采购谈判技巧培训材料(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,1,第一部分：,PURCHASING PRICE,NEGOTIATIONS SKILLS,采购降价谈判技巧,2,.,谈判的策略战术,谈判的基本原则,1,3,2,谈判的准备工作,谈判的实战应用,4,3,采购价格分析,4,价格分析,价格分析,Price Analysis,为检验供应商所提供的报价与合理的基准做比较,，,而不检验及评估个别成本架构及利润构成要素,。,主要适合于低单价,，,一般标准产品及简单制程产品的采购作业,方法简单,采购人员需要较少的训练,不需要深入了解成本构成要素,5,价格分析,适合运用比价的时机,Competitive Bidding,规格非常清楚不会产生误解,，,并可准确的估算成本,供应商有充足的时间准备报价,有足够数量的供应商,供应商需要具备技术上的承担制造能力,，,并且要有承担制造的意愿,采购总金额足够大,，,足以吸引供应商报价,模具,(Tooling),或整备,(Setup),费用占供应商总成本比重不高,6,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,7,价格分析,基于成本的定价分析,价格,(PRICE),的构成,Indirect,间接费用,Direct labor,直接人工费用,Direct Material,直接材料费用,Cost of Goods Sold,销售成本,行政管理费用,G&A,总成本,Total Cost,利润,Profit,价格,PRICE,8,采购价格,采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格,.,9,影响采购价格的八大因素,物料成本,物料供求关系,季节变动,经济循环,5.,內部条件变动,6.,交易条件,7.,供应商关系程度,8.,对采购品认识程,度,10,采购价格管制工具,报章、杂志等资讯,淡、旺季循环,-,了解供应商的淡旺季,原材料结构,ABC,分析表,成品利润率表,5.,每月需求量实绩统计表,6.,货源变化统计图表,7.,成品成本变动实绩表,8.,成品售价实绩表,9.,市价、行情价、同业价等比较表,10.,原材料控制,(,价格,),表,11.,供应商报价成本分析表,11,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,12,采购成本,Some components other than price of the overall cost,除价格外，其他构成总成本的元素,Freight,运输,Receiving and inspection,收货及检查,Storage and warehousing,储存,Material handling,搬运,Insurance,保险,Warranty,保证,Cost of processing any scrap,or rework,扔掉、返工,Inventory obsolescence,存货变坏,Cost of placing a purchase order,落采购单成本,13,采购价格因应涨价,/,独家采购,/,紧急采购之道,涨价,独家,紧急,善用合约采购,适当采购现货,(spot),善用合约采购,活用采购谈判技巧,开发新供应商,/,新材料,缩短购备时间,(L.T),做好“产销协调”,化解“销售预测”不准的压力,14,节约采购资金的要訣,缩,短,购,备,时,间,请购作业,请购单自动处理,简化作业流程,避免退件,采购作业,把握细节,澄清疑点,省去会签时间,缩短比、议价时间,查记录,缩短议价时间,交运,缩短待运、交运时间,下订单前预告,缩短备料时间,采购标准规格品,缩短备货时间,验收,事先备妥报关提货文件,预先办妥报关准备动作,确保通关順利,15,节约采购资金的要訣,实,施,零,库,存,与,JIT,安全存量,零库存,16,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,17,降低采购单价,集权采购,:,量的优势,/,供商成本,2.,联合,:,量的优势,/,搭便车,/,互通有无,/,消化呆料,3.,弹性地域供应,:,调节优势,/,政策优势,4.,替代品策略,:,询价单重要附加条件,5.,內外部授权采购,6.,财务导向运作方式,:,投资抵減,/,关稅,/,外汇操作,7,.Second Sources,逼迫法,:,找原始供应源以外的,第二、三家供应商,8,.,自制与外包之选择,18,为什么谈判？,19,采购谈判,的,时机,职责所在,采购对象非最低价,材料成本结构不合理,购备时间,(L/T),充裕时,厂商来公司拜访时,周期性或计划性降价时,20,采购谈判,的,时机,客,观,环,境,利,用,新厂商,/,料源开发成功时,有副料,(,对抗品,),或代用品开发成功时,采购量增加时,行情变化价格看跌时,汇率变动有利于厂商时,厂商有超量库存或存货时,规格要求变更,采用价廉材质时,新机种引进,增加交易机会时,21,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,22,采购谈判,的,时机,化危机为转机,查觉厂家有围标或联营嫌疑时,独家采购或有被吃定的感觉,23,谈判问题,Problems in Negotiation,Lack of formal negotiation training,缺少训练,Lack of preparation,缺乏准备,Failure to establish realistic objectives,目标定义,Unsound tactics,战术缺乏,Cultural misunderstanding,缺乏理解,24,谈判前的计划,25,谈判阶段,Phases of Negotiation,Presentation phase,陈述阶段,Clarification phase,澄清问题阶段,Exploration phase,探索阶段,Proposal phase,提议阶段,Hard bargaining phase,讨价还价阶段,26,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,27,谈判计划,Planning for Negotiation,Strategic planning,策略计划,Administrative planning,管理计划,Tactical planning,战术计划,28,谈判的四个阶段,阶段,准备,辩论,建议,议价,任务,我们需要什么？,他们需要什么？,我们可以交换哪些需要？,我们会交易哪些需要？,29,影响谈判的重要因素,谈判者的目标,谈判者的权力,谈判者掌握的信息,谈判的时间限制,面临的压力,谈判者的素质、风格,30,准备阶段,31,采购谈判模式,谈判前的准备,准备及分析资料,制,定谈判目标及策略,会议,讨论、分析、達到目标,谈判后,推行合约条件,32,如何在谈判中做到有备无患,谈判信息的收集与管理,掌握竞争规则,选择有力的环境,做好物质、精神上的准备,合理安排谈判布局,33,知己知彼,环境掌握,多方询价,货比三家,其他厂商实价,向合格供应商以外厂商询价,汇率变动趋势,未来供需状況,收集品质记录,作谈判筹码,对方在同行业的份量,对方在地理上的优缺点,34,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,35,如何确定谈判目标,确定谈判目标,确定谈判目标优先顺序,确定可接受的谈判空间,确定每个谈判阶段的目标,36,如何分析谈判对象,根本性需要,一般性需要,分析组织情况的指标,分析个人情况的指标,根本利益,非主要利益,产品、组织与领导,知识、年龄与经历,37,评估对手,渠道的情报,摸清对手情况,评估对手实力,明确对手目标（上限、下限、优先级）,分析对手的弱点,研究历史资料,利用正规渠道和非正式,寻找共同立场,38,知己知彼,事的分析,成本分析,对方产能及品质,交易內容,对方销售状況,价格承受能力及我方缺料风险,对方销售对我方依赖度,对方簿弱环节,39,知己知彼,人的了解,对方之个性及嗜好,对方之決策权限,40,如何选择谈判时间,避免如下情况,原因,避免休息后的第一天早上,心理仍未进入工作状态,避免连续紧张工作后,身体不适导致很难专心,避免,16,18pm,研究表明此时人最疲劳,避免去异地后立刻谈判,身心处于低潮,41,如何组建谈判小组,分工的方式,具体内容,内容性分工,明确谁做什么事情，以何种方式完成,战术性分工,分配主攻、调和者、黑脸等,职责性分工,分清主谈人的工作和配合的任务,42,如何考虑谈判双方的权限,利用己方有限授权,应对对方有限授权,考虑相关权限,43,如何做好谈判前的心理准备,做好遇到强硬对手的准备,做好谈判时间很长的准备,做好谈判不成功的准备,44,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,45,谈判的实力；竞争目标；底线及其心理；资源的利用,需求和解决方案,准确的洞察力,回旋余地,压力,关系,参与性,可信度,期望值,计划和准备,谈判技巧,46,谈判对手精力分析,开始阶段精力充沛,中间阶段波动式下降,最后时刻精力再度复苏,47,一流谈判者的六个必要条件,1,有意愿并承诺去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气去刺探及证实情报,2,良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结,3,能承受矛盾及晦暗不明的压力,4,坚定支持对双方互惠、双赢的理念,5,有从个人角度透视谈判的洞察力，亦即能体察出个人影响谈判的潜伏因素,6,有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信,48,谈判者的态度、信念与行为,49,自我评估,同意,不同意,1,谈判者不应该暴露自己的真实想法，以防被对手利用。,2,有利可图的交易总比谈判破裂要好。,3,如果对手给了我可乘之机，那是他们的问题。,4,如果谈判对手说他们有困难，我会借机调整。,5,我只管维护自己的利益，让对手去维护他们的利益吧。,6,公开某人的真是处境总体上是有利的。,7,谈判时，我担心被拒绝。,8,如果对手太软弱，无力维护好自己的利益，那是他们自己应该注意的事！,9,正当理由比权利更有价值。,10,当对手在压力下；屈服时，我应该陈升追击！,50,态度、信念和行为,态 度,信 念,行 为,51,行为风格,红,蓝,10,5,0,5,10,极端,红色,极端,蓝色,52,红色,谈判者的特征,“,在成功的谈判中，双方都会赢得收益但一方比另一方赢得更多。”,侵略性地竞争和不合作,支配你的对手,求胜 极端红色,所有交易都是“一锤子买卖”谈判者,使用策略和诡计,诈骗和胁迫,蚕食弱者,53,蓝色,谈判者的特征,双赢谈判者，他们考虑的不只是自己的目标，还有另一方的目标，以及双方共同的目标。,合作甚至与带有侵略性的伙伴,对所有的合作者表示尊重,力求成功 极端蓝色,所有的交易都会带来其他交易 谈判者,回避操纵,开诚布公地谈判,54,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,55,囚徒困境,抵赖,坦白,抵赖 坦白,囚徒甲,囚徒乙,？,（,-1,，,-1,）（,-10,，,0,）,（,0,，,-10,）（,-5,，,-5,）,猜忌,出卖,竞争,对立,两个囚犯甲和已因为被怀疑犯有重罪而被捕入狱。他们被分开关押，彼此不能沟通。当局没有足够的证据起诉他们犯有被指控的那项罪名。因此检查官分别对他们进行了审讯，并向他们提供了相同的交易：“如果你承认罪名并告发同犯，你将获得自由，而你的同伙将被判处,10,年徒刑。如果你拒绝承认有罪，而你的同伙认罪了，那么他将被释放，而你将被判处,10,年徒刑。如果你们都承认有罪，将每人判处,5,年徒刑。如果你们都不认罪，将被指控行为不端，判处,1,年徒刑。,56,紫色,谈判者的特征,街头生存智慧,有原则的谈判 坚持我们想要的（红色）与别人想要的,不同的策略 （蓝色）结合起来，进行紫色交换。,学习谈判,57,谈判的策略战术,谈判的基本原则,1,3,2,谈判的基本原则,谈判的准备工作,谈判的实战应用,4,58,谈判的基本原则,59,遵循合法原则,分析法律环境,在法律允许的范围内谈判,60,求同存异原则,追求整体利益的一致,以适当的让步换取所需利益,让对手获得满足,寻求共识,61,谈判的时机原则,与时机有关的问题,时机的重要性,选择时机的原则,62,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,63,让步原则,1,留给自己足够的空间，为自己的开价准备个理由，不要太过份,2,鼓动对方先开价，把对方所想达到的目标先发掘出来，尽力隐藏自己的,3,让对方在主要问题上先让步，如果愿意，你可在次要问题上先让步,4,让对方为每一项利益都付出辛劳，轻易得到是不会有满足感的,5,保守的让步，晚一些比现在让好，对方等得愈久，愈珍惜成果,6,投桃报李的让步是不必要的，如果对方要求各让一半，你一定说“我无法承担”,7,对每一让步都要求对方回报,64,议价原则,最低价非唯一決标条件,只重视议价內容,、,结论及其优,、,缺点,要有“根据”的议价,考虑決标时价格占其他因素比重,议价时须留詳细痕跡,(,合约及決标的基准清楚,),议价犹如人之用人面试,、,资料,、,态度很重要,65,如何在谈判中做到有备无患,谈判信息的收集与管理,掌握竞争规则,选择有力的环境,做好物质、精神上的准备,合理安排谈判布局,66,.,谈判的策略战术,谈判的基本原则,1,3,2,谈判的准备工作,谈判的实战应用,4,67,通用采购谈判技巧,68,采购谈判技巧,集体议价,:,大量,、,重要,、,特殊之采购,无价议价,:,(,心中无标准价,),、,新品种,、,材料之采购,标准价及预算价法,估价单比较法,:,择优为基准,、,择劣为缺点,、,相互对照之议价法,69,采购谈判技巧,成本加值法,:,成本,LIST+,利润,、,大量采购,、,独占采购用,景气,、,市场趋势运用,:,景气好坏,、,淡旺季,目前供应商实力借力法,:,新供应商议价用,评价,(,鉴,),后议价功能发挥,:,评鉴之缺点切入法,70,各个击破,:,分层谈判,、,扰乱阵线,軟硬兼施,:,剛柔并济,、,投桃报李,最后通牒,:,兩择其一,、,不二原则,避重就轻,:,裝聾作啞,、,变换话题,采购谈判技巧,71,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,72,步步为营,:-,穩住阵腳,、,坚守底线,哀兵必胜,:,苦肉苦心,、,愁首苦脸,疲劳轟炸,:,拖延磨皮,、,赖脸死皮,采购谈判技巧,73,破围标,技法,再开发其他料源,开发类似代用品,:,高一级或次级品亦可,签长约,:,公开投标或各別议价,各个击破,联合次要的厂商,打击主要供应商,:,故意不下单给大厂,政策性对某些厂家暂停往来,活用老二哲學,:,扶植第二大供应商,74,讨价还价策略,75,“,探索”和“隐瞒”,探索对方的最佳价位,隐瞒自己的价位,讨价还价是指在不公开你愿意接受的最低价格的,情况下去找出对方愿意支付的最高价格的行为,76,讨价还价行为,议价范围,第一次出价,讨价还价的艺术,什么时候该讨价还价,77,议价过程,退出价,进入价,谈判范围,进入价,￥,6800,退出价,￥,7600,￥,7800,进入价,￥,7000,退出价,设备采购的讨价还价,买方,卖方,78,紫色议价,议价是明确的,议价可以出现在任何时候,议价优势,一个新的开始,某供应商与某生物公司交涉，想要获得独家供应权。成为独家供应商之后，只要制造商向他透露出售产品的收入和利润，那么该供应商也会透露自己供应原料的单价和利润。供应商还会投资开发并研究他所供应的产品，并分享由此产生的专利权。,79,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,80,竞争性谈判的策略与战术,81,谈判的过程有三个典型的阶段：信息阶段,了解对方的目的和愿望。启发式提问,？潜力范围,？实际选择,？偏好,？强度,？计划策略,？对方的,SWOT,82,谈判的过程有三个典型的阶段：竞争阶段,“,原则性,”,的出价与让步,辩论,威胁与承诺,沉默与耐心,受限的权利,愤怒,进攻性行为,鲍威尔模型,belly-up,以退为进型,被动进攻型,兔子策略,83,谈判的过程有三个典型的阶段：合作阶段,力量对比的讨价还价策略,潜在需求的满足,84,优势谈判的秘密,索求更多,ask for more than you expect to get,坚持自己的,MPP(Maximum Plausible Position),-,永远不要对于第一个要求就说,“,好,”,震惊,不要担心价格,85,拒绝“爆发式出价”：远点策略,爆发式出价的特征,力量的不对称,“,信任测试,”,诱导压力,受限的选择,欠缺体谅和尊重,缺少信任感,威胁性,紧迫性,86,合作型谈判的策略与战术,87,基于利益的谈判：驱动性变革,议价者描述并定义事件,对于每个组织都给予一个在该事项上明确表达自己利益的机会以及关于对方利益的探索,共享关于利益的所有理解，双方在第三步开始相互参与,双方组织在评价选择权的标准上达成一致,组织采纳尽可能满足双方一致标准的选择,双方尽可能将这些选择整合为一个可以理解的解决方案,88,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,89,走向谈判桌,实质利益和关系利益的结果,谈判策略,原则性谈判,？分离,separate,？针对,focus,？创造,invent,？坚持,insist,90,在谈判过程中要求获利,-,七条黄金法则,？顽强谈判,negotiate tough,？审视细节,scrutinize the details,？聚焦回报,focus on the rewards,？避免最后通牒,avoid ultimatums,？万事皆有可能,anything goes,？找到对手的紧迫点,find your opponents,pressure point,？控制谈判,control the negotiation,91,第二部分：,采购谈判（总）技巧,92,Page,93,2.1,课程大纲,第一部分,第二部分,2.1.1,一级目录,了解采购,采购谈判技巧,Page,94,从两句名言谈起 名言之一,采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为顾客讨价还价,我们应该为,顾客争取最低的价钱。,-,山姆 沃尔顿 沃尔玛的创始人,Page,95,名言之二,在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生,收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。,-,杰克 韦尔奇 通用电气前任,CEO,Page,96,采购的定义,是以合理的价格从最合适的供应商处适时获得所需的物品及服务的有关活动,也称,“,供应管理,”,Page,97,采购的误区,采购=购买,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,98,Page,99,传统采购的,4,大误区,误区一:,采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判/技巧;,误区二:,采购就是收礼和应酬,不吃白不吃，不拿白不拿;,误区三:,采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败,;,误区四:,采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方.,Page,100,从传统采购到战略采购,时间,采购管理的进展,1832年,查尔斯先生 首先提出了物料管理概念.,1915年,“采购代理”(后改名“采购”)杂志出现,美国成立“国家采购代理协会”,1929年,美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序.,1939年,古德伊尔公司在分销配送管理方面做了改进,更好地控制成品采购,1951年,英国斯图亚特王室将采购定义为“购买的业务”,视作关键的业务职能.,1960年,采购被视为利润中心,批量采购,MRP（,物资资源计划）问世,采购人员使用:谈判技巧,学习曲线,成本分析,库存控制,卖方培训,买方评估等各种采购技巧.,1970年,石油禁运,物料短缺等使采购成本剧增,采购也由此引起高度重视,成为组织关注的焦点,采购作为一项专业职能被提升到组织高层.,1980年,美国许多企业采用日本的准时制采购方式,采购订单趋向小批量多批次多品种(“少食多餐，看菜吃饭”）,1990年,网上采购/互联网与电子商务,采购的网络化,电子化,2000年,全球采购与采购的规模化,外包采购与采购的专业分工,Page,101,小结,采购发展的历史已近百年，上表中按时间表介绍了采购管理的进展。从表中可见，采购管理从思想上越来越深入，从方法上越来越精细。,采购发展的历史就是从传统采购走向战略采购的过程，其间经历了战术采购阶段。,Page,102,战略采购的四个关键特征,从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战备采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。,对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明的特征：,特征一：从关注单价到更多地关注总成本。,特征二：供应商的数目由多到少甚至到单一。,特征三：与供应商的关系由短期交易到长期合作。,特征四：采购部门的角色由被动执行到主动参与。,Page,103,采购金额下降对利润的影响,目前情况,采购额降低5%,获取同等利润,销售额,采购额,人工成本,固定成本,1000,500 50%,300 30%,100 10%,1000,475,300,100,？,？,？,100,利润,100,125,125,是提高销售额？降低采购额？还是降低人工成本？,Page,104,“一语中的”,采购节约的,1,元钱所付出的价值远大于生产各环节的,1,元钱。,降低采购成本是提高公司利润水平的另一捷径。,Page,105,采购的五大功能,采购的五大,功 能,最合适时间,最合适品质,最合适数量,最合适供应商,最合适价格,Page,106,采购的功能,短期,中期,长期,应急采购,行政手续,催促,纠纷处理,依合同采买,咨询,询价,供应商评估,供应商跟踪,谈判,参与产品定义,市场分析,寻找供应商,新技术跟踪,参与价值分析,供应,采购,市场开发,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,107,Page,108,采 购 是,“,三 明 治,”,公 使,司 用,内 部,门,采,购,部,门,供,应,商,Page,109,不良库存发生的原因及,1.,库存补充的错估,2.,成本意识的不彻底,3.,销售计划的剧烈变更,4.,安全库存定的过大,5.,保管或出库手续不当,6.,对市场的预测不准确,7.,公司各部门联系欠妥,8.,预估进货或生产过多,不良库存,1.,影响利息负担的升高,2.,保管费用的增加,3.,管理费用的增加,4.,陈旧化及过时化导致的损失,成本增高,利润减少,后 果,Page,110,二、谈判技巧,Page,111,什么是谈判?,由谈和判两个字组成，谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情,Page,112,衡量成功谈判的三个标准,明智,有效,友善,Page,113,谈判的三个层次,Page,114,阵地式谈判与理性谈判,1.,阵地式谈判的特点,：,结果不够理想,谈判没有效率,给友谊带来危险,多方参与时更为不妙,友善并非答案,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,115,Page,116,理 性 谈 判,1.,理性谈判的特点,主要体现在以下4个方面：,人：把人与事分开。朋友是朋友，敌人是敌人，喜欢你或者不喜欢你，与谈判、合作无关。对事不对人。,利益：集中精力于利益，而不是阵地。通过双方的合作与交流，能够实现各自的利益，而不是把精力集中在阵地上。,选择：在决定之前分析所有可能性。不是一时头脑发热，而是做全面的分析，分析所有的可能性再做出决定。,标准：坚持运用客观标准。用大家共同认可的客观标准判断整个谈判的过程。,Page,117,2.阵地式谈判与理性谈判的区别,阵地式谈判(硬泡型),理性谈判,对方是对手,对方是解决问题者,目标在于胜利,目标在于有效、愉快地得到结果,为了友谊要求让步,把人与问题分开,对人与事采取强硬态度,对人软、对事硬,不信任对方,谈判与信任无关,固守不前,集中精力于利益而不是阵地,给对方以威胁,探讨相互利益,把单方面优惠作为协议条件,为共同利益寻求方案,对于自己的最低界限含糊其词,避免最低界限,寻找自己可以接受的单方面解决方案,寻找有利于双方的方案再作决定,坚守阵地,坚持使用客观标准,坚持在意志的较量中取胜,努力获得不倾向单方意愿的客观标准,给对方施加压力,向道理低头而不是向压力低头,Page,118,2.双赢,“,金三角,”,Page,119,3.谈判中的给予,舍与得,Page,120,谈判的类型,1.日常管理型谈判,2.商业型谈判,日常管理型谈判,这种谈判涉及组织内部问题和员工之间的工作关系,商定薪水、合同条款和工作条件；,界定工作角色和职责范围；,要求加班增加产出。,管理人员,员工,工会,法律顾问,商业型谈判,公司之间谈判的动机通常是为了赢利,为满足客户需求而赢得一份合同；,安排交货与服务时间；,就产品质量和价格达成一致意见。,管理人员,厂商,客户,政府,工会,法律顾问,Page,121,善于界定目标范围，而且能够灵活变通,善于探索扩大选择范围的可能性,充满准备的能力,沟通能力，即善于倾听对方又能向对方提问,分清轻重缓急的能力,成功谈判者需要的核心技能,Page,122,第,2,讲,谈判的准备阶段,Page,123,(一).怎样评估谈判对手,1.给予充分的准备时间,2.调查和了解对方公司的情况,3.谈判者的个人情况及谈判风格,4.评估对方的实力,5.猜测对手的目标，分析对手弱点,第二讲 谈判的准备阶段,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,124,Page,125,1、,产品演示设备,2、,产品样本,3、,记录工具,4、,职业谈判装,5、,对手有力的证据资料,6、,对手同行业竞争资料,7、,本公司的资料介绍,8、,合同公章,（二）谈判工具准备,Page,126,信息操纵,滞留信息,吹牛皮,“泄露”信息,侧面试探,喋喋不休,操纵的技巧,Page,127,时间操纵,故意迟到,多次中断,拖延时间,急促决定,操纵的技巧,Page,128,情绪操纵,过分亲密,心不在焉,冷嘲热讽,一言不发,操纵的技巧,Page,129,开价与还价,“极不情愿”,“你必须作得更好！”,上级权力,好人坏人,声东击西,谈判的其它技巧,Page,130,找出,“,要谈判的问题,”,找出多个,“,两方均能接受及有利的方案,”,找出,“,两方的人的因素,”,小心,:,“,集中在价值/,利益,不是立场,”,小心,:,“,用客观条件,事实及数据来谈判人的因素,两方关系,我做什么会激怒他?,我做什么会让他对我有正面的感受?,有没有沟通的特别注意点?(不同文化背景的沟通方式),预防胜于治疗 -建立长期良好关系,谈判的成功之路,Page,131,大部分人,听得不好:,38%的了解来自于听觉,7%来自于书面,55%来自于身体语言,集中,别发梦,别假设别人的答案,请,专注聆听!,别打断对方,提问来确认是否正确了解,提问的艺术:,开放式问题,别只让人答,“,是,”,“,不是,”,有效利用问题及,“,沉默,“,别相信假设,测试一下,专注聆听,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,132,Page,133,的身体语言:,要跟你想转达的信息一致,表现出对他的谈话很有意思,站近些,表达友善动作,适度的身体接触,一杯茶,尝试跟对方的姿势相近(不包括负面动作),可用身体语言来表达停止,或不同意(别,“,说不,”,!),身体语言:,他的身体语言=他的对你的态度,心理状况,留意身体语言突然变化,非语言沟通-身体语言,Page,134,有时间压力的人先输(与公司谈判时间?),如果真有时间压力,别让对方知道!,增加对方的时间压力,如:设定限期,或拖延回复(但对方可能不,跟你玩!),时间-能带来的优势,Page,135,坐的地方,权力位置!,背后较光亮(窗户),记得带齐工具,笔记本,计算机,环境-能带来的优势,Page,136,先谈判,所有,问题,才开始讨论让步,别太早让步,别先作让步,每让一步就呼天喊地的叫苦,要有条件,如没条件,给个理由,请在最后才考虑在价格上,让步($)!,别说,“,这是我们最后可给的方案,”,(如果不是最后那怎办?),怎样作出让步,Page,137,别热情地跑去见销售员,对第一个方案表达强烈不满,从不接受第一个方案,提出不可能的要求,从不达成协议,除非对方让步,或提供其他方面的价值/,利益,随时预备,站起来就走,一个装好人,一个坏人,装笨,80/20-80%的让步是在最后的阶段-将难题放在达成协议前一刻,以使对方容易作让步,买手的技俩,Page,138,未必娶你的第一个情人,保持,“,站起来就走,”,的气势,让对方出价,用客观条件来讨论,别个人化或利用压力,对问题强硬,对人温和(对事不对人),别感到难过或尴尬,这是他们的工作,讨价还价,采购谈判培训材料,第一部分：采购降价谈判技巧,第二部分：采购谈判（总）技巧,139,Page,140,共同负担风险和分享利润,把问题合起来谈,把问题分开来谈,提出说服性的证据(事实及数据),达成协议技巧,thanks,141,