车间主任培训资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,热 烈 欢 迎,1,刘 青,2005年10月15、16日,湖州金洲集团,车间主任培训,2,湖州职业技术学院 经贸学院,2,中层干部是企业的中流砥柱。,车间主任是制造型企业的核心力量。,企业是军队,企业是学校,企业是家庭,3,3,热烈的掌声有利于身体健康,热烈的掌声有利于心理健康,热烈的掌声能激励他人,快乐的一天，从热烈的掌声开始,4,4,培训内容,第一篇,1、管理的定义,2、管理的基本职能,3、管理者的层次分类及技能要求,4、车间主任的领导力,5、车间主任的自我认知,5,第二篇,1、选人用人的原则,2、激励,3、人际关系,4、沟通,5、人本管理,6,第三篇 第四篇,1、财务基本知识,2、成本和成本计算,3、财务预算,4、差异分析,5、现场管理,6、安全管理,1、控制工作的特点,2、应付突发事件,3、冲突管理,4、组织文化,7,管理基础与职责认识,职业精神,传统企业管理者,将自己从事的职业当作事业,关注企业声誉、形象和地位,强烈的责任感和使命感,非常执着，从不轻言放弃,将工作当作谋生的手段,关注个人的眼前利益,缺乏韧性，没有原则,职业态度、敬业精神较差,8,现代企业管理者,8,管理基础与职责认识,个人特质,冷静、客观、理性、周到,在经营管理中讲原则,看待问题不受情绪和环境的影响，有持续性,对问题有清楚和冷静的认识、预见、应变能力,感性、主观、易冲动,决策易受情绪的影响,看问题较主观随意、想当然、凭感觉、凭热情,对事物缺乏足够的分析、预测及准备,传统企业管理者,现代企业管理者,9,9,管理基础与职责认识,职业水平,接受过系统专业的管理训练,管理知识及技能扎实、系统、实用,善于借助管理技术及工具来提高自己,不接受系统的管理训练,缺乏管理知识及技能，主要靠以往经验，凭个人感觉、悟性、才华处事,主要靠自学、摸索及传帮带来提高自己,10,传统企业管理者,现代企业管理者,10,管理基础与职责认识,工作效果,注重量化分析，重事实与数据,讲究科学程序及体系,进行多方案的选择，方案的操作性较强,重计划及细节，考虑各种可能的结果,主观、凭直觉、经验,缺乏科学程序，随机性、偶然性较大、可操作性、控制性差,考虑理想乐观面较多，考虑风险较少,缺乏长远性及连续性,11,传统企业管理者,现代企业管理者,11,组织是指完成特定使命的人们（两个或两个以上的人）为了实现共同的目标组合而成的有机整体。,管理是一切组织的根本,12,什么是管理？,所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。,管理活动需要的资源（4M）,1、人力资源,2、物力资源,3、财力资源,4、信息资源,13,管理基础与职责认识,1、什么是企业管理的核心,用健康的理念统一全员的思想,用严格的制度约束全员的行为,用科学的流程规范全员的工作,用系统的培训提高全员的素能,用有效的激励调整全员的心态,14,14,管理基础与职责认识,企业管理水平的三重境界,压制型管理、控制型管理、自制型管理,企业管理活动的四项原则,标准化,：无规矩不成方圆，规矩不标准难成方圆,规范化,：企业的一切活动必须循规蹈矩,人文化,：必须营造一个宽松、舒心、富有人情魅力的企业内外环境,自觉化,：强化和培养员工的自觉意识和行动,15,15,管理的四大基本职能,计划首要职能,组织必要职能,领导核心职能,控制有效职能,16,管理基础与职责认识,什么是日常管理和管理者,日常管理就是计划、指挥、协调、服务,管理者就是坚持,以人为本,、,同心同德,的原则，充分发挥下属的积极性和创造性，通过有效地计划、指挥、协调和服务，组织和率领下属员工一起达成共同目标的人,17,17,车间与班组在企业中的地位,车间与班组是企业生产经营活动的基本单位,车间与班组是现代企业规范化管理的基层组织,车间与班组是提高职工素质和技能的培训基地,车间与班组是团结协作、完成任务的战斗集体,18,18,车间主任及班组长企业中的地位,车间或班组,是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.,车间主任、班组长,是车间或班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。,19,19,车间主任及班组长的主要作用,提高产品质量,质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力,提高生产效率,提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，超额完成生产任务,降低生产成本,降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等,20,20,车间主任及班组长的基本职能,认识企业,学习管理知识,角色与自我认知,物料管理,设备管理,人员管理,环境管理,方法管理,21,21,时间管理,成本管理,质量管理,安全管理,解决问题,分析问题,发现问题,合理化建议,团队协作,协调人际关系,车间主任及,班组长的基本职能,作风管理,22,22,效益=正确的目标*效率,管理：就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标,具体：就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现。,实质：就是鼓励那些有利于组织目标实现的成员行为，阻止那些妨碍组织目标实现的不利行为，获取、开发和利用各种资源来确保组织,效益和效率,双重目标的实现。,23,管理人员的层次与技能,层次分类：高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,技能要求：技术技能,人际技能,概念技能,24,专业技能,专业技能,人际交往技能,设计技能,理性技能,25,要求技能差别,专业,人际,理性、,设计,高层管理者,18,35,47,中层管理者,27,42,31,基层管理者,47,35,18,26,层次差别,高层宏观管理,中层价值工程,基层微观管理,27,新世纪车间主任面临的变化,时代变了科学技术的进步和管理的现代化；,环境变了竞争更加激烈,对象变了管理对象增加，要求人本主义,范围变宽了现场管理，加人员管理,权力变大了随着组织机构的精简，企业扁平化，车间的独立活动增加,责任变重了决策成分加重,28,中、基层管理者的必备素质和能力,亲和力、感召力、凝聚力、执行力、创新力,29,29,领导力,领导的含义,名词领导者（指的是人）,动词领导职能，指导、开导引导、疏导和动员他人行为和思想的过程,本质一种影响力，领导权威,30,领导者,类型1：居于领导职位的人,组织正式任命，拥有合法权利,可以对被领导者指挥、命令、奖惩,但是，不一定有威信（管理者）,类型2：不居于领导职位，能实质性影响他人,在一个群体中自然产生，具有威信,31,权力,职位权力,惩罚权恐惧,奖赏权欲望,合法权习惯观念,非职位权力,模范权信任,专长权尊敬,32,职位权力,生产工作的指挥权、协调权；,突发事故的处置权；,奖金的分配权、奖励权、惩罚权；,作业区人员的调配权、人员调整权；,对员工的处置权，职工工资晋级、嘉奖或处分的建议权；,对部下的评价权；,班组长的聘用权。,33,非职位权力,非权力因素包括专长权和个人的影响力（模范权）。,一名领导者人格、能力、魄力、风度的综合体现，在和员工、下属长期并肩作战中形成的。,34,中国式管理特点,仁，以了解人性、尊重人格为出发点,仁情。,义，是合理化的管理。人情还要人理。,义理。,礼，是制度化的管理。,礼法。,35,领导的艺术性,1、,领导素质和经验的综合体现,2、,领导艺术可以学习，切忌模仿,3、注重实效，而不是花哨,36,用权的原则,慎用权力（合法性原则）,公平、公开（民主性原则）,例外处理,（例外性原则,）,37,领导者,自我激励、积极的个性,保持公平,愿意承担完全责任,详细制定计划,共鸣、复制,38,38,孔子的言论,先有司,赦小过,举贤才,39,增强自我认知能力,反思自己的行为及行为造成的后果，并从中总结经验；,观察其他人的反馈。,40,个人分析,S强项,W弱项,O机会,T威胁,41,努力,设立目标,明确,衡量,达到,实际,时间规定,学习,反思,42,选人用人的原则,容短,容长,用人不疑，疑人不用,防止越权,43,管理者基本工作心态,用积极进取的心态和充满激情的活力去影响别人,在适当的时候，用有效的策略，提出为对方着想的建议、要求或方案,44,44,激励的心理依据：,需要产生动机，动机产生行为,内在激励（愿意干）,外在激励(职务设计、奖励等)。,45,激励理论的分类,内容激励理论,行为激励理论,过程激励理论,46,生存需要,安全需要,归属需要,尊重需要,成就需要,满意因素,满足因素,47,激励的五大原则,47,双因素理论,满意理论,霍桑试验,48,双因素,保健因素,包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。,激励因素,领导对员工的赏识,工作本身,新颖性,挑战性,责任感,49,行为改造理论,强化理论：,归因理论：,50,过程激励理论,期望理论：积极性,=,效价期望值,公平理论,51,培养部下与有效激励,1、培养部下的四种途径,管理、教育、辅导、训练,2、纠正员工不良行为的四个步骤,率先垂范、树立楷模、舆论监督、制度约束,3、求变三步曲与激励的重要性,求变三步曲,：更新观念、调整心态、超越自我,激励的重要性,：形成外界压力，克服行为惰性,52,52,A行为激励树正气,可行性措施包括,坚持自我强化训练,保持乐观积极的心态,规范个人行为,主动参与企业组织的各项活动,多提合理化和创新性建议,53,53,B,荣誉激励鼓士气,可行性措施包括,争创最佳业绩,争当企业标兵,热情帮助同事和客户,积极维护团队和企业信誉,54,激励,54,C竞争激励扬霸气,可行性措施包括,勇于向领先于自己的同事提出挑战,不间断地为自己确立晋升目标,力争在关键或重要的岗位上磨炼自己,按照更高的要求提升自己的综合素质和能力,坚信自己是最出色的人才,55,55,D培训激励增底气,可行性措施包括,抓住一切可能的机会参加各种培训,虚心向他人学习，取长补短,培养扎实的理论基础,多想、多炼、多探索,逐步提高解决问题的实战水平,56,激励,56,E物质激励聚人气,可行性措施包括,对亲人的爱心不能只表现在嘴上,要善待自己和家人,凭借个人的实力增加经济收入,制订自己的车房计划,别人能，我也能，早日步入富翁行列,57,57,激励理论的应用,理想激励,目标激励,任务目标,组织激励,赞美激励,情感激励,制度激励,差别激励,因人而异,58,1、企业不能重用的十二种人,（1）,不能创新,：缺乏创新意识和创新活力,（2）,不能与人合作,：不肯助人，缺乏亲和力,（3）,缺乏适应能力,：对波折不知所措，牢骚满腹,（4）,能力局限,：知识面窄，技能欠缺，反应迟钝,（5）,自以为是,：固执己见，刚愎自用,（6）,缺乏敬业精神,：工作斤斤计较，讨价还价,企业内人际关系的有效处理,59,59,（7）,言语失察,：时常议论企业不足，搬弄是,（8）,自由散漫,：无视企业规章制度，我行我素,（9）,影响团结,：时常贬低别人，抬高自己,（10）,自吹自擂,：爱慕虚荣，不肯踏实工作,（11）,口才欠佳,：不能恰如其分地表述自己的想法,（12）,形象不佳,：修饰打扮和言谈举止不自重,企业内人际关系的有效处理,60,60,企业内部关系,非正式组织,人际关系,61,人际关系,关心别人,改变自己,宽容、接纳,加强沟通,注意形象,善于称赞,乐于助人,62,衣着,与人初次见面，我们可以根据非语言线索对他作出判断，衣着就是第一线索,姿态,人的姿态能反映素质修养和精神面貌，如自信、积极、热情、自卑、消极、冷淡,语言,人说话时的语调、音色、音量、节奏、词汇及修辞能反映其心态、水平、职业和为人,行为,处世方式及待人接物能反映出人的素质修养和人格品位,心态,为人处事，感恩、融合、理解、互助,63,63,非正式组织,正视和重视非正式组织的存在；,对非正式组织极其成员的行为进行引导，注意在正式组织的效率同非正式组织的感情的逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同工人之间、工人相互之间能互相协作。,64,信任度,沟 通,亲和力,安全感,合 作,共 识,有效沟通,65,65,团队活动口才训练,敢说：要主动克服自己的心理障碍,会说：使别人听得明白,能说：让别人乐意接受,即兴演讲训练,66,66,即兴演讲训练题目,（01）诚实守信（02）Internet（03）忘情水,（04）竞争 （05）梁祝 （06）大浪淘沙,（07）一鼓作气（08）商战 （09）信誉,（10）一路平安（11）上甘岭 （12）我爱我家,（13）团结 （14）比上不足（15）路标,（16）爱憎分明（17）黄山 （18）命运,67,67,即兴演讲训练题目,（19）黑洞 （20）征服 （21）不屈不挠,（22）秦始皇 （23）信息革命（24）感恩,（25）理想 （26）真心英雄（27）猎头,（28）心理障碍（29）服务 （30）自知之明,（31）理解 （32）东方红 （33）创造,（34）踏踏实实（35）信心 （36）光明,68,68,有效沟通,1、部门业绩的提升渠道,2、有效沟通的重要性,群策群力，集思广益；密切协作，相得益彰,69,69,有效沟通,3、沟通的三大环节和六大要素,三大环节,：说明、交流、理解（共识）,六大要素,：心态、情感、语言、事由、策略、目的,4、沟通的基本手段,想方设法，畅所欲言,换位思考，相互谅解,70,70,有效沟通,口头汇报,时间要尽量缩短,要先说结论,叙述要简洁，观点要明确,要摆事实，讲道理；不要主管臆测，误导上级,不要遗漏重点内容（观点、建议、事件、人物）,对与错、成功与失败，都要明言，不要隐瞒,71,71,有效沟通,5、虚心求问，细心聆听积极心态和信任关系,6、求同存异，善于取舍消除隔阂与沟通异议,雾中的船与灯塔（究竟谁应该改变航向）,72,72,不同的沟通目的,目的意图,沟通对象,信息内容,方式方法,时间安排,73,沟通注意点,谁是你的沟通对象,沟通对象对沟通的影响,74,沟通障碍,1、,语言障碍，产生理解差异,2、,环节过多，引起信息损耗,3、,沟通中的偏见、猜疑、威胁和恐惧,4、,地位差异,5、表达不清，沟通要求不明，渠道不畅,75,沟通技巧,1、,建立友善良好的关系,2、,善于聆听,3、善于提问,4、让对方接受自己的观点,76,游戏,驾驶飞机失事跳伞随身物品 （14件）,要求以个人形式把14样物品以重要顺序排列出来,再以5人为一组，开始讨论，以小组形式把所有物品重新按重要顺序再排列,最后，公布专家意见,77,物品,1、药箱,2、手提收音机,3、打火机,4、三只高尔夫球杆,5、七个大的绿色垃圾袋,6、指南针,7、蜡烛,8、手枪,9、一瓶驱虫剂,10、大砍刀,11、蛇咬药,12、一盒轻便食物,13、防水毛毯,14、热水瓶,78,表格,名称,个人顺序,小组顺序,专家意见,个人与专家差异4-2,小组与专家差异 4-3,1,绝对值,绝对值,2,14,合计,*,*,79,专家排序,1、药箱（6）,2、手提收音机（13）,3、打火机（2）,4、三只高尔夫球杆（11）,5、七个大的绿色垃圾袋（7）,6、指南针（14）,7、蜡烛（3）,8、手枪（12）,9、一瓶驱虫剂（5）,10、大砍刀（1）,11、蛇咬药（10）,12、一盒轻便食物（8）,13、防水毛毯（4）,14、热水瓶（9）,80,结果,结果,计算个人得分,计算团队得分,统计小组中最低得分,计算个人得分低于团队得分的总和,计算个人得分的平均数,计算团队得分的平均数,81,结果,个人决策,团队决策,最优决策,个人优于所在团队,在坐的个人平均,在坐的团队的平均水平,82,结果,计算个人得分,计算团队得分,统计小组中最低得分,计算个人得分低于团队得分的总和,计算个人得分的平均数,计算团队得分的平均数,个人决策,团队决策,最优决策,个人优于所在团队,在坐的个人平均,在坐的团队的平均水平,83,有关讨论,你对团队工作方法是否有更进一步的认识？,你的小组是否有专制的现象？意见垄断？,为什么？,你所在的小组是以什么方式达成共识的？,84,1,3,5,6,2,4,85,1,2,5,6,3,4,86,游戏,聆听技巧训练,1/3 主要内容,1/3 语气词,1/3 听者对发言人意思的扭曲,87,相关讨论,大家都是具有一定素质的人，可既然都听了这个故事为什么却没有人能记得非常清楚？,我们不去认真听的原因是什么？,我们改怎样去改进聆听技巧？,如果事先宣布答对有奖品赠送，我们的聆听效果会不会一样？这是为什么？,88,人本管理,一、情感管理及其激励作用,二、民主管理及其激励作用,三、自主管理及其激励作用,四、人才管理及其激励作用,五、文化管理及其激励作用,89,财务基本知识,了解成本、利润、现金流和所有者权益的关系,简单介绍,90,成本和成本计算,成本的类型,可控成本和不可控成本,91,差异分析,预算控制,差异分析,改善绩效,92,现场管理,先严后宽,责任到人,对事不对人,93,基础步骤,整理,：将办公场所和工作现场中的物品、设备清楚的区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品则进行处理或报废,整顿,：将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并明确地予以标识，使寻找需要品的时间减少为零,清扫,：将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污，干净整洁的状态，并防止其污染的发生,94,94,清洁,：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其成果，对实施做法予以标准化、制度化,素养,：以人性化为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理氛围，使全体员工养成守标准、守规定的良好习惯，进而促进全面管理水平的提升,安全,：企业在产品的生产过程中，能够在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中给员工带来即安全又舒适的工作环境,95,95,现场管理,1、现场管理五要素,事无巨细（意识）、有章可循（法制）、违章比究（执行）、率先垂范（表率）、齐抓共管（参与）,2、员工满意五要素,工作开心（心态）、环境顺心（影响）、领导尽心（关系）、生活安心（无忧）、前途放心（无虑）,96,安全管理,安全思想教育,安全技术知识教育,安全技能教育,97,控制,对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而制定的计划得以实现。所以，控制是一线主管人员的主要职责。,98,对人员的控制,个体,群体,99,应付突发事件,亲临现场,临危不惧,采取果断措施,沉着指挥,趋利避害,化险为夷,100,冲突,内部冲突,批评教育法,求大同存小异,协商解决法,仲裁解决法,行政干预法,外部冲突法,竞争,折中,回避,妥协,101,公共关系,发展,概念,功能,特征,102,公共关系的基本特征,对象,社会公众,目标,树立形象,前提,互利互惠,方针,长远持久,信条,真实坦诚,手段,双向沟通,103,公共关系的基本功能,环境监测功能,咨询决策功能,宣传造势功能,协调沟通功能,文化娱乐功能,104,公共关系策划的原则,公众利益和组织利益相统一的原则,总体形象与特殊形象相的原则,知名度与美誉度相统一的原则,经济效益与社会效益相统一的原则,105,组织文化,导向功能组织具有明确的价值取向,约束功能对成员有文化“软”约束功能,凝聚功能可以形成组织的凝聚力,激励功能自我完善，强烈的激励,辐射功能从成员开始，辐射到全社会,106,注意点,车间领导要做到言行一致,车间文化必须和整个企业文化保持一致,注意一把手的作用,107,自我管理,时间管理,压力管理,危机管理,木桶原理,108,车间与班组管理的基本方法,1、基础工作的书面化（请示、报告、计划、总结）,标题用语要言简意赅，中心突出,内容用语要简明扼要，表述清楚,内容顺序要合乎逻辑，层次分明,内容重点尽量用图表、数字、例证进行说明,必要时可以,利用附件资料加以辅助说明,109,109,车间与班组管理的基本方法,2、基础工作的数字化,指标、进度、效果、效率、考核、评价,定量分析要比定性分析更有说服力,3、请示,报告,联络,（沟通）,商量,（协调）,掌握,承上启下,，,平衡左右,的技巧,4、效率,效果,跟踪,（监督）,自立,（控制）,切记,抓大放小,、,突出成效,的要领,110,110,车间与班组管理的基本方法,5、以个人作风影响部门或班组风气的转变,率先垂范,：身体力行做榜样,多动脑子,：集思广益想办法,雷厉风行,：立竿见影促成效,6、从细节中洞察现状并防微杜渐,工作要细致，做事要细腻，待人要细心,击中运动中的目标必须考虑,提前量,111,111,车间与班组的高效率管理,人们对变化的本能抗拒,人们对变化产生的抗拒心理是根深蒂固的,112,112,车间与班组的高效率管理,1、高效率管理的独立性和协调性,独立性,：取决于任务和职责的要求,协调性,：取决于整体和大局的要求,2、项目管理方法,把一些重要的任务或事情，以项目责任的方式落实到人，便于调动项目责任人的积极性和创造性；同时还有助于在管理过程中加强监控和全面考核,113,113,车间与班组的高效率管理,3、系统管理方法,统一认识，统一计划，统一目标，统一规范,统一组织，统一指挥，统一行动，统一协作,4、分级管理方法,任务分解，责任分担，权利分散（,分权和授权,）,注意：分级管理不是,分隔管理,，也不是,分摊管理,114,114,车间与班组的高效率管理,5、团队管理方法,团队管理的主要形式与内容,落实规章制度，规范各项流程,落实培训计划，提高员工素质,落实会训（早会、夕会、周会）管理,计划安排、工作总结、业绩通报、工作指导、技术演练、专题讨论、心得分享、经验交流、工作评价、奖优罚劣、风采训练、文体活动,115,115,车间与班组的高效率管理,6、培训管理方法（讲解、示范、演练、巩固）,培,：有效解决意识（使命）、认识（责任）、知识（力量）方面的问题,训,：有效解决行为（心态）、行动（习惯）、行事（能力）方面的问题,7、顾问管理方法,扬己所长,：指导员工掌握他们急于想学的本领,尽己所能,：帮助员工解决他们解决不了的问题,116,116,车间与班组的高效率管理,8、强化执行力,背水一战、当机立断（,优柔寡断，顾虑重重,）,常抓不懈、持之以恒（,表面文章，虎头蛇尾,）,从长计议、相对稳定（,朝令夕改，无所适从,）,切实可行、严谨规范（,生搬硬套，过于繁琐,）,改造流程，优化环节（,过程繁琐，逆反心理,）,一分为二，纲举目张（,人海战术，齐头并进,）,适时监控，奖罚分明（,信马由缰，优劣不分,）,攻心为上，凝聚合力（,无利不力，作风涣散,）,117,117,车间与班组的高效率管理,团队管理的主要障碍,习惯与偏见的影响,团队与个人的对立,素质与能力的制约,-主要是观念和创新力,118,118,谢谢各位！,119,119,