医疗行业公司财务管理体制设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第 九 讲企业财务管理体制设计,集权与分权界定,集权与分权趋势,集团财务控制体制详细安排,集团会计控制,集团内部监控制度,我国企业集团体制改革与完善,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第1页,一、集团财务管理中集权与分权界定,发达国家大企业（集团）组织特制类型与特征,从组织机构模式上把握集权与分权界定,从母子企业权力分配上把握集权与分权界限,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第2页,发达国家大企业（集团）组织体制主要类型和特点,控股企业结构（,Holding Company,简称,H,型结构）：,几乎没有集中控制体制。设置一个小型总办事处，负责集团采购和销售；但每个组员企业仍有很大决议空间，统一调配资源。,形成于,19,世纪后期，为防止产品市场无序竞争而组建。,集权、按职能划分部门一元结构（,Unitary Structure,简称,U,型结构）：,有庞大总部，总部经过职能部门对下属生产经营单位实施高度集中管理，推行投资中心和利润中心职责。子企业和生产经营单位是成本中心，自主权很小。往往使总部陷于详细经营活动。,到,1917,年，美国资产总额在,万美元以上,236,家大型企业中，,80%,采取,U,型结构。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第3页,多事业部或多分支单位结构（,Multidivisional Structure,简称,M,型结构）。,是一个分权式结构，企业总部由强有力总执行人员、参谋人员和金融人员组成，设置若干职能部门，如总裁办公室、财务部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长久战略问题和整体协调。各事业部享受日常经营权利。,其兴起与多元化战略实施相关。在,1949,年,幸福,杂志美国,500,强工业企业中,2/3,以上企业主要集中在一个产品领域，到,1969,年则下降到,43.1%,，扩展到相关业务企业上升到,44.5%,，其余,12.4%,进入到无关领域。与此相对应，,1949,年,3/4,企业经过,U,型结构运转，,20.2%,为,M,型；,1969,年，只有,20.4%,为,U,型企业，,79.4%,企业建立了,M,型结构。,M,型结构利用还与跨国发展、海外扩张竞争格局相关。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第4页,集权型财务体制,存在于相对简单、规模较小集团企业。详细形式有：,直线制结构,特点：各级领导人直接行使对下属企业统一指挥与管理职能，不设专门职能结构。,要求：管理者含有全方面管理所属下级专门知识和能力。,优点：机构简单，决议快速，责权明确。,确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第5页,职能制结构,特点：集团企业建立必要职能机构分别掌握各自职能范围指挥权，有权对下属企业公布命令和指示。下级不但要听从直线上级指挥，同时也要听从上级职能部门指挥。,优点：照料到专业分工，适应了企业管理幅度扩大需要。,缺点：轻易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上迟缓解混乱。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第6页,直线职能制,特点：管理人员分为两类,一类拥有对下级实施指挥和命令权力，并对该组织工作负有全部责任指挥人员；,一类只能对下级进行业务上指导，而不能直接指挥和下达命令职能人员。,优点：克服了只能只会产生多头领导，又能发挥职能人员专业专长。,缺点：轻易造成职能机构横向联络较差情况。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第7页,分权型财务体制,存在于相对复杂、规模较大大型或特大型集团企业。详细形式有：,事业部制,特点：把企业生产经营活动按产品或地域建立经营事业部，各事业部在母企业统一领导下实施独立经营，独立核实，自负盈亏。每个事业部是利润中心，对母企业负有完成利润计划责任。,适用范围：经营多样化、规模大、市场覆盖地域广、产品品种多、市场改变快和产品间差异较大集团企业。,优点：集团企业最高层摆脱了日常事务，能集中精力研究企业战略性问题，各事业部之间竞争有利于改进整体效率。,缺点：各事业部之间协调难度大，企业和各事业部都建立职能机构，会造成机构重合，加大管理费用。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第8页,矩阵式结构,特点：按职能划分纵向关系和按任务划分横向关系相结合。,适用范围：产品众多、开发周期长、有重复阶段、需要各种专业知识企业。,优点：从事某一产品或投资项目标研究、设计、试制或生产时，能把各类教授集中在一起。,缺点：组织关系比较复杂，人员轻易产生短期化行为倾向，产品或项目经理之间轻易产生矛盾。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第9页,多维制结构,特点：财务管理系统由三个方面组成，,即按产品划分事业部，形成结算中心；,按职能划分专业参谋机构，形成专业成本中心；,按地域划分专门机构，形成地域结算中心。,适用范围：跨国企业或规模巨大跨地域企业。,优点：由上述三方面代表共同组成产品事业委员会领导各类产品产销、财务工作，以利于协调关系、及时沟通信息，改进决议质量。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第10页,投资决议权：,集权型：有集团企业统一利用投资决议权，确定投资方向、规模，各子企业一律没有投资权。或针对不一样性质子企业，按照一定限额或子企业自有资本一定比率适当下放投资决议权，调动子企业管理者主动性，但这种限额或比率在整个集团企业资本总额中是微不足道。,筹资决议权,集权型：由集团企业对外进行筹资，再经过内部投资或贷款向子企业提供资金，从而严格控制财务风险。也能够按子企业经营情况制订不一样筹资政策和很低自主筹资比率。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第11页,资金控制权,集权型：集团企业对全集团现金流转经过财务企业、内部结算种方式保持严密监控；对子企业成本费用管理制度制订与实施过程把握细致。,收益分配权,集权型：对于子企业利润分配，由集团统一支配调度或采取上缴利润比率很高等方法。,人事管理权,集权型：可采取对子企业财务主管人员由集团企业统一委派制度。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第12页,工资奖金分配权,集权型：由集团企业统一制订集团工资奖金分配百分比，子企业在不违反分配标准前提下，自行决定工资总额和分配形式。,资产处置权,集权型：子企业关键设备、成套设备、主要建筑物和限额以上资产处置报集团企业同意，其余资产处置可由子企业自主决定。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第13页,二、集团企业集权与分权趋势,集团企业财务特征决定分权必定性,集团企业规模效益、风险防范要求集权必要性,影响母企业对子企业控制形态原因,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第14页,产权关系复杂化,财务主体多元化,财务决议多层次化,投资领域多元化,母企业职能两分化,1.,分权必定性,结论：,分权模式能够提升企业对市场信息反应灵敏性和应变性，调动各组员企业以及各级管理者主动创造能力，集团最高管理层人员能够将有限时间和精力集中于企业中最主要战略决议问题上。不过有可能造成协调困难、集团优势得不到发挥。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第15页,2.,集权必要性,取得规模经济效益,人才、技术、资金、信息、物资,落实集团企业经营信条、战略计划、方针,综合考虑、统一规划企业税收战略,预防财务失控，出现内部管理：“诸侯现象”,对一些企业是必需：,新设置企业集团；坚持主业经营企业；连锁店等。,结论：,因为集团最高管理层统一决议，有利于规范各组员企业级各级管理者行动，最大程度发挥企业集团各项资源复合优势。不过，对高层管理者要求较高，对信息传递与处理要求也较高，不然有可能造成独断专行，缺乏灵活性和应变能力。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第16页,3.,影响母企业对子企业控制形态原因,+,+,对集权化影响,+,：正向,-,：反向,(,),:,不显著,子企业企业规模与策略,1.,规模,2.,竞争策略,差异化,集团企业特征,1.,战略,扩张型,收缩型,稳定性,2.,子企业家数,3.,多角化战略,4.,发展阶段,子企业对集团主要性,1.,自企业销售额占集团总销售额比率,2.,与其它子企业相互依赖程度,3.,子企业所含有战略意义,集团责任人,特征,1.,支配型人格,2.,对子企业熟悉程度,3.,创业家,4.,能力,集团企业对子企业控制形态,子企业责任人特征,1.,资历,（,1,）在集团内年数,（,2,）担任现职时间,2.,家族组员,子企业其它特征,1.,子企业设置时间,2.,集团对子企业持股比率,3.,制造业,4.,股票上市,(+),+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,(-),(+),(+),-,(+),(-),+,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第17页,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,领导,自主,控制,官僚化：,缺乏创新,精神,新危机,企业家,开创力,管理,授权,协调,合作,企 业 规模,企 业 历 史,创始,成熟,成长动力起源,成长危机起源,小型,大型,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第18页,三、集团财务控制体制详细安排,财务组织与功效设计,对子企业投资活动控制,对子企业筹资活动控制,内部利润分配控制,资金调度与控制,资本运行,增强财务整体性与凝聚力,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第19页,1.,财务组织与功效设计,分层财务管理机构,集团企业财务部：集团企业作为投资，掌握资金融通权、投资审批权、重大经营活动协调权及制订发展战略规划。,下属全资子企业、控股子企业财务管理机构。在集团企业财务部统一领导下，详细负担本单位日常会计核实和财务管理工作，即为本单位服务、对集团企业负责。,各层次财务管理部门内财务、会计人员。,集团财务职能,预算管理职能,理财职能：筹资、投资、资金调度,战略规划职能,财务监控职能,集团企业对子企业财务控制,向全资子企业委派财务主管人员；,对控股子企业财务主管人员有确定权，财务监督能够经过定时委派专员对子企业进行财务审计形式进行；,对参股企业，财务控制职能形式较弱，对财务管理人员管理权限较小。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第20页,2.,对子企业投资活动控制,明确集团企业投资战略意图和基本标准,合理确定子企业投资决议权限范围,投资可行性研究及决议机制控制,投资方案实施中财务跟踪调查,分析原因、作出改进或推出战略分析,绩效考评与奖惩,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第21页,3.,对子企业筹资活动控制,确定适当资本结构，在适当程度内利用财务杠杆。,筹资额、筹资方式选择,筹资方案实施过程中财务控制,100,100,200,200,400,400,母企业,子企业,孙企业,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第22页,4.,内部利润分配,控制,行使审查下属企业利润分配方案权力,结合利润上缴与以资本效益为基础激励和约束机制,预防集团企业和下属企业主要管理人员行为短期化，实施以业绩评价为基础年薪制或延期支付等形式。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第23页,5.,资金调度与控制,标准,集中性、时机性、协同性、权变性、求利性,方法,关联交易及内部转移价格设计,选择货币资金控制模式,统收统支,拨付备用金,设置结算中心,设置内部银行,设置财务企业,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第24页,6.,资本运行,当代企业集团经营是商品经营、货币经营、资本经营三方面统一，应该协调好三者关系。,商品经营是基础,货币经营是补充,资本经营风险极大，必须严加控制，根本目标是为了推进企业经营战略目标实现。,资本经营方法,上市,吞并与收购,股权重组,剥离与分立,产权置换,合资合作,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第25页,7.,增强财务整体性与凝聚力,股权纽带,战略纽带,商品纽带,技术纽带,协议纽带,预算纽带,人事纽带,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第26页,四、集团会计控制,目标,为集团及组员企业信息使用者提供决议有用信息,为集团管理当局实施集团管理提供完善事前、事中、事后会计信息,内容,建立实施企业集团会计事前预报编制制度,建立健全企业集团责任会计制度,定时编制合并报表并分析关联方交易,建立健全企业集团分行业、分地域、分产品及分关键业务与非关键业务各种分部会计汇报制度,扩展信息提供范围，在提供确定会计信息基础上，提供非财务信息与不确定信息。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第27页,五、集团内部监控制度,范围,以关键企业集团企业与其全资子企业作为主要监控对象,集团企业控制全部资企业（包含二级、三级子企业）均应纳入监控范围,监控体系设置,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第28页,集团企业,监控总部,控股参股企业,全资子企业,股东大会,监事会,董事会,审计委员会,总经理层,审计部,分企业经理层,监事会,董事会,审计委员会,总经理层,审计部,分企业经理层,注：,实线为监控责任关系，上报监控结果；,虚线为业务指导关系，汇报监控工作。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第29页,集团内部审计功效,内部审计是集团内部控制系统之一，属于会计控制系统范围。,内容：,对业务和过程实时控制子系统；,对未来事务和行为预控子系统。,功效：,对集团资产运行情况执行全方位审计；,对集团各子企业生产经营计划完成情况审计；,对重点项目进行全过程审计。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第30页,六、我国企业集团体制改革与完善,企业治理结构改革与完善,股权结构改造；,完善董事会组成与职能行使：,设置专业委员会，如财务审计委员会、投融资委员会等；,加强对执行人员监督审核力度；,强化信息披露工作。,经理人员选聘、酬劳机制；,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第31页,我国企业集团体制改革与完善（续）,集团组织体制设计,集团总部职能与机构设置,集团发展战略制订和监督实施功效；,营销功效；,资产经营功效；,技术创新功效；,金融功效。,集团总部与分支机构关系,合理处理集权与分权管理；,没有统一标准，但应该遵照“有控制分权”这一标准。,集团总部对分支机构控制方式,总部对分支机构业绩有效评价和监督是整个企业（集团）顺利运转基础。能够依据历史水平、总部与分支机构商议结果、建立专业咨询机构负责业绩评价。,集团对子企业评价、监督和控制主要采取股权控制、财务控制、人事控制和制度控制等伎俩。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第32页,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第33页,母企业职能两分化,本身商品经营,作为整个集团发展目标制订与实施组织者、指挥者，经过控股等各种方式，以股权关系为基础，从事企业资本经营与管理，推进其属下各子企业商品经营，使整个集团企业能够作为一个有机整体有效协调运行并快速发展，实现利益最大化目标。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第34页,财务总监委派制,类型,财务监事委派制,财务主管委派制,缺点,财务监事委派制：因为不直接参加子企业决议，无法从根本上确保子企业财务决议有效性；收入与子企业业绩不挂钩，在母企业对其工作业绩缺乏合理准确考评标按时，难以激励其尽职尽责。,财务经理委派制：双重身份矛盾，处于两难境地；一样难以处理激励问题。,医疗行业公司财务管理体制设计方案,第35页,