医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,Slide Title,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,关键业绩指标设置与绩效管理专题培训,十月,We realize the,value of people,TM,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第1页,培训议程,第一部分：9:00-9:40,人力资源管理战略明晰,绩效管理激励理论发展历史和不一样理论对比分析,企业各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中角色和职责定位,第二部分：9:40-10:20,以平衡计分卡为关键部门绩效管理方法叙述,综合考虑结果和过程员工个人绩效管理方法叙述,案例分析,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第2页,培训议程,第三部分：10:30-12:00,系统介绍关键绩效指标定义，及其在企业绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中位置和作用机制,关键绩效指标流程确定方法介绍,关键绩效指标体系质量测试体系和关联性考查,案例分析,第四部分：1:30-2:30,系统讲述企业指标向部门、团体和个人层面分解方法体系,KPI,指标体系更新和管理,案例分析,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第3页,培训议程,第五部分：2:40-3:10,绩效考评评分中常见误区,绩效考评及时有效性及考评结果应用介绍,以绩效为导向企业文化气氛建立,综述,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第4页,培训目标,绩效管理理念清楚,企业业务与管理人员在绩效管理工作中角色定位,部门与个人绩效管理流程知晓,绩效管理与考评详细技术掌握,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第5页,第一部分,：,人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论发展历史和不一样理论对比分析企业各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中角色和职责定位,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第6页,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,市场,产品,服务,战略目标,部门设置,流程设置,岗位设置,绩效管理基本策略指导战略、部门与流程,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第7页,绩效管理基本策略指导,部门和个人绩效管理都是建立在企业战略，流程及其相关部门设置基础之上,部门绩效管理考查维度应放到企业整体大背景下考虑,部门绩效管理既要考查部门对业绩实现程度，同时也要考查与其它部门之间相互协作，以及本身业务管理和员工素质提升,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第8页,绩效管理基本含义,绩效是员工对岗位职责实现程度，反应了员工在岗位上业绩表现。,业绩表现影响企业目标实现，直接关系企业生存和发展,不停改进和提升员工在岗位上业绩表现是人力资源管理出发点和落脚点,建立以绩效为导向企业文化是越来越多企业关注和努力工作方向,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第9页,人力资源管理处理方案-构化与联动效应,组织架构和,宏观业务流程,岗位分析,岗位评定,绩效管理体系,薪酬体系,培训与发展,业务战略,企业文化,招聘制度,晋升制度,人力资源管理,战略,愿景、使命、价值观,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第10页,企业战略方向与绩效指标,战略方向,战略意图,业务策略,了解影响成功关键原因,关键绩效指标,(KPIs),业务绩效驱动原因分析,绩效管理体系,薪酬激励体系,战略方向蓝图,价值驱动原因分析,韬睿咨询价值树分析,能够系统、科学,地,建立,企业、部门以及个人,关键绩效指标（,KPI),医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第11页,教练/辅导,薪酬/激励,计划/指标,考评/评定,绩效管理基本操作流程,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第12页,图例-绩效目标与企业战略一致性分析,Performance Management Process,帮助企业依据详细战略目标明确绩效哲学与流程,建立价值树分析体系分析各业务部门关键业绩对股东价值驱动优先级,制作绩效目标设定表格帮助企业制订个人与团体绩效目标,部门、团体以及个人绩效目标与企业战略目标保持一致,员工、团体对企业以及个人绩效目标认同程度,建立员工行为与企业价值之间系统联络,Company Mission,Strategy,Goals,Business Drivers,Employees Goals,Function,Division,Corporate,保持目标一致性,Enterprise,Balanced Scorecard,Top Executives:,CEO,BU/StaffFunction Heads,Top 200 Employees,Goals Derived from,Business Plans,Salaried Employees,Below Officer,Action,Plans,Targets,M,S,G,O,建立企业绩效目标制订基本流程，并确保,:,Objectives,Goals,Strategy,Metrics,OGSM=,Customer,Satisfaction,Customer,Satisfaction,Finalize/Develop,Customer Satisfaction,Measure,Product/Service,Quality,Customer Value,Ease of,Doing Business,Understanding/,Knowledge of,Customer Needs,Price,Competitiveness,Delivery Timeliness,Flexibility,Customer Satisfaction,Improvement,Creative&Innovative,Solutions,Key,Customer/Prospect,Interviews,Develop baseline,components of data,and measure,Leveraging,Technology,Capabilities,Customer Service,Support&,Responsiveness,Measurement/,Communication of,Benefits,Delivery Forecasting,Accuracy,Product Availability&,Lead Time,Returns&Rework,Accuracy,Account Management,Execution,Resource Availability,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第13页,绩效管理激励理论发展历史和不一样理论对比分析,激励理论历史演进过程,X 理论,人是自私，激励只能靠金钱刺激和经济处罚,亚当,斯密,泰勒“胡萝卜加大棒,”,Y 理论,人是有各种需要，不停追求自我实现,以满足人需要作为激励主要条件,“需求-满足”,成就动机理论,不是满足一切需要都能调动主动性,强烈成功需要,洛克/休斯“目标设置理论,”,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第14页,绩效管理激励理论发展历史和不一样理论对比分析,激励理论几个主要思想,马斯洛“需求层次理论”,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,弗鲁姆“期望理论”,F=E*V,V 是目标效价，指人对目标价值判断，假如实现目标对人很有价值，人主动性就高，反之就低；E 是期望值指人对目标可能性预计，假如以为实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低,E 和 V都是主观,期望管理,亚当斯“公平理论”,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第15页,绩效管理机构完善,在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能能够归纳为:,制订企业高级管理人员薪酬标准，每年依据企业效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层薪酬方案进行审核，提交董事会审核；,负责审查核定员工薪酬分配；,向董事会汇报相关薪酬事项，并完成董事会交办薪酬管理其它事项,研究讨论并确定企业绩效管理评价体系；,负责制订高级管理人员绩效管理与考评标准，并进行考评,在企业中组建,绩效管理与考评领导小组,主要职能能够归纳为:,对绩效指标进行分解与沟通,将企业目标上传下达;,定时对现有绩效考评体系进行审阅.依据现实状况对现有系统进行更新和调整,协调企业各部门组织进行定时绩效考评评审,监督部门层面业绩考评正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考评正常进行,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第16页,绩效管理机构完善,绩效管理与考评领导,关键小组,组成能够为:,企业总经理;,副总经理,人力资源部总经理,绩效管理与考评领导,外围小组,组成不但包含以上组员,还包含各业务与管理部门责任人,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第17页,各组员在绩效管理与考评中角色定位,总经理,在董事会总体要求指导下,明确企业层面业绩指标,领导企业绩效管理与考评小组,将企业目标分解至部门层面;与各部门责任人就业绩目标组成及详细实现程度进行沟通,达成一致,在董事会总体要求指导下,明确进行部门考评时间表,监督部门考评正常进行,依据企业绩效管理制度和部门考评结果,领导进行对各部门综合业绩表现进行评定,对部门总经理在本考评期间内表现进行评价,依据企业人力资源政策,与各部门责任人进行沟通,对各部门及部门总经理进行必要奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第18页,各组员在绩效管理与考评中角色定位,副总经理,帮助总经理与与各部门责任人就业绩目标组成及详细实现程度进行沟通,达成一致,协调分管各部门组织开展业绩考评,确保考评时间准确执行,帮助总经理监督考评流程正常运行,确保考评过程客观公正,帮助总经理与各部门责任人沟通考评结果,监督对各部门及部门总经理进行奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等办法落实,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第19页,各组员在绩效管理与考评中角色定位,财务部,组织企业财务人员,会同企业决议层,为各部门业绩指标目标值制订提供数据支持;,结合企业预算体系,明确企业对各部门业绩实现目标要求.,在各部门业绩考评中,协同人力资源部,提供必要业绩统计数据,依据企业人力资源政策,帮助企业领导与各部门责任人进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要奖励/惩戒等,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第20页,各组员在绩效管理与考评中角色定位,人力资源部,为企业提议部门业绩考评流程,提供业绩管理与考评工具(包含目标制订方法,部门考评指标体系等),将相关流程与工具等信息与企业决议层及各部门责任人沟通,在企业领导总体安排下,组织进行部门考评工作,统计考评过程与考评结果,依据企业人力资源政策,帮助企业领导与各部门责任人进行沟通,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要奖励/惩戒,职位调整或业务/管理技能培训等,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第21页,各组员在绩效管理与考评中角色定位,各业务与管理部门责任人,在目标制订过程中,结合历史与行业数据及企业预算要求,与企业进行协商,就所在部门指标体系组成和目标与企业达成一致,配合企业组织部门业绩考评时间和流程安排,就本考评期间本部门综合业绩表现接收企业评价,与企业领导就评价结果进行沟通,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第22页,各组员在绩效管理与考评中角色定位,员工本人,与部门主管就本身业绩目标或工作要求达成共识,在本身岗位职责范围内开展工作，以实现企业期望达成业绩目标。在工作过程中就发生相关事项与部门主管保持沟通和交流，及时处理工作中发生问题,在业绩考评周期结束后，就绩效考评结果与部门主管沟通,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第23页,第二部分,：,以平衡计分卡为关键部门绩效管理方法叙述综合考虑结果和过程员工个人绩效管理方法叙述案例分析,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第24页,业务部门，管理部门,企业,战略和目标,客户维度,目标测评,内部流程维度,我们要在哪些内部管理流程上需要改进？,目标测评,财务维度,怎样满足股东/董事会/企业要求？,目标测评,人力资源维度,目标测评,怎样满足用户,要求？,员工能否保持推,动力，不停创新,和提升？,绩效考评系统部门绩效,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第25页,四个维度：,财务实现维度,管理流程维度,客户服务维度,人力资源维度,企业,战略和目标,客户维度,目标测评,内部流程维度,我们要在哪些内部管理流程上需要改进？,目标测评,财务维度,怎样满足企业要求？,目标测评,人力资源维度,目标测评,怎样满足用户,要求？,员工能否保持推进力，不停创新和提升？,部门绩效管理体系平衡计分卡,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第26页,利润,运作成本,销售,Financial,财务维度,客户满意,Customer,客户维度,流程优化,Internal Business Process,内部流程维度,员工提议,员工士气,员工学习提升,LearningandGrowth,人力资源,维度,部门绩效管理体系,平衡计分卡中不一样维度相互关系,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第27页,Shareholder Value,财务,客户,流程,人力资源,Cash position,Return on capital,Perception of,future returns,Financing arrangements,Asset,Management,Quality,long-term,relationship,Price,competitive,Hassle-free,service,Cost control,Public Relations,Account,management,Oil&Gas supply chain management skills,Employee morale and empowerment,“,Smart”deals,Supply&demand database,Continuous quality&maintenance,Reputation,Identify&shape differentiated service,Asset Acquisition,部门绩效管理体系平衡计分卡中不一样维度相互关系,样张,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第28页,平衡计分卡关键 平衡,平衡,:,财务指标 与 非财务指标,财务维度 与 客户,流程,人力资源维度,内部指标 与 外部指标,财务,流程,员工维度 与 客户维度,短期利益 与 长久利益,财务,流程维度 与客户,人力资源维度,企业,战略和目标,客户维度,目标测评,内部流程维度,我们要在哪些内部管理流程上需要改进？,目标测评,财务维度,怎样满足企业要求？,目标测评,员工学习,提升,维度,目标测评,怎样满足用户,要求？,员工能否保持推进力，不停创新和提升？,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第29页,平衡计分卡主要信息,每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成,每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考评频度和目标值描述,需要确定数据起源和处理部门以确保关键绩效指标准确性,在平衡计分卡中，经过赋于关键绩效指标不一样权重来反应管理上不一样侧重点,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第30页,平衡计分卡样张(关键绩效指标部分),样张,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第31页,平衡计分卡建立过程,关键绩效指标确实定与测试,权重设定,在实施时由项目小组邀请教授经过打分方法确定指标权重，之后由绩效评定委员会在进行绩效评定体系审阅和调整时依据企业战略、指标主要程度以及期望评定力度调整指标权重，提交董事会讨论后生效。,目标值制订,在项目实施阶段，由项目小组会同各部门依据企业战略目标，以历史数据、企业全方面预算和行业数据为依据，制订各关键绩效指标目标值，并提交董事会审阅。,平衡计分卡分解,将企业和各部门平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织关键绩效指标和目标值确定下一级组织关键绩效指标和目标值。,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第32页,平衡计分卡样张,样张,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第33页,个人绩效怎样去评判个人业绩表现,考评内容,工作业绩表现事后考评,工作过程表现过程考评,考评维度,不一样部门,不一样层级,绩效考评系统个人绩效,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第34页,产出考评指标,跟踪和汇报流程结果,用于控制资源利用,跟踪和汇报流程中关键活动,用于激励人员，控制流程,过程考评指标,绩效考评系统同时关注过程考评指标和产出考评指标,资源,客户,考 核 指 标,客户满意度,产出指标,过程指标,投,入,产,出,业务流程,个人绩效管理系统,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第35页,个人绩效管理系统组成,行为规范评定,评定目标,行为规范是企业对各级岗位员工提出职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面综合反应，被评定者在日常工作中需要到达这些要求,在年度工作结束时，对员工工作表现进行评定，督促其到达应有要求并取得进步,评定依据,从行为指导方面，依据员工所在岗位确定能力素质层级对应行为表现进行评定,工作绩效评定,评定目标,对员工在一年中实际到达工作效果进行评定,依据员工所在岗位不一样，将量化和非量化个人绩效指标结合起来对员工年度工作绩效进行评定,评定依据,评定者和被评定者讨论共同确定个人绩效指标、目标值及权重，并依据员工所在岗位不一样，将量化和非量化个人绩效指标结合起来作为评定依据,从员工,工作绩效和行为规范,两个方面来对员工表现进行综合评定,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第36页,个人绩效管理系统组成,以业绩实现为导向,以行为规范为导向,高级管理层,中级管理层,主管层,基层员工,岗位业务特征与职责层级不一样，在行为规范与工作业绩二者之间侧重也不一样,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第37页,员工表现综合评定-行为规范评定表,评定者能够在此处统计下对被评定者该条能力素质主要评价意见和一些实例,样本,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第38页,员工表现综合评定-行为规范评定表（续）,评定者能够在此处统计下被评定者主要优点或强项以及尚需改进之处，并要列举实例进行说明,样本,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第39页,员工表现综合评定-工作绩效评定表,样本,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第40页,个人绩效体系建设工作步骤,考评工具完善,员工工作业绩评定表,员工能力素质评定表,员工表现综合评定表,考评体系完善,考评工作组织:人力资源部,考评工作责任方:各业务与管理部门责任人,考评结果沟通:各业务与管理部门责任人,绩效文化建立,员工个人指导机制(,Coaching/Mentoring System),建立,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第41页,第三部分,:,系统介绍关键绩效指标定义，及其在企业绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中位置和作用机制关键绩效指标流程确定方法介绍关键绩效指标体系质量测试体系和关联性考查案例分析,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第42页,关键绩效指标确实定（KPI）,草拟,KPI,回顾战略目标,获取当前绩效考评方法,获取其它企业绩效考评指标,构想适当,KPI,方案细化,依据企业规划,确保,KPI,与战略目标一致,确定资源需求,依据资源配置检验初步目标值,调整并确定目标值,分析,KPI,可行性,建立,KPI,与战略目标相联络,建立,KPI,在投资者、客户等方面平衡,检验,KPI,回顾战略目标,计算,KPI,并建立基准绩效值,分析历史趋势,获取相关借鉴信息,构想初步目标值,衡量目标值可行性,确定初步目标值,确定目标值,关键绩效考评指标（KPI）用来保障关键流程顺利运作,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第43页,战略目标,关键流程,驱动,关键绩效指标,市场识别,企业级关键绩效指标确实定指导图,战略目标標,StrategicObjectives,战略特点,Strategic,Differentiators,驱动原因,愿景,Vision,使命,Mission,价值观,Values,关键绩效指标標,Key Performance,Indicators,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第44页,战略说明过程,举例,某国际性家电用具企业,战略特点,Strategic,Differentiators,专注于客户客,满意度之提升,发展新销售网络,建立创新,售后服务标准,连续推展,高品质产品,战略目标,StrategicObjectives,提升20个百分点客户满意度,新销售渠道销货量达总营业额15,将平均维修期间较少至3天,将新产品第一年维修需求降低至2,驱动原因,愿景,Vision,使命,Mission,价值观,Values,成为全球家电用,品市场之领导者,满足客户,善尽社会责任,尊重待人,提供最高品质家庭,最舒适家电用具选择,关键绩效指标,Key Performance,Indicators,新渠道数,维修时间,培训课程参加人数,客户满意度,新渠道销货量,新产品维修率,新产品,瑕疵率,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第45页,绩效衡量之目标,指出努力重点，集中资源于刀口,Focus Efforts/Provide Direction,衡量进步程度,Monitor Progress,作为与其它企业比较之根基,Benchmark Against Others,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第46页,指标特征,轻易了解与使用,与实际操作面结合,可控制，即可透过行动改进绩效,与战略,之,间含有逻辑相关关系,可信，可靠,可衡量性,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第47页,目标,Goal,Profitability,New Technologies,Fi,nest customer service,F,lawless quality,Example of KPI-,Hyundai Motor Group,绩效指标,Performance Measures,Gross margins,Residual income,R&D Duration,Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors,Frequency,of,maintenance,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第48页,目标,Financial Health,Customer Relationship,High Quality,Employee Satisfaction,Example of KPI-Ford Motor Company,绩效指标,RI,RONA,EVA,etc.,Overall Customer Satisfaction,Acceptable failure rate,%of satisfied employees,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第49页,目标,Profitability,Safety,Environmental,Employee Satisfaction,Example of KPI-Volvo Motor Company,绩效指标,ROC,RONA,RI,etc.,Possibility of accident,Average oil consumption,Payment to Shareholders,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第50页,企业级关键绩效指标举例,向客户提供有针对性创新服务,企业战略目标,投行、购并、经纪和资管业务市场份额,资产管理业务规模,网上经纪业务开展情况,员工素质,非传统业务开展情况,战略主要考查方面,投行、购并和资管业务市场拥有率,经纪业务市场拥有率,资产管理业务规模,网上经纪业务市场拥有率,专业队伍人数,非传统业务收入增加率,初步产出绩效指标,加强市场渗透,明确客户细分，建设客户网络,建设专业化队伍，向客户提供个性化和一揽子服务,强化传统业务，同时含有在制度、金融产品上创新能力，到达引导和影响市场领先地位,开展表外业务,开发新金融产品,加强咨询业务和资管业务,主要战略策略,样张,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第51页,企业级关键绩效指标举例,样张,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第52页,产出指标,流程指标,部门职责,企业对各个部门,未来发展目标,确认后,部门指标,初步部门指标,有效性测试,部门主管意见,部门关键绩效指标确实定,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第53页,Towers Perrin,流程分析方法,确定流程模型预计/确定需要重新设计流程,对现有流程进行评定,确认审阅后流程，并提出改进提议,进行岗位分析，包含：岗位设置、岗位描述、岗位评定、岗位分级等,任务,主要结果,流程模型和需要重新设计目标流程,流程审阅后改进提议,岗位分析体系,流程定义,流程审阅,岗位分析,了解并将高层管理者理念与战略联络起来,确定流程设计主要标准,流程设计主要规则,战略详细化,审阅流程并进行岗位分析，是,Towers Perrin,依据企业现有管理体系设计人力资源管理处理方案必不可少基础条件,Towers Perrin,企业会对现有运作流程中存在问题部分提出对应调整提议,依据双方确定业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考评与薪酬体系设计工作基础,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第54页,工作流程与岗位分析（举例）计划财务部固定资产核实流程图,相关部门,及计划财务部进行会签,后报企业领导,审批？,存档,计划财务部,下批复并,付款,相关部门,提出购置,报废申请,结束,是,否,依据帐务记载,进行卡片登记,及日常管理,开始,填制记帐凭证,并录入,总帐复核,记帐凭证,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第55页,业务流程指企业或组织内部不受部门界限限制一系列相关任务流转,这些任务以确定方式执行并实现特定结果.,流程与业务运行息息相关并向客户提供价值.假如企业能够将管理实现流程和经过系统实现流程进行无缝整合,企业将所以取得关键竞争优势。,什么是业务流程?,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第56页,流程概念与职能概念区分,传统管理重视职能层级机制,流程概念打破职能级体制界限,直达客户,从业务流程角度看问题,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第57页,业务流程审核,业务流程审核,BPR,是一个改进,它目标是经过重新设计组织经营流程,使流程增值内容最大化,非增值内容最小化(包含降低运行成本,控制营运风险,提升营运效率三方面),从而取得绩效改进,部门内部逐步,改进与完善,企业业务流程重组,战略重组,业务流程审核方法,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第58页,业务流程分析,业务流程设计,业务流程实施,流程分析动员,找出主要存在业务问题,选出要分析流程,明确信息,数据搜集方法,明确制订流程图方法,建立未来流程构想,制订优化后流程,建立未来流程实施考评指标,制订新流程实施计划,为新流程顺利实施而主动沟通,新流程实施结果评定和跟踪,业务流程审核方法介绍,业务流程审核方法,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第59页,业务流程分析方法介绍-绘制流程图,业务流程审核方法,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第60页,业务流程分析方法介绍-标杆比较,业务流程审核方法,企业内部比较,同业比较,世界级比较,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第61页,可控制,-该指标结果是否有直接责任归属？能否被直接责任人基本控制？,可实施,-可采取行动来改进绩效吗？,可衡量,-是否有稳定可靠数据起源和科学数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？,可低成本获取,-获取数据成本是否高于其带来价值？,与目标一致,-该指标是否能与某个特定战略目标相联络？,与整个指标体系一致,-该指标是否与组织中上一层或下一层指标相联络？,关键绩效指标质量测试,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第62页,绩效指标(案例),Y：,满足此特征,N：,不满足此特征,制订人力资源规划,完善人力资源组织体系,规范各项管理制度与流程,完成人才贮备网络设置,推行绩效管理,优化薪酬体系,提供发展所需人力配置,人力资源现实状况分析、盘活现有资源,筹建人力资源委员会,建立共享信息资源网络,初点素质模型、进行岗位分析,高、精、尖人才吸引与培养,费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标联络,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,指标,分类,人力资源部,围绕企业年度生产经营目标主要工作,本年度重大专题工作,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,N,Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y,N,N,N,Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y Y Y Y,N,Y Y Y,N,Y Y,N,Y,N,Y Y Y Y,N,Y Y Y Y Y Y Y,难以量化,对于企业运作结果没有实际意义,缺乏衡量标准，难以量化,定义不够明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不够明确，无法量化,定义不够明确，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,定义不够明确，无法量化,非被考评部门能够控制,缺乏衡量标准，无法量化,缺乏衡量标准，难以量化,以上为某大型国有企业绩效考评指标,该指标系依据该企业战略目标、关键流程、组织架构所确定绩效考评指标体系所设计绩效考评指标,以上指标仅作为参考意见，不一样企业在详细操作时应视其不一样情况进行对应调整,样本,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第63页,指标相互关系测试,指标相互关系测试能尽可能防止一个体系中指标间矛盾与冲突，及预防两个指标间出现负相关现象,指标,A,指标,B,关键绩效指标有效性测试,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第64页,相互关系测试工作表样张,样张,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第65页,确定绩效评价指标权重,利用教授评分法确定关键绩效指标权重,邀请若干名企业财务及营运方面教授,单独地对每个指标进行打分,最终统计各指标分数,以此确定绩效指标大类权重,确定关键绩效指标权重,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第66页,确定关键绩效指标权重工作表样张,样张,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第67页,目标值定义,目标值是企业对未来绩效期望,经过设置绩效评定指标目标值，能够推进企业政策落实执行。,确定关键绩效指标目标值,目标值应为企业运作提供方向,支持连续完善,提供对员工激励,目标值设置明晰清楚地传到达每一个负责员工,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第68页,短期目标值与长久目标值,制订目标值依据,短期目标值是指未来一年目标值。,长久目标值是指未来三年目标值。,确定关键绩效指标目标值（续）,历史数据,全方面预算基础,行业数据,达成目标值关键,Expectation Agreement,在企业对各部门期望与各部门对企业贡献二者之间达成共识,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第69页,确定关键绩效指标目标值工作表样张,样张,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第70页,第六部分,:,系统讲述企业指标向部门、团体和个人层面分解方法体系,KPI,指标体系更新和管理案例分析,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第71页,韬睿咨询与其它人力资源顾问企业一个显著区分在于它起源于战略咨询企业。韬睿拥有多功效目标分解工具，可有效地将企业战略目标分解至业务部门目标（业务绩效管理）和业务部门责任人岗位目标,韬睿咨询广泛使用分析工具“评定者”。该工具采取结构性方法开发设计个人绩效目标，以下是我们绩效目标分解工具举例说明。,咨询工具：绩效管理目标分解工具,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第72页,运行驱动原因,产品周期,质量,支付条件,客户驱动原因,满意度,忠诚度,服务,等等,员工驱动原因,满意度,雇用成本,等等,咨询工具：“价值树”建立,财务驱动原因,年销售额,成本,利润,销量,等等,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第73页,举例,咨询工具：“价值树”举例说明,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第74页,价值树帮助员工了解本身工作怎样为企业创造价值,关注客户退回产品数量整体比率,服务质量,客户退回产品数量,产品,本身,缺点率,团体职责,员工职责,个人目标,细化指标,首要指标,个人要求,业务战略,Keep daily accurate records of product“A”returns,Investigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receipt,Share reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written report,Organizing/prioritizing,Problem solving,Communication,Customer focus,Technical knowledge,Sales expertise,Communication,关注对客户需求整体反馈和满足,了解客户 需求，不停丰富对所销售产品知识,客户认同,运输时间,产品及时供货情况,客户服务系统运行,降低所 负责产品,退回率”,客户,满意度,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第75页,部门指标分解 由上而下,企业层绩效指标,部门层绩效指标,团体层绩效指标,个人层绩效指标,二,一,部门一,部门二,部门三,团体与个人,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第76页,分层次制订平衡分数卡,由企业层平衡分数卡由上至下制订部门层平衡分数卡,企业总经理,部门层面,企业层面,部门,1,部门 4,部门 5,部门 3,部门 2,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第77页,关键绩效指标层级关系财务表现,资产管理部,利润完成率,利润收入率,收入增加率,投资酬劳率,基金管理部,总经理,交易室,资金运行部,债券部,投资银行总部,利润完成率,利润收入率,投资酬劳率,利润完成率,利润收入率,关键客户实现收入比重,利润完成率,利润收入率,关键客户实现收入比重,利润完成率,利润收入率,投资酬劳率,风险投资部,企业购并部,利润完成率,实际投资额与计划投资额比率,收入增加率,投资酬劳率,费用预算率,利润完成率,利润收入率,收入增加率,关键客户实现收入比重,互联网开发小组,电脑部,金融产品开发小组,研究咨询部,人力资源部,其它参考部门,经纪业务总部,费用预算率,网上经纪业务收入增加率,系统维护费用与预算比率,费用预算率,系统维护费用与预算比率,费用预算率,收入增加率,金融产品开发费用与预算比率,费用预算率,研究费用与预算比率,费用预算率,人均招聘成本,培训费用占收入比重,费用预算率,费用预算率,利润完成率,利润收入率,非传统业务收入增加率,关键客户实现收入比重,净资产收益率,利润完成率,利润收入率,投资酬劳率,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培训,第78页,关键绩效指标层级关系内部营运,总经理,外部法律法规恪守执行情况,投资银行总部,经纪业务总部,债券部,资产管理部,资金运行部,基金管理部,交易室,企业购并部,风险投资部,电脑部,互联网开发小组,金融产品开发小组,研究咨询部,计划财务部,清算部,稽核室,人力资源部,综合管理部,法律监察室,党委办公室,外部法律法规恪守执行情况,内部规章制度恪守执行情况,内部规章制度恪守执行情况,医疗行业业绩指标设立与绩效管理培