医疗行业企业薪酬福利管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,薪酬福利管理,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,薪酬福利管理,人力资源管理师职业资格认证,第五章 薪酬福利管理,判定比重：理论知识17分 操作技能22分,1,医疗行业企业薪酬福利管理,第1页,第一节 薪酬管理,薪酬：,是员工为企业提供劳动而得到货币酬劳和实物酬劳总和。包含：工资、奖金、津贴、分成工资、劳动分红、福利等。薪酬实质上是一个交易或交换。,薪酬管理目标：,保障员工基本生活；充分激励发挥员工能力，实现企业发展战略所需要关键竞争力。,薪酬管理内容,：,岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬结构、薪酬计划、薪酬制度制订与调整、人工成本测算。,X,2,医疗行业企业薪酬福利管理,第2页,有效薪酬管理标准,对外含有竞争力标准：,相当于或高于劳动里市场普通薪酬水平。,对内含有公平性标准：,支付相当于员工工作价值薪酬。,对员工含有激励性标准：,适当拉开员工之间薪酬差距。,3,医疗行业企业薪酬福利管理,第3页,薪酬设计程序,确定薪酬战略,进行岗位评价,薪酬调查,设计薪资结构,分级、定薪,控制与管理,行业分析,企业情况分析,竞争对手分析,评定现行薪资情况,行业薪酬情况,绘制薪酬曲线,确定企业薪酬曲线,人力成本分析,员工满意度分析,工作绩效分析,4,医疗行业企业薪酬福利管理,第4页,薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略,高于市场水平？持平？低于？,企业文化与薪酬战略匹配？,高工资低福利？还是低工资高福利？,薪酬偏向？,薪酬竞争优势？,讨论题：,您认为您企业薪酬战略应该是什么？为何？,5,医疗行业企业薪酬福利管理,第5页,薪酬设计步骤之二：岗位评价,什么是岗位评价：,岗位评价就是对岗位难易程度、责任大小等相对,价值多少进行评价,。,岗位评价目标：发觉和确认哪些岗位在企业战略目标中含有愈加主要地位，哪些岗位需要更高管理、业务和技能水平，现有岗位上人员能否符合岗位任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。,岗位评价标准：,评价是岗位而不是岗位中员工；,让员工主动参加评价有利于其认同评价结果；,评价结果应该公开。,Y,X,X,6,医疗行业企业薪酬福利管理,第6页,薪酬设计步骤之二：岗位评价续,岗位评价功效：,对外：在企业内建立普通薪酬标准，使之与同地域、同行业类似企业保持同等水平，并使其含有预期相对性，从而符合所在地域平均水平。,图,对内：在企业内确认岗位之间薪酬差距及相对价值。,图,使新增机构与与原有岗位保持适当薪酬相对性。,岗位评定方法：,排序法,、,岗位归类法,、,要素比较法,、,要素计点法,Y,X,7,医疗行业企业薪酬福利管理,第7页,企业薪酬水平与市场薪酬水平对比,100,300,800,700,600,500,400,200,岗位评价分数,薪酬,市场薪酬趋势线,企业薪酬趋势线,8,医疗行业企业薪酬福利管理,第8页,不一样岗位起薪点与顶薪点对比图,1,3,8,7,6,5,4,2,薪酬等级,薪酬,顶薪点,起薪点,顶薪点=平均薪酬（1+薪幅百分率2）,起薪点=平均薪酬（1+薪幅百分率2）,9,医疗行业企业薪酬福利管理,第9页,岗位评价方法（一）岗位排列法,特点：最为简单、最易操作岗位评价方法,方法：,扑克牌式，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位,将相对价值中,最高与最低,岗位选择出来，作为高低界限标准；,在此程度内将全部岗位，按其性质与难易程度（即相对价值）逐一排列，显示岗位与岗位之间高低差异。,优点：,效率高，有时也被作为判别不合理工资差异初步办法。对数量不太多相互联络岗位能得出正确和满意结果。,缺点：,主观性太强。预计两个不相仿或不相关岗位比较困难，难以确定。,伴随分析法在岗位评价中应用，它将逐步被淘汰。,1.定限排列法,X,10,医疗行业企业薪酬福利管理,第10页,将全部工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得分，最终相加，按分数高低顺排列划定职务等级。,岗位评价方法（一）岗位排列法,2.成对排列法,0,4,2,1,3,5,总分,6,-,-,-,-,-,F,2,+,+,+,+,-,E,4,+,-,+,-,-,D,5,+,-,-,-,-,C,3,+,-,+,+,-,B,1,+,+,+,+,+,A,排序,F,E,D,C,B,A,岗位,比较方,被比较方,X,11,医疗行业企业薪酬福利管理,第11页,岗位评价方法（二）岗位分类法,确定岗位类别数目,定义岗位级别,确定各岗位级别,设定薪酬等级,可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等,对各岗位类别各个级别进行明确,定义。,形成标准,将被评价岗位与所设定等级标准进行比较，将它们定位在适当岗位类别中适当级别上,岗位等级对应薪酬等级,Y,12,医疗行业企业薪酬福利管理,第12页,岗位评价方法（三）要素比较法,获取岗位信息,确定薪酬要素,选择关键基准岗位,将关键岗位排序,确定岗位工资率,按工资率排序,剔除非关键岗位,确定岗位薪酬等级,使,用,岗,位,比,较,等,级,要素比较法是比较准确和复杂岗位评价方法之一。它经过依据不一样薪酬要素屡次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位序列等级，并得出一个加权序列值，最终确定岗位序列。,Y,13,医疗行业企业薪酬福利管理,第13页,获取岗位信息,。依据工作说明书搜集岗位评价相关信息。,确定薪酬要素,。通常使用以下要素：,心理要求：心理特征、基础教育、专业知识；,身体要求：身体素质、身体情况；,技术要求：身体协调能力、工作经验积累、处理问题能力等；,责任要求：包含如原材料、资金、统计以及监督范围责任；,工作条件：环境影响、来自工作或环境伤害、工时等。,岗位评价方法（三）要素比较法-续1,Y,14,医疗行业企业薪酬福利管理,第14页,岗位评价方法（三）要素比较法-续2,选择关键基准岗位,。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研究岗位等级中经典岗位。,关键岗位选择必须含有以下条件：,对这些工作岗位在确定原因范围内能够进行清楚描述和分析；,这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一原因主要程度不一样水平；,关键岗位被评价出等级，能成为建立完全新工作等级工资制标准，这些等级要能被全部相关方面所认可，而且其工资同当地劳动力市场上相同工作工资不能差异太大。,要注意选择关键岗位数目，在成本与准确性之间进行权衡。假如一个企业包含10个基本部门，那么每个部门最少要选择3个标准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入工作岗位。,Y,15,医疗行业企业薪酬福利管理,第15页,岗位评价方法（三）要素比较法-续3,依据薪酬要素将关键岗位排序,。以工作说明书中岗位描述为基准，由评价小组每个组员分别按不一样要素逐一岗位排序，然后再开会合议每个岗位序列值。,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,4,1,1,2,起重,3,1,3,4,4,冲床,2,3,2,2,3,保安,4,2,4,3,1,Y,16,医疗行业企业薪酬福利管理,第16页,依据薪酬要素确定各岗位工资率,。评价小组依据五个薪酬要素确定每个关键岗位工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中权重。,岗位评价方法（三）要素比较法-续4,Y,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,245,(25),4,88,(9),1,245,(25),1,245,(25),2,157,(16),980,起重,3,112,(20),1,224,(40),3,112,(20),4,56,(10),4,56,(10),560,冲床,2,138,(23),3,90,(15),2,138,(23),2,144,(24),3,90,(15),600,保安,4,36,(9),2,108,(27),4,36,(9),3,72,(18),1,148,(37),400,17,医疗行业企业薪酬福利管理,第17页,岗位评价方法（三）要素比较法-续5,6.依据工资率（权重）将关键岗位排序,。,Y,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,245,(25),1,4,88,(9),4,1,245,(25),1,1,245,(25),1,2,157,(16),2,980,起重,3,112,(20),3,1,224,(40),1,3,112,(20),3,4,56,(10),4,4,56,(10),4,560,冲床,2,138,(23),2,3,90,(15),3,2,138,(23),2,2,144,(24),2,3,90,(15),3,600,保安,4,36,(9),4,2,104,(26),2,4,36,(9),4,3,64,(16),3,1,160,(40),1,400,18,医疗行业企业薪酬福利管理,第18页,7.依据两种排序结果选出不便于利用关键岗位,（即非关键岗位）。每个要素两种排序结果应该一致，不然即为非关键岗位。,岗位评价方法（三）要素比较法-续6,Y,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,245,(25),1,4,88,(9),4,1,245,(25),1,1,245,(25),1,2,157,(16),2,980,起重,3,112,(20),3,1,224,(40),1,3,112,(20),3,4,56,(10),4,4,56,(10),4,560,冲床,2,138,(23),2,3,90,(15),3,2,138,(23),2,2,144,(24),2,3,90,(15),3,600,保安,4,36,(9),4,2,104,(26),2,4,36,(9),4,3,64,(16),3,1,160,(40),1,400,19,医疗行业企业薪酬福利管理,第19页,岗位评价方法（三）要素比较法-续7,8.确立岗位薪酬等级,。依据步骤6得出工资分配表，对所相关键岗位依据每个人薪酬要素分别确定其工资水平。见下表。,9.使用岗位比较等级,。依照各要素将要评价其它岗位同对应岗位比较等级对应起来。即其它岗位与关键岗位进行逐要素对比定位，将定位值相加即得工资水平。见下表,优点：,在相同工作岗位相互之间比较和排列上，评价起来又比计点法更轻易，更可靠。对标准工作岗位分析是全方面。因为直接参考工作在每一原因上货币值，其工资等级确实定是直接完成，这么降低了操作步骤。,缺点,：极难对员工解释确定各种原因表达货币值理由。许多人认为对工作岗位进行评价与确定岗位工资在过程上应完成份开。其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作知识。,Y,20,医疗行业企业薪酬福利管理,第20页,工资水平,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,20,30,40,保安,保安,50,60,起重工,起重工,70,保安,80,焊工,90,冲床工,冲床工,100,保安,110,起重工,起重工,主管,120,130,140,冲床工,冲床工,冲床工,150,主管,焊工,160,主管,保安,170,180,主管,190,200,210,220,起重工,230,240,250,焊工,焊工,焊工,260,主管,Y,21,医疗行业企业薪酬福利管理,第21页,关键点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一等都有相对应点值，确定岗位在各要素等级，将要素分值相加便得出该岗位总点值。,岗位评价方法（三）要素计点法,X,22,医疗行业企业薪酬福利管理,第22页,岗位评价方法（三）要素计点法操作步骤,1.确定岗位系列,2.搜集岗位信息,3.选择薪酬要素,4.界定薪酬要素,5.确定要素等级,6.确定要素价值,岗位差异很大，如分为行政、工程、管理、生产等,进行岗位分析，制订岗位描述、岗位说明书,教育、身体需求、技术等。依据系列选要素,仔细明确届定，易了解并确保保持一致,要素等级5-6级，确定等级标准。见P174表5-6,即每个要素权重。不一样系列，要素主要性不一样,X,23,医疗行业企业薪酬福利管理,第23页,7.确定各要素及各要素等级点值,8.编写指导手册,岗位评价方法（三）要素计点法操作步骤,1）要素点值=总点值本要素权重，如500 40.8%=204点,2）各等级点值级差=要素点值级别，然后等差分成个级别点值。如204 5级=41点，则分别为,权重,1级,2级,3级,4级,5级,决议,40.8%,41,82,123,164,204,处理,问题,34.7%,35,70,105,140,174,知识,24.5%,24,48,72,96,123,把要素及其等级定义、点值编成手册，供评价者,X,24,医疗行业企业薪酬福利管理,第24页,举例,要素评分表,付酬原因,权重,要素分值,要素分值划分标准,生产经理,职责,0.3,300,共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。,190,创造性,0.2,200,共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。,100,职位,0.2,200,总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40,120,学历,0.13,130,硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30,100,工作经验,0.17,170,从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分,100,累计,1,1000,610,X,25,医疗行业企业薪酬福利管理,第25页,岗位评价方法比较,优点,缺点,适用企业,岗位排列法,简单方便，易了解、操作,主观性强，评价人员对岗位非常熟,规模小，岗位设置稳定,岗位分类法,简单明了，易被接收,级别划分主观性太强,岗位差异显著，公共部门较多用,要素比较法,直接得到各岗位薪酬水平,经常性薪酬调查，成本较高,能够随时掌握市场薪酬标准,要素计点法,可量化，可调整，主观性较小,管理水平较高，设计难度大，成本高,岗位设置不稳定，准确度要求高,X,26,医疗行业企业薪酬福利管理,第26页,岗位评价与薪酬等级关系,评价结果形式：分值、等级、排序,X,27,医疗行业企业薪酬福利管理,第27页,薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序,确定调查目标,整体薪酬水平调整,薪酬差距调整,薪酬晋升政策调整,详细岗位薪酬水平调整,统计分析调查数据,数据排列,频率分析,回归分析,制图,确定调查范围,确定调查企业,确定调查岗位,确定调查数据,确定调查时间段,选择调查方式,企业之间相互委托调查,委托调查,调查公开信息,问卷调查,薪酬市场调查工作程序,X,28,医疗行业企业薪酬福利管理,第28页,展开薪酬调查范围,1.确定调查企业,。选取人与本企业有可比性企业。通常10家以上。,2.确定调查岗位。,选择权责、主要程度、复杂程度与本企业需调查岗位责权含有可比性岗位。选主要岗位，约占20%。,3.确定调查数据。,货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住房、培训、社会保险、商业保险等。,4.确定调查时间段。,起止时间,第一类,同行业中同类型其它企业,第二类,其它行业中有类似岗位或工作企业,第三类,与本企业用同类人，组成人力资源竞争企业,第四类,当地域在同一劳动力市场上招聘员工企业,第五类,经营策略、信誉、酬劳水平和工作环境合乎普通标准企业,Y,29,医疗行业企业薪酬福利管理,第29页,薪酬调查方式,1.企业之间相互调查。,经过员工之间联络。有良好对外关系。,2.委托调查。,专业企业实施。费用大。,3.调查公开信息。,政府、协会、学会提供；媒体公布信息。针对性不强，信息零星不全方面。可能也需花费。,4.调查问卷。,适合用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。见P183薪酬调查问卷。,X,30,医疗行业企业薪酬福利管理,第30页,数据排列法,。,见表,。,频率分析法。,假如被调查企业没有给出准确薪酬水平数据，能够采取,频率分析法,，统计在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现频率，从而了解这些企业薪酬普通水平。,见表,回归分析法。,利用SPSS等统计软件，分析两种或各种数据之间关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构主要原因及影响程度，进而对其发展进行预测。,制图法。,直线图、柱状图、饼状图。,统计分析调查数据方法,31,医疗行业企业薪酬福利管理,第31页,企业,平均月工资,排列,A,2500,1,B,2200,2 90%,C,2200,3,D,1900,4 75%,E,1700,5,F,1650,6,G,1650,7,H,1650,8 50%,I,1600,9,J,1600,10,K,1550,11,L,1500,12 25%,M,1500,13,N,1500,14,O,1300,15,会计岗位薪酬调查数据,32,医疗行业企业薪酬福利管理,第32页,薪酬额度（元）,出现频率,会计岗薪酬频率分析,33,医疗行业企业薪酬福利管理,第33页,薪酬满意度调查工作程序,确定调查对象,确定调查方式,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析汇报,内部全部员工,调查表 P188,见5-14表 P188，进行调查实施,频率分析、排序分析、相关关系分析,结果、提议,Y,34,医疗行业企业薪酬福利管理,第34页,相关知识,薪酬调查作用：,市场调查：了解薪酬市场动态，竞争对手薪酬水平。检验本企业薪酬合理性，保持薪酬外部竞争力。,内部薪酬满意度调查：了解员工薪酬管理期望和评价、分配公平性看法，了解员工对外部公平（薪酬与市场水平相当）、内部公平（薪酬与工作价值相当）、个人公平（薪酬与个人、部门业绩相当）。,设计调查问卷注意事项：,见P190,Z,35,医疗行业企业薪酬福利管理,第35页,岗位分析评价、薪酬调查、绩效考评与薪酬关系,内部公平,(薪酬等级),岗位,调查,岗位,分析,岗位,评价,薪酬结构,制度设计,外部公平,(薪酬水平),个人公平,(绩效薪酬),资历,深度,个人业绩,小组业绩,薪酬,市场调查,Y,36,医疗行业企业薪酬福利管理,第36页,薪酬设计步骤之四：设计薪资结构,通常薪资由以下部分组成：,基本工资、：刚性,技能或能力工资,计时工资或计件工资,岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴,学历工资：,工龄工资：要注意封顶,考评工资/奖金：,业绩奖金。,薪资结构设计就是确定薪资组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资百分比和分配标准。,37,医疗行业企业薪酬福利管理,第37页,各种薪酬结构类型,1.以绩效为导向薪酬结构,2.以工作为导向薪酬结构,3.以能力为导向薪酬结构,4.组合薪酬结构,5.其它新型薪酬结构,38,医疗行业企业薪酬福利管理,第38页,以绩效为导向薪酬结构,年纪与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基本工资（20%）,绩效工资（80%）,各种薪酬结构类型,特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售分成工资、效益工资等均属此列。,优点：激励力效果好，符合企业利益要求。,不足：可能造成员工过分重视近期利益，忽略个人技能、知识方面开发；自我意识过分，交流、合作少，群体意识淡薄。,适用：任务饱满，有超额工作必要；员工能够经过主观努力改变绩效结果。,X,39,医疗行业企业薪酬福利管理,第39页,以工作为导向薪酬结构,年纪与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,职务工资（86.9%）,绩效工资（2%）,工龄工资及其它（11.1%）,各种薪酬结构类型,特点,：员工薪酬主要依据其所担任职务主要程度、任职资格要求以及工作环境对员工影响等原因决定。薪酬随岗位/职务而变，基本薪酬确实定只考虑岗位本身要求，极少考虑人原因，,优点,：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间连带性加大了员工提升本身技能动力。,缺点,：职务决定薪酬，激励效果减弱；无法反应因技能、态度不一样引发贡献差异。,适用,：责、权、利明确企业。,X,40,医疗行业企业薪酬福利管理,第40页,以能力为导向薪酬结构,年纪与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,技术等级工资（90%）,绩效工资（5%）,职务津贴（5%）,各种薪酬结构类型,薪酬主要依据员工所具备工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。,优点,：1.激励员工提升技术和能力；2.勉励技术人才安心本职。,不足,：1.忽略绩效和能力实际发挥程度；2.薪酬成本高；3.只适用技术复杂、技术差异影响大企业。,X,41,医疗行业企业薪酬福利管理,第41页,组合薪酬结构,年纪与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基础工资（33%）,奖金（29%）,工龄工资（14%）,岗位工资（24%）,各种薪酬结构类型,将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。,优点：1）工资结构反应劳动诸要素差异。2）各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动不一样侧面和角度反应劳动者贡献大小。3）工资结构比较灵活，便于调整。,适合用于各类型企业。,X,42,医疗行业企业薪酬福利管理,第42页,结构类型,薪酬依据,优点,不足,适用岗位,以绩效为导向,近期劳动绩效,激励效果好,重眼前忽略长久；团体合作性差,个人对绩效控制力强；须超额工作,以工作为导向,职位、岗位、环境,激发员工工作热情和责任心,无法反应因技术、能力和责任心不一样而引发贡献差异,责、权、利明确企业,以能力为导向,工作能力与潜能,激励员工提升技术、能力,忽略了工作绩效及能力实际发挥程度等原因；薪酬成本较高,技术复杂程度高；提升关键竞争能力企业,组合,各原因组合,全方面考虑了员工对企业投入,薪酬系统较为复杂,各类型企业,各种薪酬结构类型比较,43,医疗行业企业薪酬福利管理,第43页,薪酬结构设计,1.高弹性类,。员工在不一样时期收入起伏较大，绩效工资和奖金所占比重高。如：以绩效为导向薪酬结构。,2.高稳定类,。员工薪酬与实际绩效关系不大，而是主要取决于年功和企业整体薪酬情况，薪酬情况稳定，基本工资占比高，奖金依据基本工资发放。如日本年功工资。,3.折衷类,。现有高弹性成份以激励员工提升工作绩效，又有高稳定成份以促使员工注意久远目标。如以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬结构,P200表5-18企业薪酬策略与企业发展战略关系。,44,医疗行业企业薪酬福利管理,第44页,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,薪酬等级设计,是依据岗位评价结果，将岗位评价结果靠近岗位定为一个级，从而分成若干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。,定薪,是确定每一个员工详细工资水平。,薪酬等级依据,是岗位等级；岗位等级依据是岗位评价结果,薪酬等级类型,：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪酬等级类型,45,医疗行业企业薪酬福利管理,第45页,薪酬级差：不一样等级之间薪酬相差幅度。,薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级薪酬百分比关系及其它各等级之间薪酬百分比关系。,薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次薪酬水平与最底档次之间薪酬差距；或中点档次薪酬水平与最低级次或最高档次之间薪酬差距。,起薪点=平均薪酬/（1+薪幅百分率/2）,顶薪点=平均薪酬*（1+薪幅百分率/2）,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,46,医疗行业企业薪酬福利管理,第46页,制订薪酬计划工作程序,比较企业与市场岗位薪酬水平,确定企业薪酬水平（点处）,了解人力资源规划,制订薪酬计划计算表P192,计算比较薪酬总额/销售收入比值,部门制订薪酬计划,汇总、调整薪酬计划,上报、审批,X,47,医疗行业企业薪酬福利管理,第47页,制订薪酬计划准备工作,见P193表5-16制订薪酬计划所需资料一览表,48,医疗行业企业薪酬福利管理,第48页,制订薪酬计划方法,自下而上法：,部门薪酬预算（部门人力规划、员工下年计划薪酬）整体薪酬预算。优点：实际、灵活，可行性高。缺点：不易控制总体人工成本。,自上而下法：,高层决定整体薪酬计划和增薪额分配到部门分配到个人。优点：可控总额。缺点：缺乏灵活性、主观原因多，不准，不利于调动员工主动性。,企业通常两法并用，先依据总体计划决定部门计划，再依据增资准则预测个别员工增资幅度，最终比较二者，争取员工增资不超出部门计划，如差异大，则适当调整部门计划。,49,医疗行业企业薪酬福利管理,第49页,薪酬计划表,职位名称、编号、姓名,受聘日期,上次调资时间、额度,当前薪资数额（元）,工作表现,预测增薪（%）,预测薪酬水平（元）,备注,薪酬计划总数,薪酬计划表利用,50,医疗行业企业薪酬福利管理,第50页,薪酬计划汇报内容,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额,人力资源规划情况。如招聘、晋升、解聘,预测下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总,额增加率,51,医疗行业企业薪酬福利管理,第51页,薪酬制度内容,薪酬分配政策,工资支付方式,工资标准,工资结构,薪酬等级及级差,奖金、津贴,过渡方法,其它要求,52,医疗行业企业薪酬福利管理,第52页,薪酬水平,三个层次：,1.能够吸引并保留适当员工所必须支付薪酬水平。,2.企业有能力支付薪酬水平。,3.实现企业战略目标所要求薪酬水平。,53,医疗行业企业薪酬福利管理,第53页,薪酬制度调整内容,工资定级性调整,物价性调整,工龄性调整,奖励性调整,效益性调整,考评性调整,54,医疗行业企业薪酬福利管理,第54页,工资定级性调整,1.新员工转正,2.军转干部,3.调入员工,注意事项：,1.员工生活费用,2.同地域同行业或相同岗位市场薪酬水平,3.员工实际工作能力,Y,55,医疗行业企业薪酬福利管理,第55页,物价性调整,1.等比式调整,工资较高者调升绝对值幅度较大，产生“不公平”感，但能够保持工资结构一致性。,2.等额式调整,看似一视同仁，却造成工资结构之混乱。,Y,56,医疗行业企业薪酬福利管理,第56页,工龄性调整,工龄增加意味着工作经验积累与丰富，代表着能力或绩效潜能提升。所以，,工龄工资在一定意义上含有按绩效分配性质,。当前工龄工资调整实施等额调整逐年递增方式不尽合理。,Y,57,医疗行业企业薪酬福利管理,第57页,奖励性调整,用于奖励员工工作中突出成绩或重大贡献。,1.货币性奖励与非货币性奖励,2.即时支付与延时支付,3.一次性支付与分次支付,Y,58,医疗行业企业薪酬福利管理,第58页,效益性调整,当企业效益甚佳、赢利颇丰时，对全体员工普遍调高工资，方式上能够等比，也能够等额。能够是浮动式、非永久性，效益欠佳时可能回调。,Y,59,医疗行业企业薪酬福利管理,第59页,考评性调整,依据绩效考评制度之要求，依据员工工作绩效考评结果进行，包含两个方向上调整。,Y,60,医疗行业企业薪酬福利管理,第60页,人工成本核实程序,核实人工成本基本核实指标。,核实人工成本投入产出指标。,Z,61,医疗行业企业薪酬福利管理,第61页,人工成本基本核实指标核实（1）,企业从业人员年平均人数,企业从业人员年人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数,企业销售收入（营业收入）,企业增加值（纯收入）,企业利润总额,企业成本（费用）总额,Z,Z,X,Y,Y,Y,62,医疗行业企业薪酬福利管理,第62页,人工成本基本核实指标核实（2）,工资总额=计时工资+计件工资+奖金,+津贴和补助+加班加点工资,+特殊情况下支付工资,人工成本=劳动酬劳总额（工资总额）,+社会保险费用+福利费用,+教育费用+劳动保护费用,+住房费用+其它人工成本,X,63,医疗行业企业薪酬福利管理,第63页,人工成本投入/产出指标核实,1、人工费用比率=人工费用/销售收入,=人工费用/员工总额,销售收入/员工总额,=薪酬水平/单位员工销售收入,2、劳动分配率=人工费用/纯收入,人工费用比率=人工费用/销售收入,=（纯收入/销售收入）（人工费用/纯收入）,X,64,医疗行业企业薪酬福利管理,第64页,第二节 福利保险管理,员工福利种类,补充养老保险和补充医疗保险,65,医疗行业企业薪酬福利管理,第65页,福利项目,1.社会保险福利,：基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育等。,2.用人单位集体福利,：,按享受范围分：,全员性福利：工作餐、体检、年假,特殊群体福利：关键人员享受，如住房、汽车,依据是否包括金钱和实物：,经济性福利,：住房、交通、饮食、培训、保健、带薪休假、旅游、低息贷款、津贴和补助、补充保险和商业保险等；,非经济性福利：,咨询性服务（员工个人发展设计咨询、员工心理健康咨询、法律咨询）、保护性服务（平等就业权利保护、投诉检举反报复保护、性骚扰保护、隐私保护）、工作环境保护（工作扩大化、工作丰富化、弹性工作时间、缩短工作时间、企业内部晋升政策、员工参加企业民主管理）,X,Y,66,医疗行业企业薪酬福利管理,第66页,福利属性,福利是间接薪酬。普通是低差异性、高刚性。包含劳动保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。,各种福利特点。,补助：全员享受，不能轻易取消。是低差异性、高刚性。如物价补助、房、水、电贴等。,津贴：部分是低差异性、高刚性，如地域津贴；部分是高差异性、低刚性，如技术津贴。,保险：基本医疗保险是低差异性、高刚性；基本养老保险是高差异性、高刚性。,X,67,医疗行业企业薪酬福利管理,第67页,福利管理优点,对企业：,获取很好社会声望,增强企业凝聚力,合理避税,适当缩小薪酬差距,对员工：,取得恒定、可靠收入,为养老、疾病等提供可靠保障,X,68,医疗行业企业薪酬福利管理,第68页,福利项目设计标准,控制开支，提升效率，降低浪费,依据需要提供多样化福利项目,尽可能与业绩紧密联络，提升福利分配激励作用,福利项目应对员工行为产生影响，如在职培训,Y,69,医疗行业企业薪酬福利管理,第69页,补充养老保险设计,1.确定补充养老金起源：企业、企业与员工共担,2.确定员工和企业缴费百分比,3.确定养老金支付额度：基数支付率,4.确定养老金支付形式：一次性、定时、结合,5.确定实施补充养老保险时间：最好在加薪时实施,6.确定养老基金管理方法,X,70,医疗行业企业薪酬福利管理,第70页,补充医疗保险设计,确定补充医疗保险基金起源与额度。,确定补充医疗保险金支付范围。,确定支付医疗费用标准。,确定补充医疗保险基金管理方法。,Y,71,医疗行业企业薪酬福利管理,第71页,A企业为扩大生产规模，与外方签署了租赁设备协议，每年需付租赁费用1200万元人民币。预计投产后每个月可为企业带来200万元利润，3个月后正式投入使用。工程师小朱和三毛，每人工资为每个月1万元，共同负责新生产线调试工作。企业曾派他们去德国培训了两个月，企业为每人支付了10万元人民币培训费用。培训协议要求，两人回国后须为企业服务五年，五年内离职需递减赔偿培训费用。现两人已回国六个月。,为加强管理，A企业从香港聘请了一个生产经理，负责对项目标管理工作。小朱不适应新管理方式，加上有另外一家同行业企业愿意替小朱付培训赔偿费用，并以三倍薪酬聘请小朱，小朱便提出辞职申请。然而，假如小朱离开企业，设备安装期要推迟一个月，今后两年内企业也可能所以损失10%利润。企业人事部经理接到离职申请后，认为企业不可能给涨200%工资，故在辞职申请上签上了字，然后交给了总经理。,问题：1、计算小朱离职成本。,2、该企业应该增采取什么办法？,案例,72,医疗行业企业薪酬福利管理,第72页,