改善职工的操作，减少劳动疲劳,提高职工对工作的兴趣和积极性等,3,）记录现行方法,4,）分析：,5W1H,5,）设计和试用新方法：,ECRS,技术,6,）方法实施,“,5W1H”,法基本内容,Why,（为什么）,为什么这项工作是必不可少,What,这项工作的目的何在,为什么这项工作要以这种方式,这种顺序进行,How,这项工作如何能更好完成,为什么这项工作制定这些标准,Who,何人为这项工作的恰当人选,为什么完成这项工作需要这些投入,Where,何处开展这项工作更恰当,为什么这项工作需要这种人员素质,When,何时开展这项工作更为恰当,ECRS,（四巧）技术的内容,ECRS,（四巧）技术,具体内容,Elinination,（取消）,对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？包括：,取消所有可能的工作步骤或动作,减少工作中不规则性，比如确定工作、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作,除需要的休息外，取消工作中一切怠工和闲置时间,Combination,（结合）,合并：如果工作不能取消则考虑是否应与其他工作合并,对于多个方向突变的动作合并，形成一个方向的连续动作,实现工具的合并，控制的合并，动作的合并,Rearrangement,（重排）,对工作的顺序进行重新排列,Simplitication,（简化）,指工作内容、步骤方面的简化，亦指动作方面的简化、能量的节省,第三节工作测量,一、工作测量概述,工作测量的实质内容，就是时间测定，也就是说制定工时定额。,作业测定的工作步骤一般分为两个阶段：第一阶段是对非标准作业的研究和改善；第二阶段是使作业时间标准化。,二、时间消耗与工时定额,全部时间消耗,非定额时间,定额时间,非生产工作时间,停工时间,作业时间,准备与结束时间,布置工作地时间,休息与自然休息时间,休息时间,自然需要时间,组织性的,技术性的,基本时间,辅助时间,不同生产类型工时定额的组成,1.,大量生产类型,单件工时定额,=,作业时间,（,1+,布置工作地时间和休息与自然需要时间对作业时间的宽放率）,2.,成批生产类型,单件工时定额,=,作业时间,（,1+,布置工作地时间和休息与自然需要时间对作业时间的宽放率）,+,准备与结束时间批量,3.,单件生产类型,单件工时定额,=,作业时间,（,1+,布置工作地时间和休息与自然需要时间对作业时间的宽放率）,+,准备与结束时间,三、工作测量常用的方法,（一）测时法,测量过程,（,1,）选择观测对象,（,2,）划分操作要素，指定测时记录表,（,3,）记录观察时间，剔除异常值,（,4,）计算作业的观察时间,（,5,）效率评定，计算正常作业时间,（,6,）考虑宽放时间比率，确定标准作业时间,（二）预定时间标准法,把人们所从事的所有作业都分解成基本动作单元，对每一种基本动作都根据他的性质与条件，经过详细观测，制成基本动作的标准时间表。常用方法有工作要素法（,WF,），标准时间测量法（,MTM,），基本动作时间研究法（,BMS,）,（三）工作抽样法,1,步骤,（,1,）设计观测方式,（,2,）决定观测的时间长度,（,3,）决定最初的样本数,（,4,）选择随机的观测时间,（,5,）观察和获取数据,（,6,）检查是否需要更多的样本数,（,7,）数据计算，分析与结论,2,特点,优点,（,1,）观测者不需要专门的训练,（,2,）不需要使用秒表,（,3,）在工作循环较长的情况下，比较经济,（,4,）被观测者更喜欢这种观测法,缺点,（,1,）样本空间大,（,2,）对重复性工作不经济,标准偏差,观察到的事件发生率,抽样的绝对精度,抽样的相对精度,相应的观测次数,事件实际发生次数,观测总次数,【,范例,4-2,】,某车间有车床若干台，任意抽查了,140,次，观测到在工作的有,54,次。问该车间车床的利用率,P,的估计值和绝对精度是多少,?,解：,由题意，,n=140,，,m=54,，则,绝对精度（,95,的概率意义下）：,所以，车床的利用率在（,30.4,，,46.80,）之间。,第四节工作环境设计,工作环境是指人操纵机器设备或利用各种工具进行劳动生产时在工作地周围的物理环境因素。,一、工作环境的重要性,工作环境是围绕人这一主体，并对主体行为产生某种影响的外界事物。人类的自然属性与社会属性的并存，决定了在一定界限内，人与环境保持着一种相互协调、相互适应的动态平衡；另一方面，在生产过程中多种环境因素同时对人起作用。,二、影响工作环境的主要因素,（一）照明和眩光,（二）色彩,（三）噪声和振动,（四）温度和湿度,（五）空气成分,（六）电磁辐射,第五章 运营能力与计划,学习目标：,1,了解运营能力、生产能力的概念及它们的影响因素；,2,掌握运营能力的核算；,3,了解生产计划的类型，掌握编制生产计划的原则、依据、主要指标、程序和方法等内容；,4,掌握生产计划与能力平衡的内容和方法；,5,了解主生产计划的的相关概念，掌握主生产计划的编制原则、思路和程序。,第一节 运营能力,一、运营能力及其类型,（一）运营能力与生产能力的概念,1.,运营能力的概念,运营能力,(Operation Capability),，通常理解为一个系统的最大产出量。,2.,生产能力的概念,生产能力,(Production Capacity),，是指在计划期内，企业参与生产的全部固定资产，在既定的技术组织条件下，将投入转换为产出的数量水平。由此可见，企业生产能力具有时间性、动态性、条件性和综合性等特点。,（二）生产能力的种类,1.,按用途不同分类,依据核定生产能力的用途不同，生产能力可分为设计能力、查定能力、现实能力三种,2,按结构分类,（,1,）单机能力；（,2,）环节能力；（,3,）综合能力。,3.,按运行水平分类,（,1,）最佳生产能力；（,2,）经济规模生产能力；（,3,）柔性生产能力。,4.,按核定对象不同分类,（,1,）设备能力；（,2,）人员能力；（,3,）管理能力。,在实际计算生产能力时，由于管理能力只能做定性分析，所以生产能力主要指设备能力和人员能力。,二、运营能力与生产能力的影响因素,（一）有效运营能力的影响因素,影响运营能力因素如表,5-1,所示。,表,5-1,决策有效运营能力的主要因素,A.,设施因素,设计,选址,布局,环境,B.,产品或服务因素,设计,产品或服务组合,C.,工艺因素,产量能力,质量能力,D.,人力因素,工作内容,工作设计,培训和经验,动机,报酬,学习率,缺勤和跳槽,E.,运行因素,进度安排,物料管理,质量保证,维修政策,设备故障,F.,供应链因素,供应商,仓储和运输,经销商,G.,外部因素,产品标准,政府规章条例,工会,（二）生产能力的影响因素,1.,在使用中固定资产及生产面积的数量,固定资产的数量是指在计划期内，用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产用建筑物面积的数量。,2.,固定资产的有效工作时间,固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。,3.,设备（生产面积）的生产效率,设备（生产面积）的生产效率，可以用产量定额或时间定额来表示。,三、生产能力的核算,（一）生产能力的主要表示方法,生产能力可用产出或投入的单位来表示，如表,5-2,所示。,表,5-2,不同行业生产能力的表示方式,行业,产出表示方式,行业,投入表示方式,汽车厂,钢铁厂,发电厂,电视机厂,汽车辆数,钢铁吨数,千瓦数,电视机台数,航空公司,医院,电影院,超市,飞机座位数,病床数,座位数,营业面积,1,以产出量为计量单位,（,1,）用实物量表示。,（,2,）用折合量表示。,（,3,）用实物量和折合量表示。,2,以原料处理量为计量单位,3,以投入量为生产能力计量单位,（二）生产能力的核算,1.,单一品种生产能力的核算,（,1,）设备组生产能力的核算,设备组生产能力可按下式计算：,(2),生产面积生产能力的核算,当生产能力取决于生产面积时，可按下式计算：,（,3,）劳动力生产能力的核算,当作业组的生产能力主要取决于劳动力时，其生产能力的计算公式如下：,（,4,）当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道关键工序的设备能力为标准。,2.,多品种生产能力的核算,（,1,）代表产品法。,（,2,）假定产品法。,第二节 生产计划,一、生产计划的类型,生产计划按不同标准可进行如下分类：,1.,按计划的对象分类,（,1,）综合生产计划。综合生产计划（,Aggregate Production Planning,简称,APP,），是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量等问题所做的概括性描述。,（,2,）主生产计划。主生产计划（,Master Production Schedule,简称,MPS,），也可称为产品出产计划，是确定某一最终产品在某一具体时间段内的生产数量。,（,3,）物料需求计划。,所谓物料需求计划（,Material Requirement Planning,简称,MRP,），就是制定企业生产所需的原材料、零件和部件的生产与采购计划，,2.,按照计划的时间单位长短分类,长期计划,中期计划,短期计划,组织目标,产品市场计划,生产计划大纲,主生产计划,物料需求计划,车间作业计划划,物资供应计划划,最终装配计划划,能力需求计划划,粗能力需求计划,产品需求计划,经营预测,财务计划,图,5-3,生产计划的构成及其相互关系,表,5-5,各类生产计划的特点比较,特点 分类,长期（战略层）,中期（管理层）,短期（作业层）,1,计划层总任务,制定总目标及获取所需的资源,有效利用现有资源，满足市场需求,最适当的配置生产能力，执行厂级计划,2,管理层次,高层,中层,基层,3,时间期,3,年,-5,年或更长,1,年,-1.5,年,小于,6,个月,4,详细程度,非常概略,概略,具体、详细,5,不确定程度,高,中,低,6
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