中层执行力培训企业执行力课程.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中层执行力,主讲：蒋小华,蒋小华老师：中国战略执行第一人,杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；浙江大学主讲教授；,战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球,500,强华人讲师；最佳执行教练；著作：,为结果而战：打造以结果为导向的执行模式,执行力：企业不得不长期关注的主题,为什么策略雷同，绩效大不相同？,为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？,为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？,为什么战略思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？,为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？,为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？,为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？,为什么？,究其根源就是执行力问题！,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,解读企业执行力问题,商界领袖谈执行力,什么是执行？,“缺失的一环,”,公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。,不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。,将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。,第一部分：铸造执行力三个要素,要素一：结果导向,工作重在到位,靠结果生存、只为结果买单,员工和企业是什么关系？,执行是“我做了吗”？,九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？,发通知,一段,600,元,发通知,抓落实,二段,800,元,抓落实,发通知,重检查,抓落实,发通知,三段,1000,元,重检查,勤准备,四段,1500,元,勤准备,重检查,抓落实,发通知,提前量,五段,2000,元,提前量,勤准备,重检查,抓落实,发通知,做记录,六段,3000,元,做记录,提前量,勤准备,重检查,抓落实,发通知,发记录,七段,5000,元,发纪录,做记录,提前量,勤准备,重检查,抓落实,发通知,要跟踪,八段,7000,元,要跟踪,发纪录,做记录,提前量,勤准备,重检查,抓落实,发通知,做流程,九段,1,万元,获得结果：,2BC,原则,执行工具：,YCYA,小结：内心,6,思,要素二：责任逻辑,责任胜于能力,锁定责任、收获结果,思 考：,为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？,为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？,关键问题：,责任是否锁定？,责任会不会跳来跳去？,别让猴子跳回你的背上,责任陷阱,1,：,请示或讨教（下属）,&,帮助或解决（上级）,管理者竟然成了“首席拖延官”；,上级总是没有时间，下属却没有工作；,心中感叹“蜀中无大将”；,执行工具：,3L,（猴子管理法）,布置,L,ayout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死,把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定,L,ock,引导,L,ead,引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法,不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子,无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,千万别让人进入“组织”，否则责任自然下降,责任陷阱,2,强调我们：接受或报告（下属）,&,安排或追责（上级）,苦恼：为什么我们的员工没有责任心？,头痛：为什么一出现问题就相互推脱？,迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？,执行工具：消灭借口,4R,法,结果定义,R,eady,一对一责任,R,esponsibility,千斤重担人人挑，人人头上有指标！,跟踪检查,R,eview,业绩考核,R,esult,门从哪儿开，人就从哪儿走！,人们不做你希望的，只做你检查的！,人们只对与自己利益相关的感兴趣！,要素三：执行法则,你种下什么，就收获什么,服从法则：以服从为天职,规则,破除“聪明、不遵循规则”的意识,:,为什么海外留学生如此“聪明”呢？,先学习规则再培训方法：,为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？,建设新团队先制订“游戏规则”：,为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？,目标法则：瞄准一只野兔,目 标,漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。,心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。,目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。,属于你的野兔只有一只，也只有一只。,冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功,人生三问,知不知道你每天都在干些什么,?,你究竟愿意做什么样的工作？,你究竟擅长做什么工作？,铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。,速度法则：先开枪再瞄准,先做再说,不过分追求完美,诫除拖延的恶习,与市场赛跑,超越客户期望,完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求,100,而放弃,1,，结果得到的却是,0,。,速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。,速 度,完 美,团队法则：利他就是利已,Click to add Title,1,首先，让别人先赢,1,Click to add Title,2,尽最大的努力帮助别人,2,Click to add Title,1,每天多付出一点点,3,Click to add Title,2,不争,-,故天下莫能与之争,4,你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！,圣经,帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。,裸奔法则：没有退路就是出路,Click to add Title,1,不给自己留下退路,1,Click to add Title,2,公众承诺失败后果,2,如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。,研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。,链接：执行,24,字原则,第二部分：如何提高中层执行力,找准位置（把事做对与做对的事）,一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；,个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”；,不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”；,布置工作不明确 下属“六神无主”；,把布置当作完成扮演“一号摇控员”；,救火现象普遍 扮演“王牌消防员”；,把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；,关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。,少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理,二、管理认知,在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。,-Mintzberg（明茨伯格）“The nature of Management Work”,让别人去做事情,-Mary Parker Follett（,玛丽,帕克,芙丽特,）,中层应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。,深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。,以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。,坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。,有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。,以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。,勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。,懂得欢庆。,变化的市场环境,设定目标完成工作,管理策略,管理员工,指挥和调动 你的工作团队,管理自我,个人得到发展,三、中层定位：三大任务,中层的三重境界：,软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导,管理与领导,Manager VS Leader,执 行,Execution,关注事,Attention matter,依靠控制,Dependence control,接受现状,Accepts the present situation,把事做对,Makes rightly the matter,创 新,Innovation,关注人,Pays attention to the person,促成信任,Facilitates the trust,推动变革,Impetus transformation,做对的事,Does to matter,效率做事,管理好时间才能管理好事情,讨论：为什么人们总说“很忙”？,研究案例,小组讨论,学员发表,欠缺计划,-,有计划不忙、有原则不乱,欠缺学习,-,磨刀不误砍柴功,欠缺沟通,-,良好的沟通事半功倍,欠缺优先,-,懂得分清轻重缓急,欠缺分工,-,不是凡事要亲力亲为,欠缺行动,-,拖延是时间的大敌,欠缺拒绝,-,不是什么事都需要接受,欠缺条理,-,学会,5S,管理,忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。,危机,紧急的问题,有期限的任务,准备事项,准备事项、计划,预防工作,价值观的澄清,关系的建立,充电,授能自主管理,干扰，一些电话,一些信件、报告,许多紧急事件,许多凑热闹的活动,细琐忙碌的工作,一些电话,“逃避性”活动,无关紧要的信件,看太多的电视,紧急,不紧急,重,要,不重要,时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪,有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。,紧急,重 要,不紧急,不重要,2,1,3,4,45%,35%,5%,15%,不良时间分配：哪里起火往哪里跑,1,2,重要,&,不紧急,重要,&,紧急,最佳时间分配：永远做重要不紧急的,分清轻重缓急：,6,点工作制,生命守恒：若不是现在，那是何时？,思考：生命中最重要的人与最重要的时光在哪里？,每一天都是特别的日子。活在当下，才能把握生命、把握工作。,不到长城非好汉的梦想,时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子,成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做”,如果你是“正确”的人，你就可以成功,即使经济不景气，条件极端恶劣。,执行工具：备忘录,Memorandum,我们所有的高级经理人员都从内部提拔上来，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。,-,宝洁,CEO,雷富礼,与其说相信别人的头脑与忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。,时间,待办事务,需用时间,优先度,执行情况,备注,执行工具：工作清单,Task List,链接：时间管理“小策略”,说对话办对事,沟通无障碍、执行有保障,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的,25,，其余,75,决定于良好的人际沟通；,哈佛大学就业指导小组,1995,年调查结果显示，在,500,名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占,82,。,沟通目标：鼓舞对方达成行动,自我检讨：,是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。,是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。,是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。,是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定,信息,“,理解”了,的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,沟通步骤：编码、解码、反馈,沟通底线：说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么；,认同赞美、询问需求,以对方感兴趣的方式表达；,幽默热情、亲和友善,在适当的机会和场所中。,依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么；,设身处地、不要打断；,用对方乐意的方式倾听,积极回应、鼓励表达；,控制情绪适时回应与反馈,确认理解、听完澄清；,沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）,微笑：欲取之，必先予之,赞美：面子给你，里子给我,推销：有好处能使鬼推磨,沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）,同理心：,站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。,同理心两个区别,换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。,同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,沟通策略：合一架构法（如果,更好）,当对方提出反对意见时，不要说“可是”、“但是”，而要说：,我理解,同时（如果,更好）,我感激,同时（如果,更好）,我感谢,同时（如果,更好）,我尊重,同时（如果,更好）,当你向别人提出意见时，也要说：如果,更好些。,沟通策略：销售建议（,FAB,）,F-,属性或功效,(Features,或,Fact),，即有哪些特点和属性,你是谁？你能做什么？让对方产生好感,A-,优点或优势,(advantage),，即与别的有何不同,与其它的有什么不一样？让对方产生兴趣,B-,客户利益与价值,(benefit),，带给来利益是什么,带来什么好处？给对方带来极大的价值,打油诗,上级绝对不会有错；,如果发现上级有错、一定是我看错；,如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；,如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；,如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；,总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。,你的上司怎样看你,自动报告你的工作进度,让上司知道,对上司的问题，有问必答,让上司放心,努力学习，了解上司言语,让上司轻松,接受批评，不犯第二次错误,让上司省心,不忙的时候，主动帮助别人,让上司有效,毫无怨言地接受任务,让上司满意,对自己的业务主动提出改善计划,让上司进步,沟通关键：明确就是力量,/,员工执行十不知,不知道执行的任务？,不知道执行的标准？,不知道如何来执行？,不知道缺乏执行力？,不知道后果是什么,?,不知道为何执行？,不知道执行好处？,不知道为谁执行？,不知道谁来执行？,不知道何时执行？,第三部分：如何提高组织的战略执行力,什么是战略？,战略源于军事：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。,在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略。格局决定结局的辽沈战役：长春、沈阳、锦州，关门打狗。,战略是为达到战争的目的而对战斗的运用。要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利,克劳塞维茨,战略是战争全局性规律的东西。,毛泽东,1,、将人员与公司战略匹配,2,、提供完善的人才培养机制；,3,、有效处理绩效不佳的人,4,、将人力资源管理与实际效益结合,1,、在战略与人员间建立联系；,2,、制定一份符合实际的预算；,3,、要假定战略不易执行；,4,、需 要相关跟进与应变措施。,1,、战略要与公司可执行的资源要素相结合；,2,、与执行人员共同来制定战略；,3,、提供切实可行的战略计划；,4,、进行有效的战略评估与战略争论。,组织执行力,8,个误区,战略是管理者的事，执行是员工的事；,用人不疑、疑人不用；,学谋略多，学规则少；,管理制度变来变去，朝令夕改；,制度变形，熟人环境没有规则；,管理者没有常抓不懈；,差不多就行；,策略与制度本身不具有执行性。,成功是失败之母,研究失败,国外的例子：,苹果电脑公司的遭遇,阿迪达思与耐克之争,瑞士钟表业的困境,巴林银行的盛衰,王安实验室（电脑）,国内的例子：,沈阳飞龙集团,珠海巨人集团,济南三株集团,郑州亚西亚集团,红高粱快餐,百龙矿泉壶,战略的解释：,一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际,二是盲从：“闻腥而动”,三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成,只有,25%,的经理人,将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有,5%,的员工,理解企业战略,沟通的因素,60%,的组织,不能将预算与战略,有机结合起来,资源的因素,85%,的管理层,花费在讨论战略上的时间少于每月,1,小时,管理层因素,90%,不,能有效进行,战略执行的公司,企业战略执行失败的四大关键原因,培育执行性,企业文化,将战略落实到行动上,整合资源,以提升绩效,资源,把战略演化为,员工的日常工作,员工,沟通,战略性监控与反馈,管理层,将战略转化,为执行语言,战略执行的关键点,战略执行工具：平衡计分卡,平衡计分卡的,4个维度,战略执行五大步骤,第一步：目标分解,四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点,目标时要考虑：,利益共享,具体指标：,财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；,客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；,流程指标,：周转期、质量、雇员技能和生产率；,员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；,第三步、行动计划,就是实现目标而确定的行动方案和时间表。,一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃,执行就是有水吃,HOW,怎么挑？,WHO,谁来挑？,WHEN,什么时候挑？,WHERE,在哪里挑？,WHOM,谁来检查？,WHAT,结果如何考核？,结果？,第四步：业绩跟踪,员工只做你检查的事,!,每日、每周、每月、每季、每年目标评估,两会制度：晨会夕会,3,每,3,对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果,5,定原则,：,定时、定点、定人、定量、定责,第五步：业绩考核,通过评估与检讨，,必须知道目标实现了没有,要奖的,(,得,),心花怒放,要罚的,(,得,),胆战心惊,链接：你的,领导力决定团队,的,执行力,企业文化,机制流程,使命、愿景、价值观,愿景可以激励人,!,愿景可以团结人、吸引人才！,愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！,愿景是在竞争中取胜的有力武器！,愿景能够把企业凝聚成一个共同体。,愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。,它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节,-,企业的灵魂,慧眼识鹰：,48,字真经,选对第一，培育第二；,标准第一，人员第二；,合适第一，优秀第二；,内部第一，外部第二；,结果提前，过程退后；,深入面谈，注重表现。,我们是人才工厂,（,talent factory,）,GE,：,我们是人才工厂（,talent factory,）！之所以能够在全球的很多市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服务业，而是制造人才的能力。,IBM,：,优秀人才是从“接班人体系”炼出来的：每次休假替补上去，就下不来了，所以领导者就能集中到最重要的地方。,人才复制四步曲,员工导师制,1,新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。,“,替死鬼”制,3,若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,美国盖普洛公司,重在他的才干,重在界定正确结果,重在发挥优势,通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心,通过规定正确操作步骤,通过帮助识别和克服弱点,通过帮助他学习而获得提升,选拔人,提要求,鼓励他,培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球,400,余家跨国企业、超过,80000,名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,激励的即时性与创意性,教导下属：“离场”管理,告诉他该做什么（,职责,）；,告诉他做好的标准是什么（,标准,）；,训练他如何做好（,培训,）；,让他去做（,授权,）；,反复修正，直到你可以离场（,检讨,）；,去做更应该做的事（,开拓,）；,让他也学会并实践,1-7,步骤（,复制,）！,总结,1,：执行到位,要结果、做圆满、勇担当；,重现在、多刨根、常换位；,写下来、问清楚、说明白；,盯反复、必复命、勤总结。,总结,2,：让团队执行到位,结果导向、锁定责任；,分解目标、制定措施；,跟踪检查、即时奖惩；,用人所长、制度说话；,领导执行、修路为先。,行 动,不出手永远没有赢球的机会,