精益生产培训课程PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精益生产培训课程,主讲人：乔公新,zqfdj,1,大 纲,一、精益生产概论,1.,定义,2.,由来,3.,为何做,4.,如何做,5.,怎么衡量,6.,精益生产的体系总结,7.,感受丰田,二、识别浪费,1,。浪费的定义,2,、七大浪费,3,。我们现场的浪费,4.,消除浪费,三、精益生产技术体系核心工具,1.,标准化作业,2.Tpm,3.,设备合理布局,4.,看板拉动,5.,自动化防错,6.,快速换模,四、精益化生产现场管理及班组建设,2,第一章 精益生产概论,3,1,、什么是精益生产,精益生产（,Lean Production,），是美国麻省理工学院研究小组对日本汽车工业生产管理方式（以丰田汽车公司,TPS,为代表）进行调研后，对这种生产方式赋予的名称。,翻译时，美国以“,lean”,取其瘦，谓之“,lean production”,。我国以“精”取其完美、周密、高品质、以“益”取其利、增加，谓之“精益生产”。,以上是最朴素最直接的定义。,4,汽车的生产制造发展到如今，已经历了三个阶段。这就是从单件小批量生产到大量生产阶段，再发展到当今多品种小批量。,据日本丰田汽车公司统计资料，三个月中，公司共生产了,364000,辆汽车，共,4,个基本车型，确有,32100,种型号，平均一种型号的产量是,11,辆，最多是,17,辆，最少的是,6,辆。如何生产？日本人选择了精益生产。,2,、精益生产由来,以史为鉴，知兴亡,5,2,、精益生产由来,上世纪中期，即二战后，日本经济百废待举，日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车工业作为重点发展的战略性产业。那个时候美国的汽车工业处于发展的顶峰。为提高工业生产效率、为寻求日本汽车发展道路，,1950,年春组织包括丰田公司在内业界人员出国考察福特汽车。考察完毕，日本人深受启发，得出大批量生产模式不适合日本、丰田人在报告中还指出,“美国的生产体制还有改进的可能”。,6,丰田公司丰田英二和大野耐一等人根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，提出了一系列改进生产的方法：及时制生产、全面质量管理、并行工程。经近,30,年创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即丰田生产方式。改生产方式的发展与应用，使日本汽车工业突飞猛进，,1980,年产量达到,1100,万辆，出口,250,万，超过美国成为第一。,1973,年因为石油危机行业萧条下，丰田盈利备受瞩目。从那时起丰田生产方式开始被人关注。,1978,年大野耐一著书,丰田生产方式,，,国内，,1986,年一汽变速器率先实施精益，东风、跃进,2,、精益生产由来,7,日本企业的迅速崛起震惊了美国，为重振美国制造业，美国麻省理工学院的国际汽车组织开展了“国际汽车计划”，耗时,5,年,对日本在世界各地的汽车工厂进行了广泛的调研，并在,1992,年发表了名为“改变世界的机器”。人们开始熟知精益生产方式。随后还有,95,精益思想,出版，让人们从“精益思想”角度思考自己的企业，从制造业到其他行业，成为管理哲理,2.,精益生产由来,8,二战后日美的工业性之比为,1,：,9,丰田目标：劳动生产率提高,10,倍,-,竞争,1978,年,丰田生产方式,一书出版,1973,年世界石油危机爆发，经济萎缩,1974,年只有丰田获得高利润，开始受到关注,精益生产方式形成小结,IE,工业工程,（美国）,TPS,丰田生产方式,（日本）,LP,精益生产,（国际）,1992,年,改变世界的机器,9,3,、为何要精益生产,从,企业存在的价值说起。生产产品、服务社会、最终目的是为获取利润。,企业需要生产经营维持,激烈竞争的市场经济下、买方市场下、多品种小批量生产特点下，企业要不寻常的生产经营,什么是不同寻常的生产经营，就是精益生产,10,精益生产的目的是利润，我们以利润为目标，去了解实现利润的过程，通过这个过程也就明确了如何达到精益生产。,利润,=,收入,-,成本,现代企业管理,p163,4,、如何达到精益生产,扩规模（投资大、风险高）,提价（大环境限制），,同价下买的多（可行）,如何卖的多？,生产的产品质量好、短交货期,；,就得对内节能降耗改进消除浪费,（降成本变向扩规模、同时有价廉的可能）。,11,qcd,如何保证质量、准时交货、低成本？答：管理好质量、自动化人机防错及时化生产,(JIT,准时化生产,-,必要的时候，生产、搬运必要数量的必要产品,),、提高人的效率、消除各种浪费。,如何开展质量管理工作？如何实现自动人机防错？如何实现,JIT?,如何消除各种浪费？,答：,.,我们来画一张表。丰田公司做到了。,4,、如何达到精益生产,12,5,、精益化生产的指标,首次合格率,-FTT,First time through,*,综合设备效率,-OEE,Overall equipment effectiveness,*,进料到出货时间,-DTD,Dock to Dock,*,依排成生产率,-BTS,Build to schedule,13,了解了其定义、由来及其体系框架，如何更简单的描述它呢？,它源于一种哲理：以最经济的方法特别关注减少浪费来实现改进。,运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益。,5,、精益生产体系的总结,14,精益生产核心思想在于消除浪费,精益生产的五个基本原则：,沃迈克和琼斯在,1995,年出版了,精益思想,一书，将丰田的精益生产方式总结出,5,个基本原则,正确地确定价值（从顾客角度）,识别价值流（原材料,-,成品并赋予价值的的全部活动）,流动（无瓶颈设备好、无质量）,拉动（需要时得到需要的东西）,尽善尽美（四个的结果）,5,、精益生产体系的总结,15,丰田工厂,现场目视,16,丰田工厂,质量管理目视板,设备（跑冒滴漏）管理目视板,某线品质控制日历,17,工位器具放置,5S,定置,工序作业标准可视化,丰田工厂,18,员工培训道场,培训计划,丰田工厂,造车先育人,19,员工的一份改善提案,丰田工厂,20,第二章 识别浪费,消灭浪费！,21,1,、浪费的定义,浪费在丰田生产系统的使用频次极高的词汇，在日本，浪费细分（,muda mura muri,）,1.Muda-,不为顾客创造价值但却消耗资源的活动,2.Mura-,生产线从不平衡。（等待,-1,）,3.Muri-,超载设备或超负荷的工人（故障停机,-1,及,21,）,22,制造过剩的浪费,库存的浪费,搬运的浪费,制造不良的浪费,停工待料的浪费,动作的浪费,加工本身的浪费,生产中的七大浪费,2,、七大浪费,23,2.1,制造过剩,(,早,),大批量生产用效率高的设备，生产了超过必要量以上的产品,有余量、有等待的工序,生产节拍过快,最大浪费,24,2.1,对策,JIT-,必要的时候生产必要数量的必要产品,减少人员,设定与销售相适合的生产节拍,25,2.2,库存浪费（,成半成,）,产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等；,占用资金（损失利息）及额外的管理费用、占空间,掩盖问题、能力不足被隐藏。,没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良産品所带来的不利後果不能马上显现出来，因而也不会産生对策。由於有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，於是乎本部门的工作成绩就出来了。,设备,质量,效率,交货,库存是,万恶之源,26,2.2,对策,采用“必要的物品，在必要的时候只生产必要的量”的方式,采用订货看板,进行综合效果，库存资金的整体评价,27,2.3,搬运浪费,被动搬运：,物流组织不合理，中转环节过多,平面布置不合理，搬运路线过长,看得见浪费,：,搬运设备叉车、人力,传统意义：,原料,-,仓库,-,车间,适当时间,-,足够的原料直接入车间,28,2.3,对策,去掉停置工序的设计，布局改善,物品停留布局改善（物流、信息流合理化）,在库品递减、可动率向上、物流布局改善,在不可能完全消除搬运的情况下，,应重新调整生産布局，尽量减少搬运的距离。,29,2.4,制造不良浪费,材料的损失；,设备、人员、工时的损失；,额外的修复、选别、追加检查；,降价处理；,出货延误取消定单；,信誉下降；,没有质量，一切都是负数,30,2.4,对策,去除多余项目、设置、清晰工序,三不,作业者全数自主检查,31,2.5,等待浪费,人、机械、部件在不必要时发生的各种等待,人作业等待,待料,停线停机,设备闲置,原因,生产线不平衡,劳动力过多,品质、故障,32,2.5,对策,调整人员实行“少人化”,工序重新组合,再防对策、普及预防保全,设置必要量存储（合理在库量）,合理储备“非常在库量”,33,2.6,动作浪费,1.,步行（长距离步行）、寻找（定置不清）、大幅度的动作（弯腰）,2.,不适合的操作工具,作,业,方法,要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！,34,2.6,对策,站立式作业,改成前取,咬和良好，导向准确的夹具,采用最合适的工作节拍,物品的目视化、定置码放等,不转身,前取,35,2.7,加工本身浪费,没完没了修饰,36,3,、我们的现场有哪些浪费？,1.,2.,3.,37,4,、如何消除,源头品质,JIT,以上生产中浪费。,38,第三章 精益生产技术体系核心工具,39,1,、标准化作业简介,标准化操作,或称标准化作业。就是以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。,做一项工作，肯定有相对最顺手的一种办法，以简单的做菜工作为例，肯定是先摘菜、再洗菜、然后切菜最后炒菜。如此水桶、菜板、炒锅布置就有了参照。交叉作业放置都不会顺手。,因此需要有这样的理念，每个操作者的作业内容，都有一个相对好的动作路线，因此它是管理生产现场依据，也是寻求改善的基础。,40,1.1,标准化作业简介,41,明确以低成本生产优良品质产品的有效率的制造方法最少人员、最低在库、效率最高,用作目视化管理的工具品质检查频度、生产的必要时间、应该的作业顺序、最少的标准中间在库、必须的操作安全,用作改善的工具没有标准，即没有正常与异常区别的地方，就不会有改善,1.2,标准化作业,-,目的,42,1.3,标准化作业,-,步骤,实现标准化作业的步骤：,观测时间,制定工序能力表,制作标准操作组合票,制作标准操作表,43,T.T=,1,班的运转时间（定时）,1,班的必需生产量,生产一件产品应该使用的时间值。,发动机生产线的例子,条件：月产,5000,台 定时运转,8H2,班,（,480,分,-,休息时间,20,分）,2,班,5000,台,20,工作日,=3,分,40,秒,T.T,的计算例,1.4,标准化作业,-,节拍,44,1.5,标准作业与作业标准,一直再说标准作业，可能有人会有疑问了，作业标准是什么，我们生产线随处可见作业标准呀。下面简单介绍,工序,1,工序,2,工序,3,工序,4,工序,5,工序,6,入口,原料,出口,产品,各道工序作业标准,标准作业,看右图，好比家里做饭，先择菜、再洗菜、然后切菜、最后炒。且相应的水盆、案板、炉灶放到合适的位置，走的路最短，这就是标准化做菜作业,作业标准，比如炒菜的工序，炒菜时油温多少、油盐酱醋各放多少？这就是炒菜标准,45,46,（,T,otal,P,roductive,M,a,intenance,）,全员生产维修,(TPM),的概念是日本在上个世纪,70,年代开发的。第一个应用,TPM,的是日本炭素公司,(Nippondenso)11,。今天该公司已经成为隶属于日本丰田集团的汽车供应商。现在全世界把,TPM,作为全公司概念的已经超过,4000,个公,TPM,是一种全员参与的生产维修方式，其主要特点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。以最大限度提高生产效率为目标,.,从而提升,质量，并控制成本等。,TPM,的定义,2.TPM,46,47,设备故障,80%,的原因是清扫与润滑的不良！,47,A B C,普通的生产方法,流水化工序的生产方法,B,材料,成品,材料,成品,A,C,3,、设备合理布局,48,4,、生产均衡化,49,4,、生产均衡化,生产平衡化,固定生产周期内，平衡产品的类型和数量，避免大量生产的同时，满足客户的需要，最终带来整个价值流最优化库存、投资成本、人力资源及产品交付期。,50,5,、价值流,价值流,从订单到运输，每件产品材料流和信息流的图表,51,第四章,.,精益化生产现场管理与班组建设,52,1,、现场管理,现场这个说法，有广义和狭义两种。,广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。,狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的地方。,价值流的整个系统，创造价值的地方,班组，进一步说工序,53,1,、现场管理,现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是,生产管理,的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。,54,2,、班组,现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手。,班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。,55,3,、班组长,班组长,-“,七品芝麻官”，执行者、责任者、领导者、指导者。,工作多（直接面向员工、原始数据、报表）责任大（安全、品质）。,班组工作好坏直接关系企业经营的成败。优秀的班组长既是员工的领头羊，又是车间的顶梁柱,56,3,、班组长,生产任务（保质保量、预算成本下、如期生产出来,-QCD,）,安全（,S,）,设备,士气（思想工作、技能培训、改革创新）,5S,良好现场环境,晨会,工作,57,4,、,5S,5S,起源：,5S,起源于日本,它改善生产环境，提高企业形象，吸引顾客。能显著消除浪费，提高生产效率、产品品质、服务标准、员工士气等。也是,是,TPM,（全员参与的生产保全）的前提，是,TQM,（全面品质管理）的第一步，也是,TS16949,有效推行的保证。,58,59,4,、,5S,1S-,整理,定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置,目的：将“空间”腾出来活用,2S-,整顿,定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示,目的：不浪费“时间”找东西,TOOLS,60,4,、,5S,3S-,清扫,定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生,目的：消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮,4S-,清洁,定义：将上面,3S,实施的做法制度化，规范化，维持其成果,目的：通过制度化来维持成果,5S-,素养,定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯,目的：提升,人的品质,，成为对任何工作都讲究认真的人。,安全 节约,61,4,、,5S,整理：要与不要，一留一弃,整顿：科学布局，取用快捷,清扫：清除垃圾，美化环境,清洁：洁净环境，贯彻到底,修养：形成制度，养成习惯,场所、方法、标识；定点、定容、定量。,62,丰田班组组织机构,按丰田精益化生产方式的有关介绍，其生产单位按部、课、工段、组、班设置。,约,5-10,人设,1,个班长；,2-4,个班（,10-40,）设,1,个组长；,3-5,个组（,30-200,）设,1,个工长；,约,4-5,（,120-1000,）个工段设,1,个课长；,2-4,个课设,1,个部长。,课长以上为管理,63,5,、目视化管理,或称可视管理，清楚地布置所有的工具、零件、生产活动和生产系统的操作指示，从而使相关人员都可以一看就明白当前的系统状态。,它利用了形象直观、色彩事宜的各种视觉感知信息（如警示灯、信号灯、标示牌、图表、管理板、油漆线等）来组织现场生产活动，也称“看得见的管理”,64,65,它让人一眼看出工作状态，并在有任何异常情况时发出信号。典型的,ANDON,是一个置于高处的信号板。我们的机加工现场多数机床都指示灯，为最简单的,ANDON,，若将这些信号集中在一个信号板上，就是真正意义的,ANDON,。装配线同样适用。有了各种问题致生产线停止时，操作员通过,“,灯绳,”,启动信号灯，或自动启动信号灯。现场管理人员由此做出反应。,ANDON,66,6,、士气,Idea,！,67,谢谢！,68,