高效团队管理.doc

-高效团队管理(完整版)
课程提纲
• 团队的概述 • 高效团队建设的原则方法 • 高效团队成员与领导形态 • 高效团队目标 • 高效团队凝集力 • 高效团队执行力

团队有奖问答
如下问题都有4个答案,不定项选择题,请团队成 员快速沟通好之后,做出选择,团队中的某几个成员 举起桌上的纸牌,显示您团队的答案.回答正确的团 队奖励2面小红旗,回答错误,无奖励.
每题团队思索时间为5秒钟.

A

B

C

1.管理的首要职能是：
A 经济业绩， B 完成销售任务， C 管理员工， D管理自我
A

2.管理者的三个职能是：
A管理绩效, B管理管理者, C 管理员工和自己 D 管理客户
A,B,C

3.关于企业只有一个正确而有效 的定义:
A创造顾客 ， B满足客户必需求， C创造产品， D提供服务
A4.企业的主要功能:
A营销 B 革新 C社会责任 D发展规模

A人力资源 B物质资源 C社会资源 D组织资源
A

6.属于马斯洛五层次必需要理论是:
A生理必需求, B安全必需求, C交际必需求, D成长必需求
A,B,C

7.企业对员工的要求 有：
A主动积极工作， B员工必需愿意接受改变 ， C员工把企业当成家 ， D努力加班
A,B

8.员工对企业的要求有：
A在职位上发挥所长， B公平的升迁机会 ， C从事有意义的眼岁哦工作 ， D建立高绩效标准
A,B,C,D9.关于员工管理层的任务有：
A激发员工的工作动机和参加感， B唤起员工的工作欲望 ， C维持企业员工收入， D建立自己的权威
A,B

10.人事管理之所以失败的原因是 ：
A认为员工不想工作 ， B认为人事管理是专家的工作 ，而不是管理 者的使命 ， C人力资源部门往往扮演救火队的角色 ，把 人力资源视为会危险到生产作业平稳顺畅的 “头痛问题 〞。 D人力资源管理无价值
A,B,C

11.工作整合的规则是：
A应用科学管理的方法来分析和组织工作。 B提升工作绩效最快的方式改善各别动作或局部工 作的绩效。 C工作整合这些动作的顺序必需经过系统化的制定， 依据合符逻辑的工作流程来安排 造就员工高绩效的方法： D慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工 自我控制所必需的信息，提供员工参加的机会以培养 管理者的愿景。
A,B,C,D

12.专业人士的特别必需求：
A专业性职务目标必需是专业上的目标。 B工业社会划分工人和管理层这种做法，对专业 人员的升迁造成莫大的伤害。 C专业人才应该和管理者同样想用金钱上的奖励， 让专业人员的工作真正专业化。 D专业人士必需要在企业内外部获得专业上的肯定。
A,B,C,D

团队目标
团队目标通常表述为一个简 短的目标的陈述，说明团队特别的 任务和使命，确定客户的必需求、要 解决的问题及进程的边界等。1、确定并把握核心的任务和目标 〔成功的关键〕 2、为团队： 能为团队成员指引方向和提 供动力。 3、为成员：目标会使个体提升绩效水平。 4、方便确定事情的轻重缓急 5、确立一些明确的行为准则，局面越是困 难，就越必需要短期目标。进步的阶梯。
66

目标的ＳＭＡＲＴ法则
具体 (Specific) 可测量 (Measurable) 达成共识 (Agreed) 实事求是 (Realistic) 时限 (Time bound)

团队领导的目标设定风格

告知

协商

参加

授权

成员的承诺度

课程提纲
• 团队的概述 • 高效团队建设的原则方法 • 高效团队成员与领导形态 • 高效团队目标 • 高效团队凝集力 • 高效团队执行力

一、团队凝集力的基本规律

高 凝

领导者的高期望 信息沟通畅通 团队达成目标的程度

聚 力 产 生 的 原

成员必需求的满足程度高 团队成员之间的联系程度超过与外界的 联系 团队规模较小 合理的冲突管理

因 外界对团队的压力大

团队进入门槛高

团队的在组织或社会中的地位高二、团队的沟通

沟通渠道

沟通的基本原则(五大原则)
——准确性原则：表达的意思要准确无误 ——完整性原则：表达的内容要全面完整 ——及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 ——策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果

团队沟通的技巧
• 明确角色与换位思索 • 沟通方法因对象而异 • 积极倾听 • 清楚、适宜的语言表达 • 善用反馈技术 • 恰当地使用费语言沟通 • 选择适当的沟通气氛和时机

• 创造一个便于沟通的环境； • 利用先进的交流工具； • 端正沟通态度，毫无顾忌； • 团队领导带头。
建立交流机制,使大家能够共同工作，并 给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。 优良的沟通有助于凝集力的形成。
75三、团队冲突
组织中的成员在交往中产生看法 分歧，出现争论、对抗，导致彼此间 关系紧张，称该状态为“冲突〞。

如何看待冲突

传统观点 掩杀！

人际关系 接纳！

互相作用 激励！

冲突是不良或消极的 说明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突

冲突与生俱来，无法 避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化

激励冲突
和平安宁 = 对变革表 现出冷漠、静止和迟 钝
适当冲突 = 坚持团队 旺盛的生命力，善于 自我批评和不断革新

建设性冲突
支持团队目标并增进团队绩效的冲突 ——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干
——带动革新和改变 ——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采用联
合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应 ——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯 ——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平
衡，以防无休止的斗争 ——冲突可促使联合，以求生存或应付更强大的敌人，或联
合把持市场

破坏性冲突
团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 管理者必需消除这种冲突。 ——使人力、物力分散，减低工作关怀 ——造成人们的紧张与敌意，凝集力降低 ——继续的人际冲突有损情绪或身心健康 ——制造“我们-他们〞的对立态势 ——有可能导致事实真相的扭曲

冲突处理策略

竞争

合作

武断性

回避

妥协
合作性

迁就竞争〔强制〕策略
牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中 心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包 括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。
缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对 方心服口服。

竞争〔强制〕策略
行为特点：对抗的、武断的和挑衅的， 为了取胜不惜任何代价 采纳理由：适者生存/优越性必需得到证 明/于情于理多数是我对

何时使用竞争〔强制〕方法
▲当快速决策非常重要时，如紧急状况 ▲执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如
缩减预算、执行纪律 ▲对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 ▲对待企图利用你的非竞争行为的人

迁就策略
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方 的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持 互相关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观 点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是 软弱的表现。

迁就策略
★行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个 人目标
★采纳理由：不值得冒险去破坏关系或造成 普遍的不和谐何时使用迁就方法
★当你认为自己错了 ★当事情对他人更具有重要性 ★为将来重要的事情建立信用基础 ★当竞争只会损坏你要达成的目标 ★当和谐比分裂更重要 ★帮助员工发展，同意他们从错误中吸取教训

回避策略
★一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它
或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益， 采用一躲了之。
★可以维持暂时的平衡，不能最终解决问 题。
★试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的看法

回避策略
★行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放 过问题，否认这是个问题
★采纳理由：分歧太小或太大，难以解决；解 决分歧的意图或许会破坏关系或产生更严重 的问题

何时使用回避方法
★当事情不是很重要 ★当自己的利益无法满足时 ★面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 ★让人冷静下来 ★获取更多信息比立即决定更有优势 ★当他人能更有效地解决冲突

合作策略
★主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠 互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决 问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种 双赢策略，通常受欢迎。
• 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。合作策略
★行为特点：双方的必需要都是合理的和重要的，对相 互支持高度尊重，合作解决问题
★采纳理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找 到互惠的解决方案，无必需任何人做出让步。

何时使用合作方法
★双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解 决方案
★当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人 的观点
★必需要解决问题的不同角度 ★获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张

妥协策略
当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享 利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到 一个快速的双方可以接受的方案。没有显然的 输家和赢家，对非原则性的问题较为合适。

妥协策略
★行为特点：中等程度的合作和武断，双方都应该 达到基本目标
★采纳理由：没有一件事可以十全十美，既然客观 上难以尽善尽美，有时候无妨退一步求其次

何时使用妥协方法
★当目标的重要性处于中等程度 ★双方势均力敌 ★寻找复杂问题的暂时性解决方法 ★面对时间压力 ★协作与竞争方法失败后的预备措施冲突处理原则
★避免设想对方自大或封闭 ★检视自己的负面态度 ★坚持公正和开放，展示试图了解对方的诚意 ★不要当众责怪对方 ★熟悉破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点 ★提供替代的双赢方案

由低到高发展

四、团队激励
自我实现 尊重必需要 感情上的必需要 安全必需要 生理必需要
找出可激励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。
97

必需要分类

必需要的具体内容

生理必需要 1、工资奖金高

2、住房条件好

安全必需要 3、工作稳定

4、工作轻松

5、人际关系好

6、领导办事公正

尊重必需要 7、社会地位高

8、工作有意义

9、工作成绩能被承认

自我实现的必需要 10、个人有发展前途

11、工作能发挥自己的才干

98

激励策略
应用高明的薪酬制定 多给下属支持激励 用压力激发下属的潜能 用信任和尊重去感动员工

课程提纲
• 团队的概述 • 高效团队建设的原则方法 • 高效团队成员与领导形态 • 高效团队目标 • 高效团队凝集力 • 高效团队执行力一、执行力错误面面观

——定位错误

——忽视细节

——只奖励做表面文章的人 ——盲目迷信革新

——到处都是工作重点 ——急功近利快速成功

——不放弃任何机会

执行力错误的根源
个体方面 ——技能素养 ——品德素养 ——身体素养

——文化素养 ——思想素养 ——综合性评估

2、执行力错误的根源
团队方面 ——外环境：外部不可抗拒因素 ——内环境之一：从管理上看
人才、战略、机制、制度、文化、工作流程 ——内环境之二：从业务上看
市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程 ——内环境之三：决策层综合素养 ——内环境之四：资源方面
资金、原材料、政府关系

二、熟悉执行力
不同层次人员工作重心的差异性

决策层
管理层
执行层

强调战略性 体现方向性
强调有效性 体现策略性
强调技术性 体现执行力

执行力的三个核心流程
核心流程

人员流程

战略流程

运营流程

是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量

是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容

是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程执行力的三个核心流程

人员流程

三

结

合

执

示

行

意

力

图 战略流程

运营流程

三、执行的三讲四化方法论
三讲 讲平衡 ——没有授权和控权便没有领导

领 导 者

被 领 导 者

领导环境

三讲 讲平衡 ——在授权与控制之间寻找一个最正确点
——两个维度，两种倾向

高

授

高授权

权

低控权

高授权 高控权

授控

适度

低授权

低授权

低控权 最低点

高控权
高 控 权

三讲
讲结果 ——团队的根本目的是什么？ ——计划、组织、领导、控制的方向在哪里？ ——员工考核又考核什么？ ——一切围着利润的增长 讲危机 ——危机意识：温水青蛙 ——及时采用防范行动 ——突破危机转折点：危机公关

四化
把复杂的过程简单化
其关键是要抓住问题的实质，把其中 最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把 细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化
把简单化的东西量化 ——把简单化的东西量化从而达到可衡量性四化
把量化的因素流程化 ——流程化讲究的是次序，目的是把执行行动
分为轻重缓急 把流程化的因素框架化 ——框架化的目的是公司的执行流程进行制度
化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作

案例分析：
沃尔玛对营业员的服务态度要求演化
——沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时， 不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地 问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？

微笑 服务

十步原则 露出八颗
牙齿

编入工 作流程

写进员 工手册

什么化？ 什么化？ 什么化？ 什么化？

•

树立质量法治观念、提升全员质量意 识。20.10.2820.10.28Wednes day, October 28, 2021

•

人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:44:4716:44:4716:4410/28/2021 4:44:47 PM

•

安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.2816:44:4716:44Oc t-2028- Oct-20

•

强化交通建设管理，保证工程建设质 量。16:44:4716:44:4716:44Wednesday, October 28, 2021

•

安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.2820.10.2816:44:4716:44:47October 28, 2021

•

•

•

按章操作莫乱改，合理建议提出来。2021年10月下 午4时44分20.10.2816:44October 28, 2021

•

作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2021年10月28日星期 三4时44分47秒 16:44:4728 October 2021

•

•

一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.2820.10.2816:4416:44:4716:44:47Oc t-20

•

铭记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2021年10月28日 星期三4时44分 47秒 Wednesday, October 28, 2021

•

谢谢大家！