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某咨询薪酬制度的基本思路
〔C〕任职资格等级划分

任职资格等级划分
任职资格等级划分是按任职资格构成要素与评定 基准，对职能资格能力的制度性区分，是在类别划分 中的细分。
任职资格等级划分的目的是为任职资格能力提升 预设晋升阶梯，资格晋升可以是纵向上升〔晋级〕， 也可是横向上升〔升等〕。

等级关系图

1等

提

30级

升

29级

3级 2级 1级

晋升
2等 30级 29级
3级 2级 1级

3等 30级 29级
3级 2级 1级

职能等级上下限确实定
由于个人能力有大有小，不能设置统一的起点 和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下限 和上限，下限是能力的起点，上限是目标。如下表：

12 11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

经管执财管文公后市市市市产产工生生物图生服作

营理行务理员关勤场场场场品品艺产产料文产务业

辅

销商推服开设工技管管作作作辅

助

售务广务发计装术理理业业业助〔D〕职能资格等级的进入

职能等级进入的方式
在任职资格能力分层、分类、分等、分级后， 形成一个框架，意味着有了起跑线、比赛路线、终 点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑 点。实质上是如何将现行工资制度与职能工资制度 衔接起来的问题。
也就是按照一定的原则，依据一定的标准，将 每一员工带入任职资格等级，这样就对员工有了三 重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪点 值是多少。

当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分 级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个框 架的设定是没有合计具体的人，它属于基础建设， 确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点和年龄 组等。
接下来就要将执行工资的所有员工转入工资制 度度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就能 顺利地实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制 度才干真正运转起来。
速度、观念、行动

任职资格等级进入的原则
• 把任职资格等级进入与理顺公司工资结构，调 整工资水平结合起来，特别是要把现行几大职类 和几大部门的工资的扭曲不平衡状态作为重点。 • 进入新工资制度时，采用平稳过度的方式，以 现行工资额〔含平均浮动工资部分〕，进入新工 资制度的薪点表中相应等级对应的薪点数，与薪 点数有出入的部分，就低不就高。
速度、观念、行动

〔E〕工资结构与薪点表 的制定报酬的不同形式及其目的
评价要素
员工对公司可持 续发展的贡献 员工当前职位上 的实际贡献

分配形式
股金

职位价值 任职资格

职位对公司成长的贡献度
薪酬等级
职位对公司的基本价值
员工当前职位上 的直接成就学
职位对公司的基本价值 国家政策及社
会生活水平

工资 奖金 福利

目的
公司的扩张与 继续发展
组织的成长
公司当前效 益的增长
员工保留

一般的报酬组合：

制度的管理

25%

20%

5%

25%

80%

95%

50%

高层领导
基本工资

中层管理者

一般员工

短期激励 〔奖金〕

长期激励 〔期权〕

某企业的职能工资〔案例〕

1、工资结构

固定工资 50%

月工资

职能资格等级工资 〔适用于非计量职类〕 浮动工资 50%

能力绩效工资

固定工资 30%

工资结构

〔适用于可计量职类〕 浮动工资 70%

补贴 〔一孩费、门诊费〕

其他待遇 〔股金、保险等〕

薪酬基本结构
工资

内部公平性
政策线

12 13 14

15 16

取位等级

薪酬层级结构的几种模式：

1.

2.

2.

表现层级差别

模糊层级差别 强化层级差别职能工资薪点表〔堆叠式〕
1、假设本表制定初等初级〔1等1级〕薪点数为400，则 最高等级〔12等30级〕为10200，两者相差为25.5倍， 要比实际差距大一些。
2、本表中薪点数是依据公司各类人员现行工资水平设 定的，绝大部分薪点在现行工资中都有反映。
3、各等薪点数系列采纳堆叠式，各等中间级的薪点与 其高等初始薪点相同，如6等14级与7等1级薪点数相同， 堆叠点分别控制在15级上下。这样主要是为坚持薪点 的连续性。
4、在12等中，各等之间制定有大致相近的等差，同等 各级间坚持着固定的级差。具体等差、级差如下：

堆叠式 职级

3等 2等 1等

职等

1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 24级 25级
级差 级差中 值比(代 表增幅)

1等 400 410 420 430 440 450 460 470 480 490 500 510 520 530 540 550 560 570 580 590 600 610 620 630 640 10
1.9%

2等 645 660 675 690 705 720 735 750 765 780 795 810 825 840 855 870 885 900 915 930 945 960 975 990 1005 15
1.8%

3等 800 820 840 860 880 900 920 940 960 980 1000 1020 1040 1060 1080 1100 1120 1140 1160 1180 1200 1220 1240 1260 1280 20
1.9%

4等 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 1225 1250 1275 1300 1325 1350 1375 1400 1425 1450 1475 1500 1525 1550 1575 1600
25
1.9%

5等 1250 1280 1310 1340 1370 1400 1430 1460 1490 1520 1550 1580 1610 1640 1670 1700 1730 1760 1790 1820 1850 1880 1910 1940 1970
30
1.9%

6等 1550 1585 1620 1655 1690 1725 1760 1795 1830 1865 1900 1935 1970 2005 2040 2075 2110 2145 2180 2215 2250 2285 2320 2355 2390
35
1.8%

7等 1900 1945 1990 2035 2080 2125 2170 2215 2260 2305 2350 2395 2440 2485 2530 2575 2620 2665 2710 2755 2800 2845 2890 2935 2980
45
1.8%

8等 2350 2405 2460 2515 2570 2625 2680 2735 2790 2845 2900 2955 3010 3065 3120 3175 3230 3285 3340 3395 3450 3505 3560 3615 3670
55
1.8%

9等 2900 2970 3040 3110 3180 3250 3320 3390 3460 3530 3600 3670 3740 3810 3880 3950 4020 4090 4160 4230 4300 4370 4440 4510 4580
70
1.9%

10等 3650 3735 3820 3905 3990 4075 4160 4245 4330 4415 4500 4585 4670 4755 4840 4925 5010 5095 5180 5265 5350 5435 5520 5605 5690
85

11等 4400 4505 4610 4715 4820 4925 5030 5135 5240 5345 5450 5555 5660 5765 5870 5975 6080 6185 6290 6395 6500 6605 6710 6815 6920 105

12等 5400 5525 5650 5775 5900 6025 6150 6275 6400 6525 6650 6775 6900 7025 7150 7275 7400 7525 7650 7775 7900 8025 8150 8275 8400 125

13等 6600 6750 6900 7050 7200 7350 7500 7650 7800 7950 8100 8250 8400 8550 8700 8850 9000 9150 9300 9450 9600 9750 9900 10050 10200 150

1.8% 1.9% 1.8% 1.8%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 等差 级差
5、本表采纳的是薪点数的方式，为便于与现行工资作对 比，设定薪点值为1。

迈普工资方案讲解： 1-员工工资的来源
工资 = 能力 + 业绩

考试

评定 企业 个人

产 量〔销量〕 考核

浮动薪点值 考核结果2- 工资结构 固定工资
工资 浮动工资
3- 固定工资与浮动工资的比例 副总以上 60 ： 40 工人、业务员 30 ：70 其它人员： 50 ：50

四、工资制度与考核评价挂钩
1、职能资格晋〔降〕级与考核结果挂钩 • 职能资格晋〔降〕级，是指由原职能资格级〔职级 〕，进入高〔低〕位职能资格级，在职能资格等级表上 表现为同等纵移。例由3等2级晋升到3等6级，或由3等6 级降到3等2级。
• 职能资格晋〔降〕级级数与一年期考评档次直接对 应，具体标准如下表所示：
考评档次 S A B C D 晋降级数 3 2 1 0 -1 考评得分 4 3 2 1 0 连续2年考评的C者降一级，连续2年为D者应辞退
速度、观念、行动

考核结果运用于工资分配

3 2

1

D

S A B C －1

考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。

速度、观念、行动

• 职能资格晋〔降〕级每年一次，在次年1月年度考评
结束后进行。
2、职能升〔降〕等 职能资格升〔降〕等分为自然升〔降〕等、考评升〔
降〕等和破格晋升三种。 • 自然升〔降〕等是指在原等中，经考评晋级达到最高 级者，升入高一等对应级；或经考评降为原等最低级者 ，降入低一等对应级。它没有名额限制。但由低职层等 升为中职层等，或由中职层等升为高职层等时，还必须进 行升等考试或人事评议。
速度、观念、行动

• 考评升〔降〕等则是依据考评的结果，对各年度考
评结果优异者〔或欠佳者〕提升〔或降低〕其职能资 格等，其职能资格级也作相应调整。考评升〔降〕等 原则上每两年进行一次，并有名额限制。两年中考评 结果连续为“S〞〔或连续为“D〞者〕，才有考评升 〔降〕等。
考评升〔降〕等的必要条件是，最低滞留年限和 考评结果的优异程度，具体标准如下：
速度、观念、行动连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据
速度、观念、行动

破格晋升〔降〕只调整职等，不改变职级。 破格升等的必要条件是：
1.在市场业务发展、新事业开拓及内部管理等方面 作出特别贡献或重大贡献者。
2.非职务内合理化建议被采纳后，取得显著经济效 益者。
3.新调入的特别人才，初任职能资格等级过低者。 4.其他由总裁提出的人选。
速度、观念、行动