生产与物控计划编制指南-指导生产、物料需求、采购计划.doc

生产及物控计划编制指南
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1. 目的：指导公司生产、物料必需求、采购计划的编制，使计划的编制科学合理、应变性强，保证公司生产系统的工作有条不紊的展开，满足市场必需求。
2. 范围：公司生产、物料必需求、采购计划的编制。
3. 定义：
生产计划：依据市场必需求、公司安全库存量的要求、物料供应状况、公司设施设备负荷能力和人员负荷能力等方面的信息，编制的一按时间周期内的生产排期表。
物料必需求计划：解码生产计划中关于物料的必需求，保证生产计划顺利实施所必需的物料能够及时到位所编制的关于物料必需求的计划。
采购计划：物料必需求计划的具体化，依据物料必需求计划的要求，以及供应商的物料供应状况，编制的指导物料采购的计划。
3.4经济生产批量：在不额外增加库存量的状况下，为减少换拉造成的调整、准备成本，制定的最经济的一次生产批量。
3.5优先生产车间：生产产品的效率、质量控制能力和适应产品的工艺特性相对其它车间具有优势的车间。
3.6有效生产时间：除去节假日之后公司规定的正常工作时间。
4. 使命：
4.1生产计划员：负责依据周生产计划编制成品、零部件等自制件的《生产指令单》。
控计划员：依据月度生产计划编制物料必需求计划，跟进物料必需求计划的实施状况，以及视月度生产计划和物料必需求计划实施的具体状况调整物料必需求计划
员：依据月度物料必需求计划下达采购单，并跟催供应商物料到位状况和检验状况，以及采购不合格物料的退换及处理，供应商的日常沟通联系。
跟单员：负责跟踪生产计划在各车间的实施进度状况，并将计划不能如期实施或其它异常状况及时告知生产副经理。
副经理〔生产执行〕：生产计划实施状况的跟踪和产能协调，生产异常状况的处理。
副经理〔物控〕：月度生产计划、周生产计划的编制，物料必需求计划的审核，采购计划实施状况跟踪。
4.7生产部经理：年度生产计划的编制，月度生产计划、周生产计划、物料必需求计划、零部件生产计划的审批，计划变更、计划不能如期实施时协调资源保证计划的顺利实施。
4.8总经理：年度生产计划的审批，资源必需求的提供。
4.9商务部：销售订单和销售猜测信息的提供。
4.10人力资源部：人力资源必需求的提供。
5. 生产计划：
5.1生产计划的分类：
5《年度生产计划》：作为公司年度宏观调控生产计划，依据公司年度营销目标和营销计划的要求，分阶段规划达成其要求的各项能力要求，为公司规划相应资源配备提供依据。
5.1.2《月度生产计划》：依据公司销售订单状况、月度销售猜测、安全库存量状况、人员、设施设备负荷状况编制的月度内生产排期表，作为生产部物料准备、生产安排的依据。
5.1.3《周生产计划》：作为月度生产计划的最终生产实施排期表，计划一周内必需生产出货产品的数量和日期，相应生产车间依此展开生产工作以及控制生产进度。
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《零部件生产计划》：生产计划中所必需求的部分物料是由公司内部生产提供的〔例如注塑车间生产的塑胶件〕，为配合生产计划的顺利实施，制定的关于此类物料的生产计划。
5.2生产计划的
生产计划编制的约束因素：
a） 客户订单和安全库存量的要求，约束了生产计划中批量的大小，以及起止生产日期，同时也是编制生产计划的主要数据来源；
b） 物料供应能力的现状是编制生产计划和变更生产计划的主要外部约束因素；
c） 设备生产负荷、人员生产负荷能力〔产能参数表〕是编制生产计划和变更生产计划主要内部约束因素；
d） 各相关单位的现有生产排期状况，即已分配生产负荷，插单生产等也是重要合计因素。
《年度生产计划》的
.1商务部经理每年年初编制年度营销计划，分解公司年度营销目标，猜测公司各系列产品在一年中每季度的销售量，提供给生产部。
.2生产部经理依据商务部提供的年度营销计划，编制《年度生产计划》，规划为达成年度营销计划所必需要的人员必需求、设备必需求、生产和仓储场地必需求、供应链建设必需求等，作为公司相关部门为达成年度营销目标的各项配合工作的基础依据。
.3《年度生产计划》报送总经理审批，得到审批后的《年度生产计划》应发放到各相关部门，相关部门按照《年度生产计划》的要求，规划本部门职能内为实现《年度生产计划》所必需的各项要求的相应计划，保证《年度生产计划》顺利实施所必需的资源得到及时补充。例如：人力资源部以此计划季度人员的招聘计划；采购组以此知会相应供应商公司每季度物料采购必需求预估等。
5.2.3《月度生产计划》的
.1《月度生产计划》的编制时间以及作用：
a） 生产部副经理〔物控〕在每月20日前编制完成下月《月度生产计划》，作为月度物料必需求计划的编制和一个月内生产安排和周生产计划编制的依据。
b） 《月度生产计划》由生产部副经理〔物控〕审核，生产部经理审批实施，得到审批的《月度生产计划》应在每月25日发放到生产部经理、副经理、采购组、相应生产车间、跟单员等相关人员。
.2《月度生产计划》中生产车间的选择确定：
a） 为优化生产效率以及平衡各生产车间的负荷，在编制《月度生产计划》中选择确定产品的生产车间时，以优先生产车间为第一选择，再从平衡生产负荷的角度合计其它的分配方案。
b） 为平衡各生产车间的负荷，按以下步骤确定各车间的生产任务：
Ø 在编制生产计划前计算出计划生产产品的负荷必需求，以及车间现有的生产负荷能力；
Ø 按合计优先生产车间的原则将计划任务分配给相应车间；
Ø 计算分配后的车间生产负荷量，对应实际的车间生产负荷能力调整生产任务分配，力求各车间的负荷平衡。
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.3《月度生产计划》中生产数量确实定：
a） 商务部在每月中旬对上年度每月的销售状况以及对今年实际市场销售状况，做出适当的下月度的销售猜测〔哪些产品可能销量会有所增加，哪些产品的销量会缩减〕，提供给生产部，作为生产部编制《月度生产计划》的依据之一。
b） 生产部副经理〔物控〕按照商务部提供的月度销售猜测以及已有客户订单的状况编制月度生产计划中的生产数量。
c） 以“经济生产批量即为每一批次计划生产数量〞为原则，设定《月度生产计划》中每一生产批次的生产数量。计划生产数量确实定应满足：“除去客户出货数量以外的库存产品数量必需在商务猜测销售的范围内〞。关于类似客户OEM订单不做库存的产品，客户订货数量即为经济生产批量，也就是计划生产数量。
.4《月度生产计划》中起止时间确实定：
a） 编制《月度生产计划》以“优先满足客户已有订单的出货，再满足补充库存量的要求〞为原则确定生产起止时间。关于客户已有出货时间要求的，以客户出货时间为生产完成时间，关于补充库存量的，以上月底结存库存量比本月销售猜测的比例从低到高的顺序排产。
b） 编制《月度生产计划》前应充分了解相关生产车间的设备负荷、生产人员负荷的能力以及加班所产生的负荷增加数量，作为生产排期的初始依据之一。
c） 产品的生产时间安排应尽量兼顾上下产品之间在生产工艺上的相似性和共通性，以减少生产车间在两个产品之间的准备和调整时间。
d） 为预防改正产品质量或其它缺陷而产生的交期延误，每个生产批次产品的完成期限中应设定提前期，提前期的最短时间不少于8小时有效生产时间。
e） 计划生产时间数以及加班时间确实定按以下方式进行：
计划生产数量

车间8小时产量
Ø 计划生产时间＝ ＋提前期＋转换生产的准备时间
Ø 加班时间＝计划生产时间数－开始生产日期与出货日期之间的有效生产时间数〔同一生产车间〕
Ø 开始生产时间＝上批产品的完成时间。
《周生产计划》的
.1生产计划员每周末依据《月度生产计划》、库存产品的状况以及物料到位状况编制下周《周生产计划》，《周生产计划》由生产部副经理〔物控〕审核实施，周生产计划发放给生产部经理、副经理、采购组、相应生产车间、仓库、生产跟单员等相关人员，作为最终生产计划予以实施。
.2依据“物料不齐不上生产线〞的原则〔生产工序平衡率差的产品依据实际状况处理〕，在编制《周生产计划》时应充分合计库存物料状况、物料采购的预期到货时间等物料供应现状，保证生产工作顺畅进行。
.3《周生产计划》的编制流程基本依照《月度生产计划》的编制流程进行。
.4在编制《周生产计划》的生产时间顺序时，应优先满足客户已有订单在周内必需出货的要求，再合计补充库存量的必需求。
《零部件生产计划》的编制
生产计划员依据《物料必需求计划》中公司内部加工的零部件必需求编制《零部件生产计划》，关于《物料必需求计划》的编制完成后增加内部零部件必需求的，则依据实际必需要修改《零部件生产计划》。
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6. 物料必需求计划
6.1《物料必需求计划》的编制时间以及发放范围：
物料必需求计划员在每月的23日前编制完成下月《物料必需求计划》，《物料必需求计划》由生产部副经理〔物控〕进行审核，生产部经理审批。得到审批后的《物料必需求计划》发放给生产部经理、副经理、仓库、采购员等相关人员，便于上述人员进行物料的采购以及采购实施过程的跟踪。
6.2物料必需求数量确实定：
按以下三个步骤确定物料必需求数量：
a） 首先依据《月度生产计划》中产品生产数量的要求，对比 相应的《材料清单》估算出为达成《月度生产计划》所必需要的各项物料的基本必需求；
b） 再结合仓库中相关物料的储存状况，合计在各项物料的基本必需求上必需增加或减少物料的采购数量；
c） 关于客户OEM订单或非常规订单产品中的非常规物料的采购，在第一步的基础上增加生产过程中可能产生的物料损耗以及物料质量不合格的数量，作为物料必需求数量。
6.3物料到货时间确实定：
物料到货时间确实定按以下公式进行计算：
物料到货时间＝生产计划中该批物料投入使用时间－物料检验时间－物料到货的提前期
为提升物料采购的效率和经济性，关于计划中物料相同但使用日期不同或同一供应商的物料按以下方法确定物料的到货日期：
a） 关于价值不高仓容占用不大的物料，可采纳集中一次性采购，一次性到货的方法，但到货日期应以最早使用的物料的到货时间为准；
b） 关于物料价值较高或占用仓容较大的物料，可采纳“一次采购，分批供货〞的方法确定物料到货的时间，到货时间与到货数量应优先合计满足生产计划关于物料的必需求，再合计减少资金积压或仓容占用的要求。
6.4物料必需求计划的变更：
关于《物料必需求计划》编制完成以后，须增加物料必需求的按以下方法进行修改：
a） 在原计划中已有相同物料必需求，且到货时间要求不冲突的，直接在原有《物料必需求计划》中的“物料必需求变更〞栏里增加相应数量的物料必需求。
b） 关于与原计划中有不同物料品种必需求，或虽物料品种相同但到货时间有冲突的，按6.2、6.3条款的计划编制方法对原有计划进行延伸，增加相应的物料必需求。
《物料必需求计划》编制完成以后，减少物料必需求的，关于尚未实施采购和可以取消定购合同的，在《物料必需求计划》中减去相应数量，并取消采购合同。关于采购已到货不可退货或不能取消定购合同的，在《物料必需求计划》中注明，转入下一期物料必需求计划中去。
《物料必需求计划》的变更部分必需得到生产副经理〔物控〕的签名确认方可生效并实施。
7. 相关文件
7.1《采购》 7.2《产品实现过程》
8. 相关记录
8.1《月度生产计划》 8.2《周生产计划》
8.3《零部件生产计划》 8.4《物料必需求计划》
8.5《采购订单》