KA系统管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第一章,:,现代零售渠道概述,第二章,:,零售渠道管理改善,第三章,:,谈判技巧培训,第四章：家乐福客户操作手册,第五章：麦德龙客户操作手册,第一章,:,零售渠道概述,内容纲要,零售渠道发展趋势概况,基本零售业态介绍,零售商财务模式分析,跨国零售商介绍,零售渠道发展趋势概况,总体趋势,具体分析,零售行业的总体发展趋势,集中趋势明显,(,业态集中,/,零售商集中,),采用先进的经营理念和管理技术,以多种经营模式满足顾客需求,国际与国内的地域拓张,集中趋势明显,业态集中,业态集中：全球零售商都向，连锁超市，大卖场，仓储便利店集中。,集中趋势明显,零售商的集中,整个零售渠道向几个主要的零售商集中，全球排名前,20%,的零售商占了,74%,的销售。,沃尔玛占美国本土零售额的,20%,以上,;,家乐福占法国本土零售额的,40%,以上,;,中国，排名前,20%,的零售商占据全国,62.3%,的销售份额,新的经营手法和技术,为了保持长期的竞争优势，应用新的经营理念及管理技术,集权化,在全球地区和全国等不同层次上开始同供应商建立联系,如,:,家乐福在,2000,年设立全国采购中心,由此带来约,2000,万成本的降低,;,先进的零售管理理念与品类管理；,IT,技术的广泛应用,特别是供应链管理和销售信息管理,;,零售商自有品牌的建立,更丰富的经营模式,为了获取更大的销量与更好的盈利模式，国际大型零售商对业态的选择更趋多样化,国内,69,家零售企业中，单纯经营一种业态的只有,18,家，其余,51,家企业采取了多业态发展的策略：以超市经营为主的企业正在向大、小两极延伸，发展大型综合超市和便利店。,沃尔玛：,Supercenter,购物广场,/Sam,s Club,山姆会员商店,/Neiborhood Market,社区店,上海联华集团,国际与国内的地域拓张,国际大型零售商向海外扩张,在全球前,20,强的大型零售商中，超过,80,都有海外业务,排名第二的家乐福，第三的阿霍德以及排名第五的麦德龙，超过,40%,的销量都来自本土以外。,国际与国内的地域拓张,中国,从,1991,年起，日本、香港零售商场是开拓中国市场，业态以百货及中小超市为主；,19951998,，以家乐福、沃尔玛为代表的欧美等零售商进入中国市场，仓储、购物中心业态获得成功；,2000,年起，外资开始实施全国性的拓展计划,自中国加入,WTO,外资零售业并购与拓展速度加快,.,国际与国内的地域拓张,中国,编号,卖场名称,全国门店数,1,家乐福,132,2,沃尔玛,120,3,大润发,102,4,欧尚,31,5,卜蜂莲花,76,6,麦德龙,38,7,乐购,58,8,好又多,99,合计,656,截止,2008,年,12,月,基本零售业态介绍,业态划分的依据,各种零售业态介绍,零售经营形式划分依据,消费者的,不同需求,硬件设施,产品规格,SKU,数量,营业面积,顾客服务,价格策略,主要的零售业态,百货商店,Department Store,超级市场,Supermarket,大型综合超市（大卖场）,Hypermarket,仓储式及会员制商店,Cash&Carry,便利店,Convenient Store,专业店,Specialty Store,购物中心,Shopping Center/Mall,折扣店,Discount store,百货商店,Department Store,产品,：,大型百货公司通常提供,20,类别及,30,000,个规格以上,的产品。以服饰类产品为主等为主；,面积,：,营业面积在,5,000,平方米以上；,顾客,：,其主要顾客群为 中高阶层消费者；,特点,：,(1),整体呈现发展的颓势，原本经营商品包罗万象，现在部分品类被其它业态蚕食，中小型百货公司超市化,;,(2),大型百货公司（数量稳定在,1000,家左右）向高档、服饰专业化商场发展；,(3),百货公司整体平均毛利率不足,12,，西方百货公司则达到,30,；,(4),现有赢利模式成熟、管理经验丰富的高档大型百货公司多为外资背景。,超级市场,Supermarket,顾客,：,其主要顾客群为 半径,10-15,分钟行走路程以内的家庭消费者，尤其以家庭主妇为主；,产品：,超级市场通常提供,10,类别及,5,000,个规格以上的产品。,面积,：,营业面积在,100-2,500,平方米不等；,特点：,超级市场的竞争优势在于,(1),地点便利,;,(2),大量分支连锁，产生规模效益，通过集中采购，减少采购成本。,大型综合超市,Hypermarket,顾客：,其主要顾客群为半径,25,分钟路程以内的家庭消费者。,产品：,购物中心至少提供,20,类别及,20,000,个规格以上的产品。,面积,：,营业面积在,2,500,平方米以上。,特点,：,一站式购物。为吸引家庭购物，购物中心或卖场通常提供部分增值服务或售后服务。,仓储式及会员制商店,Cash&Carry,顾客,：,其主要客户对象为,（,1),再销售者,：小型零售商、批发商；,(2),集团购买客户,:,如公司、工厂或服务机构等；,(3),专业服务者,：酒店、餐饮等。,(4),消费者,：有能力大批量购买的消费者。,产品,：,仓储制、会员制商店通常仅提供市场流通最快的有限商品选择，并以批量销售，经营品规格通常在,4,000,至,10,000,之间。,“,我们替购买者先行挑选产品,”,面积,：,营业面积在,5,000,平方米以上。,特点,：,储销一体、批价销售（高成交量，低加价率）、有限服务（低营运成本），多采取会员制。,便利店,Convenient Store,顾客,：,其主要顾客群为商店半径,5,分钟 以内行走路程的购买者；,产品,：,便利店通常为消费者提供,6,个类别以上的产品；,面积,：,营业面积在,80-100,平方米左右；,特点,：,营业时间较长,.,即时性消费,(,应急,),、便利、社区服务中心；,消费金额,：每次消费在,20,元以内的消费者约占,68.2%,，消费,40,元以上的仅有,8%,，消费,100,元以上的极少。,折扣店,顾客,：,主要的消费者是在年龄25-50岁之间的妇女；主要为不出外工作的家庭主妇,但也包括单身女子和朝九晚五的上班族，,针对,中等及中等以上收入的人群，,他们,每周在卖场购物一次或两次.通常为整周购买所需的食品。,由于自有品牌的低价位,她们非常乐于购买。,产品,：,满足消费者基本需要的产品组合，,900,到,1,000,个品项（,40%,自有品牌，,60%,全国性品牌），生鲜食品有几种不同的加工方式,:,店内自制,完全委托加工和部分委托加工。,面积,：,包括了,4,种类型的门店：市中心的门店，方便停车的门店，带有停车场的门店和特许经营门店，,350,平米,-1000,平米；,特点,：,商店位于交通便利的地点，（无论是开车或步行都容易达到。）在同比市场上，达到最好的价格,/,质量比,中外超市赢利之比较,现代零售渠道贸易条件带来的影响,超市收费加重了供应商的负担,商店单店总数增加,贸易条件费用增加,商店单店产出下降,投入产出比降低,零售商财务模式分析,零售商获利方式的演变,五种获利模式,零售商获利方式的演变,产品毛利,最大化策略,产品毛利,最大化策略是指,:,零售商通过尽可能地扩大产品,采购价格,和,零售,(,销售,),价格,之间的差距,而赚取更多的毛利。,低买高卖,独特的产品,发展自有产品,新产品,产品毛利最大化策略,从“,产品买入和卖出”,中赚取利润,零售商获利方式的演变,商业毛利,最大化策略,新进供应商费用,商业毛利最大化策略,新进产品费用,产品推广费用,产品组织费用,产品陈列费用,新店开张费用,储运费用,节日赞助费用,从提供,“全面”服务,中赚取利润,商业毛利,最大化策略是指,:,零售商在,原有零售业务,的范畴内,通过尽可能地建立更多的,产品毛利以外,的,费用项目,和,提高费用比率,而赚取更多的毛利,零售商获利方式的演变,业务延展性,收入策略,从提供,“不同的业务”,中赚取利润,业务延展性收入,策略是指,:,零售商以原有的零售业务为基础,同时扩展到其他的业务领域,比如,:,房地产租赁业务,汽车停放及美容服务等,.,各类银行业务,房地产业务,汽车美容服务,综合商务中心,保险服务,业务延展性收入策略,零售商,获利方式,的演变,业务延展性收入策略,各类银行业务,房地产业务,汽车美容服务,综合商务中心,保险服务,从提供,“不同的业务”,中赚取利润,新进供应商费用,商业毛利最大化策略,新进产品费用,产品推广费用,产品组织费用,产品陈列费用,新店开张费用,储运费用,节日赞助费用,从提供,“全面”服务,中赚取利润,低买高卖,独特的产品,自有发展产品,新产品,产品毛利最大化策略,从“,产品买入和卖出”,中赚取利润,零售商的五种主要获利方式,产品毛利,会员费,非产品毛利性利润,财务杠杆性利润,商业毛利,零售商的五种主要获利方式,产品毛利,卖得更多、卖更高的价格就能提高产品毛利润,卖得更多提高销售额,卖得更高提高产品零售价或提高毛利率,大多数的零售商会给每个采购人员同时下达两个目标,销售额的目标,控制产品毛利率的目标,SELL,零售商的五种主要获利方式,商业毛利,费用分类介绍,零售商的五种主要获利方式,商业毛利,练习,:,以你的一个客户为例,计算客户全年的商业毛利,零售商的五种主要获利方式,会员费,会员制商店的运作理论,深信,“,价格驱动,”,原理,节省了,资金占用,较低的进货价,提供了更大的,降价空间,商店提供较低的零售价,刺激销售量,增加产品周转率,低价吸引了更多的人员入会,为厂商提供更加充足的店内资源；,更大的进货批量,零售商的五种主要获利方式,会员费,会员费是会员制商店重要的收入来源,:,会员费收入占某些大型会员制商店营业利润的,20%,案例：深圳山姆会员店营业收入及会员费收入,零售商的五种主要获利方式,财务杠杆性利润,-,非产品毛利性利润,运用财务杠杆,银行借贷,增加投资回报率,.,零售商租金收入的形成,租金收入是零售商非产品毛利性利润的主要来源,租金收入的形成零售商经营发展吸引人流 向外招租 获得租金,跨国零售商简介,家乐福,欧洲第一,retailer,全球第二,家乐福是,.,1995,年，家乐福于,1995,年在北京，中国的第一家店开张。,2000,年,2,月，家乐福中国总部从北京迁址上海,2005,年销售规模达,174.358,亿元,截止,2006,年在中国,32,个城市开店,78,家,家乐福中国平均的日客流量为大约,10000,人,/,每店，客单量为,75,元,家乐福中国的目标是提供给消费者：一站式购物，新鲜的商品，免费停车，自我服务以及“最低的价格”,家乐福中国概述,整体运营策略家乐福,经营原则,销售高质量的商品（,High Quality,）,有选择的销售商品（,Product Selections,）,“,每日低价,”,原则（实际上,High-Low,原则）,(Everyday Value Price),方便消费者（,Convenience,）,良好的客户服务（,Customer Service,）,感觉舒适（,Comfort),家乐福商品部组织结构,商品部家乐福商品部架构,生意发展部,BDD(Business Development Department),生意数据采集与分析,Business data collection&analysis,销售发展部,SDD(Sales Development Department),品类管理,/,市场调研与分析,/,及直邮有关事宜,Category management/DM Guideline Design to negotiators,采购部,Merchandizing,杂货类商品部,Grocery Negotiation Group(,全国,/,地方,National/Regional),生鲜商品部,Fresh Negotiation Group(,地方,Regional),非食品商品部,Nonfood Negotiation Group(,全国,/,地方,National/Regional),商品部,家乐福商品部同供应商谈什么？,全球谈判,销量折扣,全球促销,全球定价,自有品牌,贸易条件,全国谈判,附加折扣,毛利目标,门店促销,门店广告,货架摆放,位置与面积,分销与仓储,新店折扣,地区谈判,竞争价格支持,门店广告,门店促销,货架陈列费用,促销人员,端架陈列费用,营运部家乐福营运部促销管理,家乐福倾向于保持整齐宽敞的过道以容纳更多的店内客流；,促销位置集中在端架，正常货架及少数的指定区域；,通过相邻品类的安排及店中店等形式引发消费者的冲动及跨品类购买。,营运部家乐福营运部促销管理,货架堆头固定促销,在正常的货架两头,有专门为促销产品陈列的,M,架,每档期分摆不同的促销产品,定时促销,是指在家乐福店庆,节假日等特殊的日子,会举办特殊的促销活动,例如,:,春节年货一条街,中秋礼盒大展卖等,促销堆头,TG,（端头货架）,PODIUM,（地堆）,CHEMINY,（红房子）,PROMOTION AREA,（区域集中促销）,营运部家乐福营运部促销管理,中心主题促销,指利用各种节日或季节作为主体加以促销,例如三八妇女节,除了店内满是针对节日的装饰品外,还让员工在这天免费派给进店购物的妇女一份小礼物,作为对妇女的慰问,.,在这期间,家乐福会针对主妇做一个化妆品类产品的主体促销,等,集中品牌促销,根据厂商全年的促销计划,在家乐福节日或销售季节期间集中所以品牌和规格,用公司特有的宣传手段,集中陈列所有产品,可自行设计或装饰展区,店内海报策划,店内购物气氛策划,新店开张策划（店址，门店面积等设计）,消费者研究,市场部家乐福市场部主要职能,储运部家乐福储运部主要职能,控制到货时间,减少,中间环节时间,服务水平争取100%的准时率,通过每月定期检查与回顾减少残损退货,零库存管理,从食品类入手商店实现零库存,产品的获得,产品实际到达仓库与实际订购的比例,交付周期,平均订货至收货所需的工作日（含订货日与收货日）,运输商和供应商的控制,供应商必须对其全部订单负责,对运输商的进行严格的数据监控,准时运输与总运输次数的比例；,供应商延迟送货的比例；,信息管理系统家乐福,家乐福,内部决策支持系统,(DSS),POS,数据,-,深入到各个相关分析程度,库存控制水平,消费者忠诚度水平,利用外部数据资源,(,如,AC Nielsen),电子数据交换,职责：,负责对信息系统标准化,以帮助建立起庞大的数据信息系统，实现：,信息管理,提高营运效率,营运管理跟踪和评估,跟踪和利用消费者信息,分销产品的记录,品类占有率,市场占有率,毛利率水平,(,目标,实际,对比,),影响毛利的其他因素,促销贸易条件折让等,每个供应商的每一品类产品被一个记分卡所衡量；多个品类被多个记分卡所衡量；,在由不同的供应商或仓库供应商品的地区，每一个供应商或仓库被不同的记分卡所衡量。,家乐福零售数据报告使用重点,总结,作为供应商的我们，充分认识和了解现代渠道零售商的相关运作模式，审时度势的调整营销策略，将意味着取得更为有利的商机和先机。,信心,耐心,恒心,Success!,第二章,:,零售渠道管理改善,现代零售渠道管理策略探讨,最靠近消费者的机构拥有最大的优势,生产商,分销机构,供应商,消费者,零售商,物流,+,资金流,+,信息流,以零售终端为导向的销售管理,消费者,全角度深入解读零售渠道运作,零售业态形式界定,零售核心财务模式,零售先进管理理念,零售商业绩达成途径,零售运作流程细分,采购相关流程,门店运作相关流程,储运物流相关流程,财务结算相关流程,零售业态分类规范,百货商店,Department Store,超级市场,Supermarket,大型综合超市（,大卖场,）,Hypermarket,仓储式及会员制商店,Cash&Carry,便利店,Convenient Store,专业店,Specialty Store,购物广场,Shopping Center/Mall,根据国家内贸局制定的,零售业态分类规范,零售商两种主要财务模式,产品毛利导向的财务模式,商业毛利导向的财务模式,零售商业绩达成方式,城市家庭数的占有比例,(%),消费者的整体消费水平,(%),消费者在客户中的消费金额,(%),销售额的实现,从零售商的角度,客流量,Traffic/,Penetration,消费水平,Spending Index,顾客忠诚度,Loyalty,零售采购环节主要业务流程,新供应商进场流程,新商品引进流程,订单生成流程,补货流程,价格调整流程,促销引进流程,供应商,/,产品淘汰流程,产品退场流程,零售门店营运主要业务流程,陈列流程,价格调整流程,订单流程,补货流程,促销执行流程,产品退场流程,零售财务主要业务流程,帐期模式,订单模式,发票开具规则,退票流程,更改付款方、付款账号流程,财务接待流程,对帐流程,重点零售客户管理管理策略研讨,KA,管理策略框架,分销推广策略,产品供应策略,终端控制策略,资源调控策略,组织架构策略,【,分销推广策略,】,客户分类的几个困扰因素,国际国内？,回款情况？,门店数量？,合作态度？,历史遗留问题？,贵司现在是如何进行客户分类的？依据是什么？,分销推广策略：客户分类的关键考虑因素,地域跨度,（,Geographic),门店分布对整体生意环境造成影响；,贸易条件,（,Trade Term),同客户签订的贸易条件对市场贸易条件体系造成的影响；,发展潜力,（,Potential),该客户在其它国家、地区的表现,该客户的背景与资金或管理实力,销售额,（,Revenue),门店相对销量排序（关注机会均等）,门店绝对销量排序（关注,ROI),竞争对手（关注品类）,业态,（,Retail Type),零售业态对行业的重要性,零售业态的发展潜力,Hypermarket,Supermarket,C,onvenient,S,tore,A,B,C,NKA,RKA,CKA,针对零售商,针对门店,分销推广策略：客户分类对生意带来的直接影响,分销标准的制订,贸易条件管理,市场推广计划,不同的客户类别有不同的分销标准要求,同时,必须,考虑零售业态的差异,地域拓展,地区跨度小的客户在贸易条件上有更大灵活性,;,地域跨度大的零售客户尽量统一；,客户分类有利于促销资源的统一几种使用,;,促销活动反过来又成为推动统一管理的工具；,利用跨度大的零售商协助供应商进行地域拓展,;,建立拓展地区的旗舰店,分销推广策略：零售终端分类工具表,销售量,/,额,业态分布,CKA,RKA,NKA,A,类店,超级连锁大卖场,连锁超市,现购自运商店,B,类店,超级连锁大卖场,连锁超市,现购自运商店,C,类店,连锁超市,连锁便利店,低企业资源投入水平高,高对企业的产出水平低,门店,(,资源）,零售商（支持）,消费者,(,分销标准,),分销推广策略：分销标准,分销标准的概念,:,分销组合标准是生产商制定的,针对不同产品和不同商店的品类及产品供应计划。制定好的分销组合标准可以帮助实现生产商销售最大化及控制合理的营运成本。,分销推广策略：分销覆盖的基本概念,有售卖咖啡品类的店,有售卖品牌,A,的店,60%40%,100%85%,零售商店总数,10,间,有咖啡售卖的店,6,间,数值总体分销率,加权总体分销率,10,15,20,40,1,1,1,1,10,15,20,40,1,1,1,1,在每间店该类产品占,10,家店全部零售总额的百分比,有售卖品牌,A,的店,=100,0,0,0,0,5,10,0,0,0,1,1,=100,0,0,0,0,5,10,0,0,0,1,1,0,【,产品供应策略,】,产品供应策略：产品供应模式案例,零售商类型,贸易条件,合同签署,财务结算,门店配送,业务管理,NKA/RKA,生产商客户队伍,生产商,生产商,生产商,生产商营运队伍,NKA/RKA,生产商客户队伍,生产商,/,经销商,生产商,/,经销商,经销商,生产商营运队伍,CKA,生产商营运队伍,经销商,经销商,经销商,生产商营运队伍,其它零售店,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,产品供应策略：贸易合作条件构成,零售贸易条件在零售商合同上出现的相应商业条款均属于贸易条件,零售,贸易条件,价格条款,费用条款,残损条款,返利条款,付款条款,储运条款,淘汰条款,退货条款,罚款条款,促销条款,【,终端控制策略,】,终端控制策略,零售渠道的管理在门店环节将分销推广策略和产品供应策略落地；,门店环节的工作概况为终端的控制；,没有门店日常跟进，没有规律性的日常拜访，零售管理是空中楼阁；,终端控制从零售店面要素的日常管理开始，店面管理以发现生意增长机会为目的。,终端控制策略：店面要素的层次管理,分销,位置,陈列,价格,库存,助销,促销,对 消 费 者 购 买 影 响 程 度,店 内 管 理 要 素 的 重 要 性,【,资源调控策略,】,资源控制策略,零售渠道费用的分类,积极性费用,消极性费用,针对零售渠道的费用应对措施,统计全部支付零售商费用的出口；,交换原则；,计划性，预算性；,资源控制策略：各项业务资金,生意发展基金,控制部门：销售的直营部门,用途：贸易条款中除促销外的费用,申请流程,市场推广基金,控制部门：渠道推广的企划部门,用途：促销、新产品,申请流程,临时管理基金,控制部门：高级别主管,申请流程,【,组织架构策略,】,组织架构策略策略,组织架构原则案例分享,零售渠道需要的组织架构配合内容,管理现代零售渠道各层面工作内容,策略层面,管理层面,执行层面,明确零售业态；,明确合作策略；,明确各项生意指标；,建立客户关系，进行贸易条件谈判；,界定范围新产品卖入；,重大促销活动卖入；,拆分具体生意指标；,评估现有零售客户；,地域性新产品卖入；,所有新产品卖入的执行跟踪；,日常陈列管理；,价格调控；,库存管理；,地域性促销活动卖入；,所有促销活动落实执行；,对帐收款；,重点零售客户管理的不同模式,模式一,“,领头型,”,模式二,“,跟进型,”,模式三,“,观望型,”,计划,独立的客户管理人员,独立的客户管理人员,非独立、区域自主的客户管理,执行、跟踪,独立的执行、跟踪人员,非独立的客户执行、跟踪人员,非独立的客户执行、跟踪人员,储运,独立,/,非独立储运系统,非独立储运系统,非独立储运系统,生产商投入,“,过度型,”,投入,“,平衡型,”,投入,“,维持型,”,投入,重点零售客户合作模型,销售人员,采购人员,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,销售人员,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,采购人员,财务部门,储运部门,信息部门,运营部门,市场部门,财务部门,客户关系类型,普通供应商,优先供应商,合作伙伴,策略联盟,重点零售客户管理的不同阶段,可靠,创新,对客户,承诺的兑现,对,零售的基本认识,，了解和理解,对,客户各类执行规定,的认识，了解和理解,对,日常工作,，如客户订单，促销执行等的,准确和高效执行,对,公司自身整体策略,的了解和理解,对,公司品牌策略,的了解和理解,对,消费者,的了解和理解,对,重点零售客户整体策略,的了解和理解,如何,全面考虑,公司策略和零售客户的策略,如何运用自身品牌的巨大优势以及具有创新性的主意帮助重点零售客户,提高各门店在当地的占有率,如何运用高效消费者回应以及品类管理等先进的管理理念帮助重点零售客户,整体品类销售和利润的增长,如何,提高,产品,供应链效率,互动,客户服务水平,客户服务水平的重要性,:,基本合作关系,(,可靠性,),的建立,生意量的稳定提高,客户服务水平,(CSL),的概念,CSL,同时衡量三大指标,:,订单的满足率,(OSL),送货的准确率,(DSL),发票的准确率,(ISL),重点零售客户管理的不同阶段（,2,）,阶段任务,关键衡量指标,逐步提升在,重点零售客户,中的基本表现,加权分销率,货架位置,平均货架面位,销售量,第二阶段：互动发展彼此的生意,重点零售客户管理的不同阶段（,3,）,阶段任务,关键衡量指标,实施针对,重点零售客户,策略性的发展计划,客户化的计划,提高供应链效率,客户整体品类销 量和利润的增长,我们销量份额的 提升,第三阶段：创新建立策略性的合作伙伴关系,通过中间商管理零售客户,目录,销售渠道发展与中间商角色演变,KA,业务组织人员配备和相关职责,关于直供模式的探讨,KA,中间商的选择与业务评估,KA,中间商的库存管理,【,分销渠道的发展与中间商角色变化,】,分销渠道的发展,分销渠道的构成,分销渠道的演变,中间商角色的变化,分销组织的职能,分销组织面临的挑战,分销渠道的发展历程,推压,帮助,增值服务,阶段一,阶段二,阶段三,分销渠道传统的获利方式,某快速流转消费品经销商生意量和利润率记录,商品物流方向,需求信息流方向,零售商,分销组织,生产商,供应商,企业销售瓶颈,分销渠道的发展,分销渠道的构成,分销渠道的演变,中间商角色的变化,分销组织的职能,分销组织面临的挑战,分销渠道的发展趋势,“,服务提供商,”,“,产品提供商,”,分销商的发展趋势,由分销商到服务提供商,营销服务,产品供应服务和物流服务,对下家的信息服务,对上家的信息服务,以服务佣金为导向,提供增值服务的,市场覆盖合作伙伴,产品销售利润导向,低买高卖的分销商,服务提供商必备的条件,由分销商到服务提供商,领先的观念和独到的策略,独立的经营系统,(,分公司,/,经营部,),独立的运营资金,相对独立的仓储运输设施,独立的销售人员,优化的管理系统,以服务佣金为导向,提供增值服务的,市场覆盖合作伙伴,产品销售利润导向,低买高卖的分销商,分销渠道的发展,分销渠道的构成,分销渠道的演变,中间商角色的变化,分销组织的职能,分销组织面临的挑战,分销商渠道的职能,以中国的现状来看,分销商（尤其是大型分销商）对地区性零售终端的覆盖仍有一定优势,:,部分分销商已经清楚地认识到,:,只有发展零售终端,才有利润可言,分销商与部分地区性零售终端长期的合作关系,大型分销商的多品牌经营策略使得经销商对地区性零售终端具有较强的谈判能力,分销商对二、三级市场的拓展和覆盖能力,分销商地区市场信息掌控的快捷性,因此,目前来说,我们仍然应该发挥分销商对地区性零售终端的覆盖,;,选择,激励和帮助有终端覆盖意识的分销商共同发展终端覆盖工作,来自生产商的挑战,生产商越来越多地选择和重点零售客户直接合作,某日化产品生产商的渠道结构实例,生产商,C,D,零售商,分销商,经销商,乡村,授权店,A,B,零售商,现代大,零售商,消费者,65%,15%,20%,来自自身运营水平的挑战,分销覆盖职能,向下级的覆盖,零售覆盖,产品分销,覆盖率不足,业务队伍素质,缺乏业务标准,客户服务职能,物流服务,缓冲库存,委托服务,业务支持,库存准确率差,送货及时性差,财务准确透明,服务厂商职能,产品再销售,库存转移,资金风险,信息反馈,自然再销售,资金规模小,没有信息系统,通过中间商管理零售客户,【,直供模式的探讨,】,分析：零售商为什么要求直供？,通过中间商管理零售客户,【,KA中间商的选择与业务评估,】,建立分销商合作关系,分销商选择原则,分销商的选择和评估流程,分销商评估表,分销商信息维护表,分销商覆盖信息表,分销商选择的原则,主要原则：,“,通过分销商覆盖地区性终端客户,，缩短与消费者之间的距离，加强对终端信息的收集,利用和分析,从而更有效地刺激消费者的购买以及提供对下级客户的服务。,”,分销商选择的原则,其它原则：,对所覆盖地区,提供增值服务,的市场覆盖合作伙伴，而不仅仅是只做流通渠道的分销商,有能力开发市场的分销商,，而不仅仅是那些有一些明显的顾客关系的分销商,有资金实力,并会对生意作足够投入的分销商，而不仅仅是短期的投机商,“,战略型的合作伙伴,”,，而不仅仅是暂时的市场进入工具,分销商的投机性,分销商的短期性,分销商的随机性,分销商选择的标准,传统的选择要素,限制,需扩充的选择标准,分销商的市场范围,分销商的产品组合,分销商的地理位置,分销商的二级网点,分销商的储运能力,分销商的行业知识,经销商的产品知识,经销商的财务状况,长远发展计划,综合管理能力,综合服务能力,人员素质和能力,通过中间商管理零售客户,【,经销商财务物流管理,】,分销商物流财务管理基本概念,客户服务水平,库存周转率,库存周转天数,订单间隔,订单公式,问题,销售经理在客户网络方面应该怎样做以配合公司的销售增长计划？,库存周转率与库存周转天数,(,Turns&Turnover Days,),订单间隔与到货时间,(,Order Interval&Order-to-Delivery,),订单间隔与平均到货时间,订单间隔日（,Order Interval),平均每次下订单之间的时间间隔。在,“,定期订单法,”,下订单的状态下，通常体现为周期相同的天数。,平均到货时间（,Order-To-Delivery),从下订单到到货之间的天数。通常因发送地点与收货地点之间的距离差异而发生变化。,库存控制目标,(,Inventory Control Objective,),库存控制目标,时间,平均库存水平,订货周期,安全库存,库存控制目标,客户服务水平,客户服务水平的重要性,:,基本合作关系,(,可靠性,),的建立,生意量的稳定提高,客户服务水平,(CSL),的概念,CSL,同时衡量三大指标,:,订单的满足率,(OSL),送货的准确率,(DSL),发票的准确率,(ISL),客户服务水平,客户服务水平的计算方法,:,CSL=DSL x OSL x ISL,因,CSL,差异带来的潜在生意损失,潜在生意损失,=,现有生意额,/OSL-,现有生意额,避免缺货,零售商店往往不清楚缺货的确切情况,零售商店往往不清楚缺货的严重程度,记录每次缺货的详细信息,缺货天数,缺货规格,缺货原因,下一步解决方案,消费者促销管理,从客户角度分析促销,从消费者角度设计促销,“,”,资料来源：迈迪分析,促销的定义,促销就是一切和,渠道和消费者,相关的，用来,提升市场生意表现,的营销,手段,。,资料来源：迈迪分析,渠道促销的目的,渠道促销的主要目的是提高渠道的效率,经销商促销,加速分销,提高经销商积极性,遏制竞争,提高短期销量,零售点促销,产品生动化,价格调整,资料来源：迈迪知识库,Consumer Promotion,消费者促销活动,Every successful consumer promotion changes the,price/value relationship of the product as perceived by consumers,resulting in an immediate positive sales impact and contributes to the long-term value of our brand equity.,每个成功的消费者促销改变产品在消费者心中的价值，能在短期内带来积极的销售刺激并为长期的品牌资产贡献价值,促销的意义,促销是营销传播中的重要环节,促销与其它的营销传播方式相互促进,促销不是为了短期提升销量，促销是为了建立品牌资产，保证销量的长期增长,产品定位,目标群体,产品,价格,渠道,沟通,广告,促销,公关,包装,售点,资料来源：迈迪分析,促销的管理,促销说明,沟通阶段,执行阶段,设计阶段,总结与反馈,评估阶段,1.,创意,2.,筛选,3.,计划,1.,沟通,2.,培训,3.,卖进,1.,跟进,2.,执行,3.,监督,1.,评估,2.,总结,3.,建议,您认为贵司现在的促销活动的瓶颈在哪个阶段？,我们现有促销的设计状况,你认为什么样的促销方案请描述好？,品牌核心价值和促销设计,什么是品牌？,“,I walked through a hardware store last night and I came across 50 brands I didn,t know existed.They may be great products,but they,re not great brands.,”,昨天我路过一个电脑硬件商店，我遇到了,50,个未听说过的品牌。它们也许是伟大的产品，但却不是伟大的品牌。,Scott Bedbury,Scott Bedbury joined Starbucks in 1995 as SVP of marketing.Prior to Starbucks he was director of Nike worldwide advertising and broke the,“,Just Do it,”,branding campaign.Scott Bedbury,在,1995,年以市场部高级副总裁的身份加入星巴克公司。在此之前，他是,Nike,全球广告总监，曾发起,“,Just Do It,”,的品牌战役。,资料来源：迈迪知识库,什么是品牌？,一个在,消费者头脑,中感知和理解的集合，与竞争相,区分,。,示例,:UPS,FedEx,与,USPS,的品牌定位声明,即使从事相同业务，企业也可通过不同的品牌定位强调自身的优势，与竞争品牌做出区隔,示意,UPS,品牌定位,可靠,FedEx,品牌定位,快速,USPS,品牌定位,物有所值,品牌核心价值,Overall brand equity should drive your consumer,s preference.,品牌的灵魂，独特的、稳定的、难以复制的，可以被传承和累积的内容；,你希望传达给客户和消费者，关于你的产品的，最传神，最富吸引力的东西；,资料来源：迈迪分析,品牌核心价值要素,Benefit,、,payoff,（利益）产品提供给客户的好处，核心利益,core benefit,具体的，功能性；,抽象的，带有感情色彩的；,Reason to Believe,why,（信服的原因）别人为什么相信你的产品会有这样的好处？（通常在技术层面，权威认证（,Endorsement,）等能体现可信性的手段）,品牌个性,品牌的独特的、稳定的、长期的个性（态度）；,一般用形容词描述，尽量是简洁和独特的；,品牌个性是能够帮助建立你和消费者之间情感互动的有力工具。,资料来源：迈迪分析,案例分析,得宝纸巾（,Tempo),利益（,Benefit),“,得宝强大的柔韧性可以帮助人们避免社交尴尬,”,Tempo can help people out of embarrassment in social situation;,功能性利益：柔韧性,wet strengh,没有纸屑,情感性利益：社交尴尬,social embarrassment,信服的原因,RTB,（,Reason to Believe,）功能技术层面,加柔韧素,四层,品牌个性（,Brand Character,）,Reliable,可以信任的,/Friendly,友好的,/Humorious,幽默的,资料来源：迈迪知识库,促销设计,【,促销方案的基本要素,】,促销目的,目标产品,活动对象,活动方式,促销预算,行动计划,促销方案的基本要素,这几个促销活动有什么区别？,案例,“,金叶卫生巾,(,卷纸）买二赠一,”,“,凡购买,A,产品满,50,元者可抽奖一次,.,一等奖,BBK,无绳电话一部,”,“,集齐百事可乐胶樽瓶盖,10,个可换购百事足球巨星海报一张,”,“,品客薯片包装盒手工艺大赛,”,促销目的,目标产品,活动对象,活动方式,促销预算,行动计划,围绕品牌资产建设的促销活动和围绕短期销量的促销活动有什么区别？,建立消费者忠诚度的促销活动和提升短期销量的促销活动在形式上有什么区别？,为什么我们的促销活动在一次销量提升后就紧接着一次销量的显著下滑？,围绕品牌资产建设的促销应该如何评估？,除了财务评估投入产出比之外，促销活动还应该对什么指标进行