物料配送方案-总装物料按需配送规划-物料配送作业流程.doc

武汉盛帆电子股份有限公司

物流配送方案

版 本： S（试行版）
制 作： 李 辉
审 核：
批 准：
制作日期： 2021年12月26日

目 录
一、实施效益
二、可行性分析
三、配送专案的人员、设备需求
四、配送专案的作业流程
五、实施步骤
六、风险应对思路

一、 实施效益
1） 现场5S
实施按需配送后，车间存货区域面积将呈几何式减少，便于车间现场5S的管理，环境的改善，有利于产品质量的提升；
2） 节约场地
压缩备料区域后，节约周转场地，目前生产备料区域面积为300-350平左右，实施后可压缩至200平左右；
3） 作业效率
生产直接对口仓库，避免物料二次搬运、存储。
二、 可行性分析
1、增加存货区域
仓库依据生产需求，提前一天进行预清单，存放在指定区域，备货区域面积需求如下：
初装预加工
物料
产能/天（单线）
线数
产能总计
预清料（托数）
车间存货（托数）
备注
三相底壳
1900PCS/天
1条
1900PCS/DAY
11
5
三相180PCS/托
单相底壳
4000PCS/天
2条
8000PCS/DAY
14
7
单相600PCS/托
继电器

2
1
3600PCS/托 1个用量
互感器

4
2
4500PCS/托 3个用量
总装
纸箱

2
2

鸡蛋托/面盖
三相

7
初装转总装
单相

5
初装转总装
模块盒

1
1

杂项类

2
2

36
32

（1） 如上表所示，预清料的存货区域面积：36*1.44=52平，考虑到物流运输周转，生产线转产囤货，实际需求面积200平方，车间存货量为半天需求，存货区域面积:46平左右，实际需求200平左右；
（2） 预加工区域有面积近450平，实际为仓库利用面积仅有200平左右，其它存放生产在制品及生产线设备；按生产目前回复，短期内无法腾出空间作为预清料区域；
（3） 车间现场存货300平，但近250平左右，被历史物料占用（订单延期、变更造成的在制品积压）；
（4） 综上所述，配送总装物料，存货面积理论上足够，但需及时处理在制品，搬走生产线设备。
2、人员整合
目前物料员与库管员分属于不同部门，但同时履行服务于生产车间的职能，造成人员整合困难，无法充分、合理调配人力资源，不能发挥一加一大于二的效应。配送后可以将生产物料员编入库管部，工作职责不变，空闲时协助仓库卸货；
3、物料管理
（1）库区规划
a）将预清料备货区进行合理的规划，划清储位，张贴标示；
b）货物过多，预清料备货区空间不足，可将卸货区域临时征用，但必须预留物流通道；
c）若仍不够用，可占用单条货架的过道、靠墙过道；
d）穷尽办法，预清料备货区的空间仍不足，可暂停预清料备货，库管员直接从库区发放物料；但必须提前清点、标示，且与物料员妥善沟通，确保及时、准确发放物料至生产车间。
（2）物料配送及交接
a)预清料备货区库存由物料员管理，车间存货区库存由生产部人员管理，物料员配送物料到生产部，第一时间办理物料交接手续，双方确认无误后签字。原则上只接受现场确认的差异，双方确认后出现的差异，不补发料，生产部可开领料单超领。
b)库管员预清料时，与物料员确认清料明细，包括型号、数量，并将物料存放在双方认同的存货区域，第一时间与物料员办理交接，双方确认无误后在《数据员减帐明细》中签名。双方清点时发现差异，库管员马上补齐差额或写书面欠条，双方确认后出现差异上报仓库主管协助处理。
（3）退仓、退库处理
a) 生产因故需转产的，已配送上线的物料按如下方式处理:
底壳:
l 若3天内不排产的，物料退回预清料备货区处理，由物料员进行管理；
l 若3 天内排产的，物料暂放在车间备货区，视备货区的空间情况，可适当退一部份到预清料备货区；
l 存入超过7天（具体看备货区存储空间，灵活调整）仍无排产的，退仓处理。
液晶、继电器、互感器、电池：
l 若30天内不排产，物料退仓处理；
l 若30天内排产，物料退预清料备货区。
其它物料
l 每二个月上报明细至计划部，由计划部确定后续使用时间、数量，累计无需求超过6个月安排退仓，6个月内有需求，暂放备货区。
b) 报废品、不良品退库
每周一、三、五，生产开立退料单，经相关人员签核后，与物料员核实退料数量及型号，由物料员退回仓库。
c) 合格品退库
生产历史原因造成呆滞物料退库前，必须有质管部、计划部的经理对呆滞原因进行核查，并回复库管部后续如何处理方可退。
d) 退库处理
l 不良品跟催采购及时退供应商；
l 报废品跟催总务人员及时便买；
l 合格品退库，呆滞时间累计超过6个月，提报至计划部，跟催计划部物控人员及时处理。
（4）配送信息
a)由计划部提前一天下发配送计划，仓库依据配送计划进行预清料备货；若临时计划变更或急单，仓库动用全部资源，及时响应，确保生产不待料；
b)配送计划排程，在没有QA系统前，需要计划部发纸质版到仓库、生产；
c)预清料时，一经发现物料短缺或型号错误等异常时，马上反馈信息至仓库领导、计划部，物料回厂检验合格后，物料员、库管员第一时间安排配送；
d)配送计划排程，准确有效、工时均衡、生产连续，尽量减少人为安排失误而造成改单、急单。
三、配送专案的人员、设备需求
1、人员、设备需求
A、成立物料组
组长一名，员工5名，共6名；收编生产物料员5名，其中总装物料员2人，初装物料员2名，焊接物料员1名。较以往组织结构新增一名组长，组织结构稳定后，再进行优化、减员。
B、设备需求
a)所有物料员必须配备人手一部拖车，在制品也需要运输，配备拖车不可能全部转至仓库，预估新增3台拖车。
b)购买叉车一部，建议为电动叉车，环保、节省能源（长远来看，电动比柴油省钱）；主要用途，缓解因来料卸货、成品发货、物料配送而造成的人力紧张；
C、场地需求
a) 总装生产车间划分200平方的空地，用于接收、存放配送物料，配送物料基本为4-8小时的生产量，此区域由生产车间管理；
b) 制造中心尽快搬走原预加工区域的生产线、在制品，以便仓库早日规划预清料备货区。
后续仓库还需建立半成品仓库，若继续与生产部共同使用，现有空间根本无法满足；
c) 焊接车间划分一块15平方左右的空地，配空调、抽湿机各一台，用于存放预清料物料，此区域由库管部管理，生产需要物料马上配送。
d) 原预加工区域后续将划分成三个仓（半成品仓、预清料备货仓，水气表仓），各子仓库集中在一起，有利于库管部安全管理。
2、其它需求
A、对接窗口
生产需安排专门人员与物料员办理交接、退料，现场确认物料数量、型号；
B、配送计划
由计划部提前一天下发配送计划至仓库，按计划进行预清料、配送；
四、配送作业流程（简述）
1、作业流程
A、配送计划的下达
计划部下发配送计划（预加工生产排程），仓库确认生产日期、产品型号、生产数量等信息；
B、预清料
库管员按配送计划，进行工作分配，提前一天配料，完成后转至备货区，物料员及库管员办理交接；
C、配送
物料员分批将物料配送至车间备货区，与车间专门对口人员办理交接；
D、退库处理
每周一、三、五，物料员与车间对口人员确认退库数量、型号，安排退库。
2、具体作业流程待后续制定《配送作业管理规范》再进行细化。
五、实施步骤
1、筹备阶段
A、12月25日前，组织部门会议，收集配送上线的实施意见；
B、12月30日前，对库房、车间备货区域进行测量，了解物料员编制、日常作业流程；
C、2021年1月10日前，与车间人员就物料配送模式进行交流；
D、2021年1月15日前，完成配送方案初搞，送交中心领导审核；
E、2021年1月20日前，完成修改，确定实施方案；
F、2021年1月30日前，完成物料员人选的初步确认及分工安排；
G、2021年2月30日前，成立物料组，完成仓库组织架构的重整及职能的重新定位；
H、2021年2月30日前，收回原预加工区域，完成场地规划；
I、2021年3月15日前，跟催采购人员直至设备回厂。
2、试运行阶段
试运行阶段是积累经验，完善流程，暴露问题的阶段，为后续实行配送上线打好基础。在这一阶段，仓库先从解决“有”配送上线与“能”配送上线的要求开始做起，以积累经验。
A、3月15日到3月20日，底壳物料试行配送上线；
B、3月21日到3月26日，初装物料试行配送上线
C、3月26日到4月1日是，总装物料试行配送上线
3、正式运作阶段
在前期配送上线试运行的基础上，从4月2日开始初装、总装物料按4小时配送上线的要求进行运作；

六、配送上线风险应对思路
配送上线在实施的过程中，不可避免地会遇到各种异常状况，用什么样的思路与措施应对各
种异常状况，把运作风险控制在最低的状态，是配送上线发挥其应有的作用的关键。
1、 要树立“服务生产，快速反应，立即行动”的团队文化，出了异常问题，第一反应是立即采取行动用最有效和快捷的方案配合车间班组减少或消除异常问题对车间生产所造成的影响；
2、 配送上线最大的风险来源是各种物料异常问题，如物料供应不及时，物料品质异常等，造成生产班组停工停产，生产线不能正常运转。仓库日常工作必须贯彻以下两点:
A、准确报缺，及时反馈物料的回厂信息及质量状态。
B、及时配合计划、车间快速地转产，以规避停产待料的风险。
3、把日常工作效果进行分项考核，适当给予奖金激励；考核直接与工资收入挂钩，以激发物流管理团队的工作责任心与责任感。