物流企业仓储的零库存管理方法-仓储管理优化措施分析.doc

物流企业仓储的零库存管理方法

摘要：零库存管理概念早已在国内企业耳熟能详了, 运用的方法也较多, 但真正做好的企业屈指可数。本文通过库存管理的理论进行综述, 分析了目前零库存管理的方法及局限性, 提出了物流企业仓储的零库存管理框架。对生产任务进行工作任务分解、角色分配以及进行资源配置,从而导出物料必需求计划, 使得入库物料与实际生产状况相匹配, 找出关键链中所用到的关键材料, 并进一步运用A B C 分类库存管理法来管理原材料, 使得库存能有效地降低, 进而实现零库存的目标。最后运用Z公司一家物流企业的案例, 验证了用此种方法有助于实现零库存管理, 收到了一定的效果。

关键词：物流企业；零库存管理；仓储管理

目 录
前言 1
第一章 现代物流企业仓储零库存管理的概念 1
现代物流企业仓储零库存的特点 2
现代物流企业仓储零库存的作用 2
第二章 物流企业仓储管理的分析 3
2.1 Z公司仓储管理的现状 3
2.2 Z公司仓储库存管理存在的问题分析 4
过于简单的库存控制策略 4
缺少规范的库存信息管理系统 5
低效率的信息传递系统 5
与供应商不协调的合作关系 5
第三章 Z公司存仓储管理优化措施 6
3.1 A、B、C 类零件管理优化措施 6
3.1.1 A 类零件管理优化措施 6
3.1.2 B 类零件管理优化措施 7
3.1.3 C 类零件管理优化措施 8
3.2 提升人员素养 8
3.3 实施标准化管理 9
3.3.1 物流过程的标准化 10
3.3.2 装卸搬运作业标准化 10
结论 10
参照文献 12

前言
零库存是当今企业库存管理的理想状态, 是物流企业综合管理实力的体现, 更是衡量企业竞争力的关键指标。零库存管理就其真正的含义是企业在有充分资源的社会环境下,所采用的不储存常常性库存的一种比较特别的做法, 将储存在仓库的某种物料的数量维持在最低的水平, 甚至不储存物料。物流企业通过内部执行的一系列方法和手段进行的库存管理, 使得物流企业的库存最小化, 甚至为零, 但不并是说物流企业仓库储存的物料数量为零。经过一系列办法实施的库存管理, 就可以大幅度降低企业因有大量库存而带来的一些问题, 如因由大量库存而占用企业巨额资金, 由于较大库存企业不得不配备大型仓库, 并由此配备管理人员, 更是增加了管理费用, 时间一长, 造成产品或物料过期，老化甚至变质等严重后果。物流企业通过一系列手段进行库存管理的最终目的是要消灭库存, 使企业的运营成本最低, 最终达到利润最大化的目的。
第一章 现代物流企业仓储零库存管理的概念
零库存管理可以追溯到20世纪六七十年代，当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产(JIT)，在管理手段上采纳看板管理、单元化生产等技术，执行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和产成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且提升了相关生产活动的管理效率。
零库存是一种特别的库存概念，是库存管理的理想状态，它并不是指企业的某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，使得物品(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态，从而实现供应链节点企业库存量的最优化。这样就可以最大限度地降低仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用以及人员配备、库存占用的大量流动资金，减少在库品的老化、变质等问题，提升库存管理效益，企业可以最大限度地逼近零库存。[1]
现代物流企业仓储零库存的特点
零库存也称为准时制库存(Just-in-time InventorZ)，是基于在准确的时问以准确的数量把物料或商品送达指定的地点，以维持系统完整运行所必需的最小库存。有了准时制库存，所必需物料或商品就能按时按量到位。零库存的特点有：
(1)零次品：JIT要求消除各种引起不合格的原因，在加工过程中每一道工序都要求达到最高水平。
〔2)零库存：JIT认为库存是生产系统制定不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证实。
(3)零准备时间：准备时问的长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采纳极小批量。
〔4)生产提前期最短：短的生产提前期与小批量结合的系统应变能力强，柔性好。
(5)减少零件搬运，搬运量低：零件搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小、搬运次数减少，可以节约装配时问，减少装配中可能出现的问题。
零库存是一种特别的库存概念, 零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存, 是指物料( 包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。所以“零库存〞 管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零〞 , 即不储存常常性库存, 它是在物资有充分社会储备确保的前提下, 所采用的一种特别供给方式。[2]
1.2现代物流企业仓储零库存的作用
零库存的目的是为了减少社会劳作占用量(主要表现为减少资金占用量)和提升物流运动的经济效益。传统管理下的企业依据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多的“水库〞。现在物流企业实施信息化管理，通过三个JIT打通这些“水库〞，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，必需要多少，采购多少。
零库存的作用是可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。零库存的一个最重要作用是减少费用。库存管理是企业管理系统四大流中的物流部份，库存管理对物料进、存、出进行台帐管理，也就是管理各物料供应和必需求的关系，既要达到供必需间的平衡，又要尽量压低物料的库存量，因为它会占用企业宝贵的流动资金。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转，这也是零库存的作用在优化企业资金管理方面的体现。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。[3]
第二章 物流企业仓储管理的分析
Z公司是一家物流企业，当公司初步提出此提案:公司将推行零库存管理。从而导致大部分人错误的理解为: 公司不再有货仓这个部门, 在整个生产, 销售过程中, 库存量都为零, 也就是说不存在库存。他们认为零库存是绝对看不见的零数量, 整个供应链下就不再有仓库和仓存。由此概念的理解, 绝大多数管理者对“零库存管理〞心存质疑。[4]他们的问题在: 如果整个公司真的做到库存量为零, 如何应对缺货问题, 如何确保生产的顺利运行, 如何做到当市场急必需定购但公司怎样确保有料生产等等, 新的零库存管理方案带给大部分人理解上的困扰。对此, 公司聘请专家给公司职员学前培训。虽然经过长时间的培训并有专家指导, 而且有改善小组领导推动零库存改善, 从过往几年改善成绩上看, 库存总体水平还是有一定减低, 但从公司总供应链成本分析上看资金节约不是很理想。
Z公司仓储管理的现状
Z公司自2005年开始在公司全面推动实施零库存, 具体实施方案如下:
〔1〕关于海外供应商施行中转第三方物流仓库储存货, 公司按必需拿货, 供应商承当仓储费用。
〔2〕关于国内周边供应商执行物流一线制, 每日按必需提货, 在生产开工前三小时将物料运送到线, 供应商储存库存, 随必需随取。
〔3〕缩减单位定购量, 缩减订货周期。
〔4〕撤销仓库, 仅保留特别化学品冷冻仓, 减少仓管人员, 从新分配仓库管理人员到其他岗位, 仅保留三之五位来料系统录单人员。
〔5〕设定免检方案, 来料直接上线。彻底改变以前提前半个月甚至一个月仓库存仓备料的模式。所有物料按必需购进, 直接送货到产线, 在生产车间
设有一个临时摆放区。
Z公司在实施零库存后也不断强化力度, 关于生产线严格督查, 做实事记录报表。每月会议检讨生产停线的原因, 但由于来自一些在生产部门不可控的外部影响因素, 比如市场原材料短缺, 临时品质问题, 物流运输, 生产机器设备故障问题等等, 公司在经过五年的改善后, 仍然还是有停线状况发生。那就意味着有必要寻求解决方法去避免一切停线。
2.2 Z公司仓储库存管理存在的问题分析

造成居高不下的库存资产率有很多因素, 其中因预期的定购计划不准确而导致的额外库存以及不科学的库存控制手段所导致的过多库存是Z公司尤为特别的问题。Z公司并没有将物料按等级划分, 自从实施零库存后, 就将所有的物料所有的供货商都只看成一类, 评估供货服务仅凭是否在同一要求时间内准时送货, 基本上同一供应商供货材料都届于同张定购单并同样必需求円期, 这就变相的储备很多额外库存品。Z公司对供应商服务的评价对照不合真实性, 往往没有视察到外购供货商的实际生产产能和配套运输能力。以至于有些具备真实供货能力的供应商没有得到特别好的评价, 就没有比其他竞争对手得到更多的定购单量。相反, 那些长期在有优势销售商下面乘凉的劣态供应商钻很多获取赢利的空子,但他的产品和服务并没有为Z公司带去多的价值。

Z公司学习借鉴国外先进的零库存管理模式, 从准时生产制开启, 运用看板控制方式。但这些都是非自动化管理手段。看板的应用被认为是实现零库存最有效的管理方式之一, 因为看板的最正确实施方式就是运用最简单的表达手法将所必需或者工作流程写在公众都能看见的地方, 让所有人都清楚要求并努力操作。主要实施依靠的是目视管理, 但其缺点就是非系统化管理, 很多具体数据易产生人为错位, 而且不方便检查。任何信息必需要人工手写, 只是简单的列在显眼的板上,不便于部门与部门之间的信息传达。Z公司没有规范的信息管理系统, 供应商不能够在第一时间得到物料必需求信息和库存消耗信息。从而导致较长的定购时间；而且影响Z公司在回复客户交货期上反应很慢, 从而影响客户对Z公司的评估, 直接影响到Z公司能否从客户获取长期定购量。

在供应链中, 原材料供应商经销商和制造商用户之间的必需求猜测, 库存状态,生产儿乎等都是供应链管理的重要数据, 这些数据分布在各个不同的供应链组织之间, 要做到有效地快速响应用户必需求, 必需及时的传递。但是虽然Z公司有在库存管理上花一定的时间去实施零库存, 但软件配套设施上却没能够完全信息化。[5]目前Z公司的信息管理系统并没有很好的集成起来。每当上一级供货商必需要了解Z公司的必需求定购量时, 常常得到的是延迟的信息和不准确的信息, 同吋这也是起因于Z公司的市场部从下一级分销商和客户得到的信息不及时和不准确所造成。由于每一级的延迟引起误差和影响库存量的准确度, 短期及预期的生产计划的实施都碰到很多困难。

长期以来, 企业内外运作的库存管理都是各自为政的。每一个部门都是各自管理自己的库存。原材料商有自己的库存, 供应商有自己的库存, 制造商也有自己的库存。日积月累, 整个供应链系统总的闲置的库存额都是一笔很大的费用。由于信息不通, 缺乏合作与协调性, 合同不完善, 权责不清等。因此不可避免地产生必需求扭曲现象, 从而导致必需求变异扩大。还有, 在供应与必需求之间的关系总是临时性的或者短时性的合作, 而且竞争总是多余合作。由于缺乏合作与协调,采购过程中的各种埋怨与牵涉赔偿事件屡见不鲜。供应链管理者很多时间都浪费在解决这些日常纠纷上, 没有更多的时间用来做长期性的猜测和计划工作。在供应与必需求之间的这种缺乏合作的气氛中增加了许多运作中的不确定性。[6]
第三章 Z公司存仓储管理优化措施
3.1 A、B、C 类零件管理优化措施
由于 A、B、C 类零件在零件体积、零件价值、以及易损程度上的区别，要求Z公司对零件进行分类管理，从而降低人力必需求以及运营成本，特别是 A类零件的管理是其中的重点。
3.1.1 A 类零件管理优化措施
A 类零件管理涉及Z公司以及Z公司多个相关部门，包括物料筹措科、物料管理科、物流规划科、安全确保科、生产车间、第三方物流等部门。这就必需要各部门的共同参加和紧密合作才干使工作发挥最大功效。相关部门的具体分工如下：
物料管理科：负责 A 类零件管理以及各部门之间的协调，物流过程中对 A类零件日常管理的检查、评价，A 类零件投入产出的分析控制。
物料筹措科：负责 A 类零件资源消耗监控和检查。
物流规划科：负责 A 类零件防盗器具、封闭库房〔区域〕设备设施的规划投入。对 A 类零件工位器具、上线方式进行优化。
生产车间：负责 A 类零件在线管理，与物流进行 A 类零件上线、补件交接。
安全确保科：负责 A 类零件安全保卫管理，对丢失零件进行调查分析。
第三方物流企业：负责 A 类零件物流区域日常管理，与车间进行交接，投入产出差异举证，第三方物流所属区域的零件管理。关于第三方物流企业，要求对入口到货进行 100%检验，对零件物流过程的入库、使用、上线进行记录和交接，零件存储、在线采用封闭区域管理、防盗器具上锁管理。同时，实施专人管理，每日进行帐实盘点，对补件、返工零件、在途超时、未入库、索赔等状况进行跟踪，定期进行投入产出分析、发现异常消耗的责任主体、对差异结果进行通报；同时对日常管理综合符合率进行评价等方法实现对 A 类零件的物流过程精细化控制。
〔1〕入口到货 100%检验：
Z公司负责各个物流入口的物料工必需要对A类零件按照到货品种对品种一致性、数量一致性进行 100%检验，并记录在《零件入库接收检验记录表》中。如果发现 A 类零件到货数量短缺，则必需要填写《零件入库接收检验异常问题记录表》，同时送货人必需要签字确认。之后必需要将纪录上交给物料业务员，物料业务员按照《物料管理零件到货缺失规定》进行处理。
同时，CKD 中心对 A 类零件拆箱状态进行跟踪，8 小时后仍未入库，则必需要将状况通报给Z公司以及Z公司上级主管部门。
3.1.2 B 类零件管理优化措施
关于 B 类零件，在进行仓储管理时首先必需要Z公司的物料筹措科计划员在《B 类零件管理审批表》中填写零件号、中文名称、使用车型、使用工厂、零件来源、筹措员、生产急件原因以及估计解除时间等信息。其次，也必需要Z公司物料管理科的质量工程师在《B 类零件管理审批表》中填写使用该零件的工位、确定是否必需要底盘号的相关信息。
B 类零件清单以《B 类零件审批表》的形式下发，此审批表由合作公司物料管理科、物料筹措科双方主管签字确认，并且必需要每月进行一次更新。如果出现紧急状况，必需要对此表进行及时变更。之后，必需要Z公司物料管理科的质量工程师将审批后的《B 类零件管理审批表》下发至Z公司生产管理部及相关业务人员，Z公司生产管理部依据《B类零件管理审批表》填写《B 类零件日跟踪记录表》下发至各个物流中心计划室。各个物流中心计划室将《B 类零件日跟踪记录表》下发至各个生产工段。由于 B类零件资源紧张，必需要对零件的库存数量、入库数量、使用数量、线存数量、截止底盘号等信息以《B 类零件日跟踪记录表》的形式进行准确记录和上报。并通过专人管理、班次交接、每日对零件相关信息进行盘点、核查、上报，并对帐实符合率进行重点检查，从而实现重点跟踪。
同时Z公司必需要天天在特按时间以邮件形式将《B 类零件日跟踪记录表》上报给Z公司上层，并将邮件抄送给Z公司各个物流中心的总经理、副部长以及经理；Z公司的筹措科经理、主管以及筹措员；物料管理科经理以及主管。物料科筹措员必需要对上报信息进行分析，以便于后续到货、订货处理。
3.1.3 C 类零件管理优化措施
关于 C 类零件，每一箱零件都有一个唯一的序列号。同时，在 SAP R/3 系统中每条序列号的状态会随着物流过程零件实物的变化而变化。零件在相应的物流过程对应相应的状态，通过对零件序列号状态与零件实物状态的一致性进行追踪检查，进而监控 C 类零件物流状态。这就要求对入口到货零件进行品种一致性、数量一致性检查。在零件检查完毕后由供货商将零件转移到Z公司。入口检验时必需要确保零件到货单与零件实物一致，以避免零件到货品种与供货看板品种不一致、零件到货短缺所造成的生产停台。同时，对系统入库、补充入库、到货短缺处理等全过程进行精细化管理。
3.2 提升人员素养
如果Z公司希望成为一个优秀的企业，那么他的员工必需具备完备的管理经验，并拥有坚实的业务技术。同时必需要Z公司不断对其管理体系进行优化，转换其国有企业的固有观念，加强竞争意识、改革意识，并建立起适应Z公司的员工技能培训体系，不断提升员工个人素养，以适应公司发展的必需要。在此，我有以下几点建议。
企业文化是一家企业实现继续发展的基础。关于Z公司，建立起符合自身特点的企业文化，使员工具备敬业精神和奉献意识，从而达到使员工能够不断提升自身的文化素养和精神素养的目的。通过建立企业文化，可以引导企业领导和员工建立正确的经营哲学，从而形成正确的经营思维方式以及处理问题的原则。通过上述方式，可以引导公司领导层进行正确的决策，可以使下级员工形成优良的企业道德标准。[7]按照上述思路，我有以下几点建议：
〔1〕建立有效的规章制度
建立符合公司发展的企业文化是一个长期的过程。这就要求Z公司建立起相应的规章制度，在制度上对公司领导和一般员工进行约束，形成公司特有的道德标准、行为方式和价值观念，从而实现逐渐形成公司自身企业文化的目的。
〔2〕建立员工正确的价值观念
相比以前老一辈的员工，目前国内年轻一代员工的价值观念发生了很大转变。他们的集体观念相对淡泊，在工作中希望特别自己，强调个性，在工作中缺乏个人奉献精神。这样的价值观念无疑会妨碍建立积极向上的企业文化。这就要求Z公司的管理层要以身作则，不断对员工进行引导，同时结合有效的奖惩机制，在共性的前提条件下，发展员工的个性，从而使员工形成正确的、符合企业发展必需要的价值观念。[8]
〔3〕建立有效的道德规范
通过建立有效的道德规范，可以对Z公司的领导者以及一般员工的工作行为进行有效约束。如果有人背离了公司的道德规范，就会受到公司内部的舆论上的谴责，并会在心理上会造成内疚，从而标准员工的行为规范，达到提升员工素养的目的。同时，相应的行为规范也会约束员工按照工作标准进行工作，严格遵守劳作纪律，执行行业规定的质量标准等。
3.3 实施标准化管理
关于所有物流企业，快速、准确、安全是共同的要求。Z公司服务质量产生于传递服务的过程。而由于汽车制造业所涉及零件的多样性和复杂性，以及车型不断的更新换代，并且必需要从全球范围采购零件，这就更加必需要Z物流企业不断对其物流过程进行标准化改善，以满足Z公司日益增长的服务要求。其标准化管理优化的基本思路可以归结为以下几个方面：
3.3.1 物流过程的标准化
物流的标准化是指在商品进行包装、装卸、运输、储存、保管、流通加工、资源回收以及信息管理等环节中，对重复性事物和概念通过制定公布和实施各类标准，达到协调统一，以获得最正确秩序和效益。关于Z公司来说，物流过程标准化是降低物流成本，提升经济效益的有效途径。在整个物流过程实现标准化后，可以实现一贯到户的物流，可以加快运输、装卸搬运的速度、降低暂时存放货物的费用、减少中间环节的费用损失、提升工作效率，因而获得直接的或间接的经济效益。同时，关于Z公司，标准化涉及其业务的各个方面，包括系统设施、机械专用工具等各个分系统的技术标准；系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准；计算机系统信息统计的标准；以系统为出发点，各个分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性。按照配合性要求，必需要统一Z公司整合物流系统的标准，并且此标准还要适用于公司的业务必需求。[9]这就必需要合作公司以及Z公司进行协同合作，共同对物流标准化进行优化。
3.3.2 装卸搬运作业标准化
由于Z公司的合作公司是一家汽车制造企业，其物流运输中涉及到众多不同种类、不同性质的产品，从而造成各种产品的运输要求不尽相同。例如 CKD 冲压件，对其运输的过程有要求严格，必需要与零件型面相匹配的特别工位器具，同时在装卸、运输的过程中严禁磕碰，否则会造成冲压件报废；还有例如汽车制造业所必需要的粘合剂，他们对运输温度也有严格的要求，如果运输温度超出其可以承受的范围，也同样会全部报废。曾经Z公司因为没有注意运输温度，造成整车粘合剂报废，经济损失高达数百万元，同时也给合作公司生产造成严重影响。

结论
在日趋激烈的竞争市场上,企业要想获得竞争优势, 其企业本身必定要有好的管理策略。企业获得市场定购单, 必需要大量的资金注入, 购买原料、加工生产、配送服务等, 都必需要资金。在整个采购生产管理过程中, 如果没有好的库存管控, 库存成本将会很大的影响到整个公司的流动资金。从而, 直接影响到公司的生意运转。因此, 优化零库存管理关于像Z物理企业这样的具有意义重大。本文从物流管理整体来研究库存管理，对组成供应链库存管理的对象(制造商、批发商、零售商的库存管理)一一进行了研究，建立了面向对象的库存管理研究体系；将物料整理分类, 更好地服务实际的生产, 从而减少储存在仓库的物料, 逐步实现零库存的管理目标。[10]为了更好地管理物料, 本文将A B C 分类法引用到物料管理中来, 解决了传统库存管理的不济性问题。

参照文献
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