医疗行业分析行业与竞争者研讨.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,清华大学经济管理学院 胡左浩,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,清华大学经济管理学院 胡左浩,Chapter 8,分析行业与竞争者,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第1页,潜在新参加竞争者,（流动性威胁）,供给商,（供给能力）,同行业竞争者,（细分市场内竞争）,购置者,（购置能力）,替换产品,（替换产品威胁）,迈克尔,波特竞争模型,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第2页,竞争威胁,5种竞争威胁：,细分市场内激烈竞争威胁,新竞争者威胁,替换产品威胁,购置者讨价还价能力加强威胁,供给商讨价还价能力加强威胁,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第3页,本章要求,谁是我们竞争者？,他们战略是什么？,他们目标是什么？,他们优势与劣势是什么？,他们反应模式是什么？,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第4页,一、识别企业竞争者,Case1：埃斯特曼柯达企业，在胶卷业一直担心崛起竞争者日本富士企业。但柯达面临更大威胁是当前创造“摄像机”。由佳能和索尼企业销售摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大威胁是来自于摄像机。,Case2：联合利华企业和其它清洁剂制造商对超声波洗衣机研究惶恐不安。假如成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到当前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大威胁可能是来自于超声波洗衣机。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第5页,一、识别企业竞争者,4种层次竞争者：,品牌竞争：当其它企业以相同价格向相同用户提供类似产品与服务时，企业将其视为竞争者。,行业竞争：企业可把制造一样或同类产品企业都广义地视作竞争者。,形式竞争：企业能够更广泛地把全部制造能提供相同服务产品企业都作为竞争者。,通常竞争：企业还可深入更广泛地把全部争取同一消费者钱人都看作竞争者。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第6页,二、行业竞争观念,行业是一组提供一个或一类相互亲密替换产品企业,所谓亲密替换产品是指含有高度需求交叉弹性产品。假如一个产品价格升高并引发对另一个产品需求增大，这两种产品就是亲密替换。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第7页,行业分类,行业分类依据是：,销售商数量,产品差异化程度,进入存在和缺席,流动性、退场和收缩障碍,成本结构,纵向一体化程度,全球化经营程度。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第8页,1、销售商数量及其差异程度,行业结构类型：,完全独占：完全独占存在于只有一个企业在一国或一地域提供一定产品或服务（如美国邮局，地方电力企业）。,垄断：一个行业结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差异化到标准化系统产品。,垄断竞争：垄断竞争行业由许多能从整体上或部分地域别出它们所提供产品或服务并使其含有特色企业（餐厅、美容院）所组成。,完全竞争：完全竞争行业是由许多提供相同产品或服务企业所组成（股票市场，商品市场）。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第9页,2、进入与流动障碍,进入障碍：当这行业有吸引人利润时，新企业进入是否轻易。,流动障碍：即使一家企业进入了一个行业之后，当它要进入行业中一些更具吸引力细分市场时，可能见面临流动障碍。,主要进入障碍包含对资本要求高、规模经济、专利和许可证条件、缺乏场地、原料或分销商、信誉条件等等。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第10页,3、退出与收缩障碍,退出障碍包含：,对用户、债权人或雇员法律和道义上义务；,由过分专业化或设备技术陈旧引发资产利用价值低；,缺乏可供选择机会；,高度纵向一体化；,感情障碍。,b,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第11页,4、成本结构,每个行业都有驱动其战略行为一定成本组合。,轧钢厂需要高制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和营销成本。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第12页,5、纵向一体化程度,在一些行业，企业发觉后向和/或前向一全化（纵向一体化）是很有利。,在石油行业。主要石油生产者进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，并把化工生产作为他们经营业务一部分。纵向一体化常可降低成本并能更加好地控制增值流。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第13页,6、全球经营程度,一些行业地方性非常强（如草坪保养）,一些行业则是全球性行业（如石油、飞机发动机、摄影机）,全球性行业企业，假如想要实现规模经济和赶上最先进技术，就需要开展以全球为基础竞争。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第14页,三、市场竞争观念,除了从生产同种产品角度看企业（行业角度）以外，我们也能够把它们看作是一些力争满足相同用户需要或服务于同一用户群企业。,文字处理软件商通常把其它文字处理软件商看作竞争对手。但从用户需要观点看，用户真正需要是文字处理“书写能力”。这种需要可由铅笔、钢笔、计算机等给予满足。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第15页,用户细分,产,品,细,分,儿童和青少年,19-35岁,36岁以上,普通牙膏,高露洁企业,宝洁企业,高露洁企业,宝洁企业,高露洁企业,宝洁企业,氟化物牙膏,高露洁企业,宝洁企业,高露洁企业,宝洁企业,高露洁企业,宝洁企业,胶质牙膏,高露洁企业,宝洁企业,利佛弟兄企业,高露洁企业,宝洁企业,利佛弟兄企业,高露洁企业,宝洁企业,利佛弟兄企业,管状牙膏,比彻姆企业,比彻姆企业,吸烟者牙膏,多宝尔企业,多宝尔企业,牙膏产品/市场竞争分析图,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第16页,四、区分竞争者战略,企业最直接竞争者是那些为相同目标市场推行相同战略人。,了解每个竞争者更详细信息，包含：,竞争者业务；,营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略；,产品质量，特色和组合；,用户服务；,定价方针；,分销覆盖面；,销售员战略；,广告和促销程序。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第17页,群体A,产品线狭窄,生产成本较低,服务质量高,价格高,群体B,产品线全方面,生产成本低,服务良好,价格中等,群体C,产品线中等,生产成本中等,服务质量中等,价格中等,群体D,产品线广泛,生产成本中等,服务质量低,价格低,高 低,质 量,高 纵向一体化 低,主要家用电器行业战略群体,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第18页,CASE,福特是早期赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超出了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化欲望。以后，日本企业取得了领先地位。因为它们供给汽车省油。日本人下一步战略是生产可靠性高汽车。当美国汽车制造商重视质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更加好看和感觉更加好。一位福特企业前任工程解释说：“它转换信号稳定而不晃动电动窗户上下有速度空气调整旋钮手感好这就是下一次用户竞争细微差异”。很清楚，企业必须警觉用户欲望改变和竞争者战略改变，以满足这些新出现欲望。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第19页,五、判定竞争者目标,竞争者都将尽可能争取最大利润,竞争者都有其目标组合：,当前赢利可能性,市场份额增加,现金流量,技术领先和服务领先,竞争者扩展计划,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第20页,六、评定竞争者优势与劣势,辩认每个竞争者优势与劣势：,搜集每个竞争者业务上最近关键数据，包含：销量、市场份额、毛利、投资酬劳率、现金流量、新投资、设备能力利用。,经过第二手资料、个人经历或传闻来了解相关竞争者优势和劣势。,经过向用户、供给商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者了解。,_,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第21页,用户知晓度,产品质量,产品有效供给,技术服务,推销人员,A,E,E,P,P,G,B,G,G,E,G,E,C,F,P,G,F,F,注：E为优异，G为良好，F为中等，P为差,用户在主要成功原因方面对竞争者评定,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第22页,六、评定竞争者优势与劣势,在普通情况下，每个企业在分析它竞争者时，必须监视3个变量：,市场份额：衡量竞争者在相关市场上所拥有销售份额情况。,心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到一家企业”这一问题时，提名竞争者用户在全部用户中所占百分比。,情感份额：在回答“举出你喜欢购置其产品企业”这一问题时，提名竞争者用户在全部用户中所占百分比。,在心理份额和情感份额方面稳步进取企业最终将取得市场份额和利润。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第23页,市场份额,心理份额,情感份额,1994,1995,1996,1994,1995,1996,1994,1995,1996,A,50,47,44,60,58,54,45,42,39,B,30,34,37,30,31,35,44,47,53,C,20,19,19,10,11,11,11,11,8,市场份额、心理份额和情感份额,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第24页,定点赶超,定点赶超是一门艺术，它寻找一些企业怎么样和为何在执行任务时比其它企业做得更出众。,一个普通企业与世界级企业相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍差距之多。,执行定点赶超企业目标是模仿其它企业最好做法并改进它。,$,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第25页,Case,Case1：施乐企业1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低能力。施乐买进日本复印机，并经过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大改进。,Case2：福特销售落后于日本欧洲汽车商。当初福特总裁唐彼得森指示他工程师和设计师，依据客户认为最主要400个特征组合成新汽车。萨巴座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森深入要求：他工程师要成为“比最好还要好”人。当新汽车（高成功陶罗车）完成时，彼得森声称：他工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车大部分最正确特征。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第26页,定点赶超,定点赶超步骤以下：,确定定点赶超项目；,确定衡量关键绩效变量；,确定最正确级别竞争者；,衡量最正确级别对手绩效；,衡量企业绩效；,要求缩小差距计划和行动；,执行和监测结果。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第27页,七、评定竞争者反应模式,深入了解某一竞争者心理状态以求预见竞争者可能作出反应：,从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者行动没有快速反应或反应不强烈。,选择型竞争者：竞争者可能只对一些类型攻击作出反应，而对其它类型攻击则无动于衷。,凶狠型竞争者：这类企业对向其所拥有领域发动任何进攻都会作出快速而强烈反应。,随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知反应模式。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第28页,竞争平衡,假如竞争者条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们之间竞争平衡就是不稳定；,假如只有一个关键性原因，那么，竞争平衡就是不稳定；,假如多项原因可能成为决定性原因，那么，各个竞争者都可能有一些有利条件并对一些用户吸引力形成差异；,竞争性变量起决定作用数目越少，竞争者数目也就越少；,任何两个竞争者之间市场之比为2：1时，这可能是平衡点，这对任何一个竞争者提升或降低份额都既不实际也无好处。,Z,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第29页,八、设计竞争情报系统,建立系统；,搜集资料数据；,预计与分析；,传输与反应。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第30页,游击式营销调研,教授们指出，采取以下8种技能，能使一个企业保持竞争优势：,亲密注视你所在行业一些小企业及相关行业。,追踪专利权利用。,追寻行业教授工作改变或其它活动。,了解新特许经营协议。,监视商业协议或商业联盟缔结。,找出一些正在有利于竞争对手省钱商业活动。,追踪价格改变。,了解一些能改变商业环境社会改变、消费者品位和偏好改变。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第31页,九、选择竞争者方便进攻和回避,经过用户价值分析揭示本企业与各种竞争者相正确优势和劣势：,识别用户价值主要属性；,评价不一样属性主要性额定值；,对企业和竞争者在不一样属性上性能进行分等主要度评定；,与特定主要竞争对手比较，针对每个属性成份研究某一特定细分市场用户怎样评价企业绩效；,监测不停改变中用户特征。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第32页,竞争者分类,在企业进行它用户价值分析后，它能够在以下分类竞争者中挑选一个进行集中攻击：,强竞争者与弱竞争者；,近竞争者与远竞争者；,“良性”竞争者与“恶性”竞争者。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第33页,十、在用户导向和竞争者导向中平衡,以竞争者为中心企业：一家其行动基本上由竞争者行动与反应所支配企业。企业花大量时间在各个市场上逐一跟踪竞争者行动及其市场份额。,以用户为中心企业提出它战略时，会更多地集中在用户发展上。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第34页,以竞争者为中心企业,形势,竞争者W将全力在迈阿密压垮我们。,竞争者X正增大其在休斯敦分销覆盖面并危害着我们销量。,竞争Y在丹佛市已经削价。结果我们失去了3个百分点市场分额。,竞争者Z在新奥尔良采取一个新尤其服务项目，结果我们用户开始把业务转向它。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第35页,以竞争者为中心企业,反应,我们将撤出迈阿密市场，因为我们无力打这一场仗。,我们将在休斯敦增加广告开支。,我们将在丹佛市采取对应办法对付竞争者Y削价。,我们将在新奥尔良增加促销预算。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第36页,以用户为中心企业,形势,总体市场每年增加4%。,增加最快细分市场是易受质量影响细分市场，每年增加8%。,轻易成交细分用户市场也在增加，但这些用户与任何供给商维持关系不长久。,越来越多用户已经表示对二十四小时热线电话供货感兴趣，而行业里无人提供这种业务。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第37页,以用户为中心企业,反应,我们将在到达和满足高质量细分市场方面集中更多力量。,我们计划是打算购置更加好元件，改进质量控制系统和把我们广告主题转向强调质量。,我们将防止削价和妥协，因为我们不需要以这种方式购置东西客户。,假如前景良好，我们将安装二十四小时热线电话。,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第38页,The End,医疗行业分析行业与竞争者研讨,第39页,