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怎样做好一个工程管理人员

如何成为一个好的管理人员
〔企业〕管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，使命任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。
作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 "领导就是榜样'是对领导者最精干和生动的描述。
作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期坚持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套具体的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境;还应当采用许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最正确状态。

作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工熟悉到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的〔沟通〕不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队必须要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的必须求，尽力满足他们的必须求或引导改变他们的必须求。随着你这方面能力的强化，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。
怎样管理好一个工程部
1)、办事要公正。办事要公正说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平经常被错当成平均主义，所以必须要基层管理者在分配工作中做到办事公正，奖罚分明，分配利益时也要做到公正，只有这样才干够服众。
2)、关怀部下。缺乏对员工在工作、生活上的关怀和了解，员工自然也会不满意你。
3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个部门管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必定会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6)、必须要荣誉。作为部门管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳作模范越多，你的工作就能做得越好。
如何强化大型项目的管理
1.依据项目的工作内容，合理确定项目的工期
使团队成员的工作量既不会太松散，负荷太小，使项目无限期拖延，也不能不顾人员能力经验水平等方面不同，工期太短，使队员对完成项目缺乏信心，身心疲惫也无法完成工作。要制定一个最正确完成周期，并注意适当留一些冗余。
2.项目周期和质量也有密不可分的关系
如果追求较短时间完成项目，那么错误率变比较高，质量必定下降，一个比较合适的进度完成，错误率就较低。时间再拖延下去，就会由于团队工作压力不够，拖拖拉拉，或是多次返工造成错误率上升。
3.项目进度与项目成本也密切相关
只有合适的进度，才干确保项目的成本不是很高又可能及早交付使用，而这个进度就是我所追求的理想时间。无论这个理想工期不好把握。但我运用我所学的知识，和这些年的工作经验，合理安排人员、资源，反复协调三者之间的关系，还是制定了较为合理的工期。
这三个要素互相制约，找准一个平衡点，才干让三者平衡。很多时候，由于外在和内在的压力，取舍是免不了的。要做好取舍分析，我作为项目经理要懂得六件事：第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因;第二，重新确认项目的目的;第三，了解项目现处的环境及目前状况;第四，寻求可行的其它方法;第五，选择最正确的其他方法;第六，重新策划项目计划。