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如何做好团队中90后的管理
如何管理80、90后
(2021-08-19 01:58:41)
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杂谈
面对大批八零、九零后不可逆转的涌入企业，并将构成企业发展的主力军，管理者在头痛，社会在忧心，我们该如何适从？其实八零、九零后并不是洪水猛兽。自信、进取、有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。只要引导得法，激励有方，八零、九零后所发挥的作用将是不可估量的。
八零、九零后的上班族比其他年代出生的人更容易出现情感困扰，八零、九零后和职场新人，几乎是同一群人，可见：将来企业的核心竞争力将是八零、九零后人才的合力。将来商战除了八零、九零后你别无选择。谁掌握了八零、九零后谁将是将来企业的赢家。
一、八零、九零后的员工有哪些特点。
〔一〕认为工作的意义不同
以前的员工更多地把工作当作头等大事来做，很多人认为一切就是为了工作。低的方面把工作当作养家糊口的经济来源，高的方面把工作当作实现人生价值的重要途径，不管怎样都非常重视工作，都很难想象没有工作会怎样。
如今的员工似乎更多地把工作当作一种可有可无、可大可小的生活选择的一种，有的将工作当作展示自己能力的舞台，或有的将工作当作积存自己能力的跳板，甚至有的将工作当作一个消磨时间的东西，因为没事干无聊不如找个工作免得无聊。很多人认为工作是为了生活，今天想工作就工作，不想工作马上辞职不干。
现在一切都多元化了，选择的余地大了，获得经济收入的方式也多了，工作关于很多人来说也只是选择的一种了。
〔二〕接受沟通的方式不同
以前的员工更会执行，只要是公司提出的、领导分配的，员工绝大多数时候会不折不扣地去完成。以前员工生长的环境是在家听家长的话，在学校听老师的话，在单位听领导的话，即使员工不认同领导分配的东西，但也会出于对领导的尊重将工作完成。以前的员工执行的前提是明确的任务分配就可以了，领导与员工的沟通是命令指示也可以完成目标。
现在的员工更会争辩，公司提出的、领导分配的又怎么样？不认权威认自己的道理，员工认为有理有利的才去做，员工认为没道理没利益的很可能不做，或表面做但实际打折扣。要让现在的员工做好一件事情，最好先做好沟通，要让员工认为有道理，有做的动力才可以将事情做好。现在的主管与员工最好平等沟通，启发加引导，让员工自己认为一件工作值得去做。
〔三〕自我认知的定位不同
以前的员工更多的将自我放在后面一点，很多时候为了遵守什么或者为
了服从什么，而将自我放在后面，让自我为一个群体的价值和准则服务，最后在群体的价值实现过程中获得自我的价值。
现在的员工更多的将自我放在首位，很多时候以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且会将自我的价值标准加给其他人，通过社会规则等外力的约束，在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。
二、如何管理好八零、九零后的员工？
〔一〕员工管理其实并不难
一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却不可以回避。他们是“草莓族〞、“我字当头的一代〞、“垮掉的一代〞，可以指责他们，但不能对他们视而不见。他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者。
很多企业管理者埋怨：“真搞不懂八零、九零后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让的了。对他们好也不是，坏也不是。他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意？〞而八零、九零后员工则埋怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使嘛？〞
用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，很难。因此，我们一要尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉；二要建立企业经理人制度和职业道德规范，绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理八零、九零后的培训班，无论培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。
〔二〕对待员工的“三个转变〞
万科有高层曾感叹：“碰到八零、九零后，我十几年的管理经验要清零了。〞有些企业管理者开始患上八零、九零后管理恐惧症。因此，为适应八零、九零后员工的个性化发展必需要，企业CEO及管理层必需顺势转变管理理念和认知方向。否则，就会成为管理障碍。当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的八零、九零后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“八零前〞们该如何行动呢？是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的基础上建立自己的影响力？
1、魅力提前，命令退后
八零、九零后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的熟悉仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有庞大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为优良的教育。
他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们必需要尊重、关怀和真诚。对八零、九零后员工要更多地采用激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者必需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
2、平等提前，等级退后
他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略。八零、九零后员工有很
强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。可以采纳商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总〞，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50——100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。
3、理解万岁，抛开成见
八零、九零后既是将来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往将来的唯一道路。由于八零、九零后独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必需以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让八零、九零后们感到被忽视、不被尊重，两种迥然不同的评价标准使八零、九零后们产生了激烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。
管理者对八零、九零后员工已有很多成见，如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而八零、九零后员工则埋怨：“为什么没碰到能懂我的上司？〞面对八零、九零后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，八零、九零后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者必需要抛开成见与认知误区，用心去读懂八零、九零后员工的真正必需求。
〔三〕管理要诀“十化〞
1、企业文化要人性化
面对八零、九零后员工，中国企业必需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：
一是信任文化。企业间各种关系应以互相信任为核心，且要保持透明，以避免互相猜忌。
二是快乐文化。八零、九零后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。
三是开放文化。企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。
四是平等文化。八零、九零后员工反感管理者高高在上，喜爱彼此平等与尊重。
五是独立文化。八零、九零后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊〞。企业必需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助八零、九零后员工平衡好工作与生活的矛盾。
2、企业培训要得体化
八零、九零后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了‘3380人才战略工程’，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场召回、培训、考评，再放入市场，再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管
理，三年内我们的中层和基层管理队伍将浮现年轻化，八零、九零后逐渐接棒。〞对八零、九零后切忌洗脑型培训，因为八零、九零后员工对此很反感：“都是聪慧人，忽悠我会不知道？〞
3、应对跳槽要职业化
八零、九零后员工跳槽相对照较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必需要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，八零、九零后员工要合理定位，一旦确定后就要保持、保持、再保持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。〞中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是七十年代末和八十年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采纳轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%。
4、沟通方式要平民化
他们崇尚参加，而不是自外而内的灌输与命令。与八零、九零后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点：第一要说真话，千万不要打官腔；第二要尊重他们。具体做法是：
〔1〕管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。
〔2〕沟通开放式。如微软公司的沟通机制采纳“开门政策〞，企业任何人可以找任何人谈任何话题。
〔3〕多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前激励员工充分发表见解，并听取他们的看法，以保证决策的有效执行。
〔4〕与八零、九零后员工的沟通习惯同步，采纳一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。
〔5〕不要发号施令般去沟通，可采纳尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
5、压力管理要专业化
八零、九零后员工说：“我们大学毕业即失业。〞他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采用有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划；提供专业指导，帮助他们做好心理调节；营造优良的组织氛围，帮助他们调节工作情绪；保持更大的包容心和耐心，同意他们适当犯错，帮助他们提升自信心；帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。
6、情绪管理要理解化
八零、九零后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者〞，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打〞。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应强化管理技巧的运用，多采纳激励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、表扬等，或以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采用主动的姿态去适应他们。
但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
7、工作奖励要即时化
八零、九零后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司将来可能变化的奖励。八零、九零后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是八零、九零后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
8、日常管理要弹性化
八零、九零后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以依据自身实际状况适当采纳以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早执行弹性工作制：员工每月不必需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。
9、凝集团队要渐进化
八零、九零后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：
〔1〕采纳虚拟团队做法来弱化等级观念。
〔2〕由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的八零、九零后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级看法、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等。
〔3〕因势利导，让八零、九零后员工的个性能适当彰显，提升其集体参加度，以凝集团队精神。
10、管理机制要透明化
八零、九零后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为八零、九零后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。〞这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
三、赢在员工
《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪八十年代后出生的年轻人无论初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对八零、九零后他们有些手足无措。
确实，当今世界的管理理论诞生时，八零、九零后还没有出生，而如今他们已成为将来的生力军，他们正值就业年龄，如果我们仍然沿用传统的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩。
面对八零、九零后，作为管理者们要懂得哪一些基本的事实、应当做哪一些调整呢？
〔一〕不是八零、九零后改，而是六零、七零后改
千万别妄想用你的观念去改造你的员工，因为他们拒绝接受传统。事实上，社会的车轮永远在向前滚动，将来是属于八零、九零后的。那些企图用自己的经验与思想去说教的人，只能是费力不讨好，因为八零、九零后不愿意总听到你的啰叨。你唯一能做的是熟悉这一群人，并试着走进他们的中间，而且要不断地改变自己的思想与行为，用他们能接受的方式与他们交流与工
作。可能你真的不愿意接受这样的事实，但它确实已经存在了，看看身边的
那些大人与孝们的相处，你就会明白到底是怎么一回事了。
〔二〕重领导少管理。魅力＞权力
面对八零、九零后下属，作为管理者，放下你的权威及所谓的“尊严〞，要积极与他们交流与沟通。他们通常不会因为你的年龄与资历，去绝对地服
从你，他们会依据自己的推断，去接受你的某些观念与行为。那种命令式的
军式化管理方式对他们并不产生真正的作用，即使表面选择顺从，在他的内
心深处早已产生极度的抵抗，终会有一天会到达忍无可忍的地步，出现火山
突发的情景。假设想实现较好的管理，只有真正发挥自身的魅力，去吸引你身
边的八零、九零后。当今时代，其权力的核心已经从上层向下层转移，只有
积极关注下层，你才可能获得所谓的权力。
〔三〕多倾听少说教。别指望洗脑他们
我常接到公司老板或经理人的邀请 ，去给他们八零、九零后员工做培训，关于那些抱着给员工洗脑想法的培训，我的回答通常是“NO〞。因为
这种完全洗脑式的培训已不适用于八零、九零后，他们拒绝被洗脑。因为在
当今时代，八零、九零后汲取了大量的信息，他们完全有着自己的推断，更
愿意相信自己的推断别妄想你可以“忽悠〞他们。即于这种状况，你唯一能
做的就是静心倾听他们的声音，从他们心声中加以引导，甚至激励他们大胆
去尝试他们自己的想法。他们不必需要被洗脑，而必需要提供较好的平台，给予
充分的肯定与激励。当你抱着服务他们的心态，你会发现管理八零、九零后
其实并不难。
〔四〕要结果少指挥。只要你想，他们就能
八零、九零后是聪慧的一族，也是非常自信的一族，千万别以为你的经验就是真理。如果你总是强调你的经验，总是用你的经验指挥他们的话，结
果会很糟糕。我曾见过属下有意破坏上级的指挥，以引起上级对他们的重视，因为只有证实你是错的，他们才会是正确的。对八零、九零后一族，管理者
们要多强调你要的结果，至于过程由他们自行决定，太多的干涉只会令状况
变得更加糟糕。
〔五〕常激励少批评。激励要即时与分明
也别指望他们会对你挂在嘴边的“年终奖金〞感兴趣，他们只关注现在做好了会得到怎样的激励，无论是物质还是精神层面。他们从来不知道什么
叫做忠诚上级与公司，在他们心里将来总是模糊的，天天工作的感觉才是重
要的。所以，与其吊长远的“金砖〞不如把“萝卜〞放在眼前。薪水固然是
基础，但天天工作的快乐感觉才会激发他们真正的执行力。
总之，“尊重、倾听、欣赏、激励〞是管理者在面对八零、九零后一族要用的关键词，这样才可能成为将来的真正赢家。
如何做好团队中90后的管理
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由于工作的关系,在给企业培训后,我会常常和团队中的一些员工进行沟通.在沟通和聊天中,很多年轻员工都会和我谈到他们目前工作中所存在的一些问题和疑惑：“为什么我感觉做得不错了,领导却总是不满意呢?整天像祥林嫂式的唠唠叨叨,什么都不放心呢?为什么工作中总是不信任我，我的能力很差吗？整天让我们换位思索,做领导的就不能换位思索理解一下我们？难道他们不是从年轻走过来的吗?......〞
从这些年轻人的言谈中,我感受到了他们渴求得到认同,渴求得到尊重的那份心情.在于他们的老总交流的时候,这些老总也是一肚子的怨言,“真搞不懂80、90后员工到底怎么啦？做什么事情动不动就讲条件, 做起工作来总是漫不经心，一要求严了就叫苦,做事眼高手低,工作上提要求常常大堆，公司对他们已足够容忍和让步了！到底要我这个老板怎么样做，他们才干够满意？我是老板还是他们是老板……〞
由于社会环境的原因, 90后基本都是独生子女，从出生的那一刻,就注定与他的前辈们存在着庞大的差异.他们没有人能体会到前几代人,前辈们创业的辛劳,工作的劳累,挣钱的不容易;每个人一出生,就都像是贾宝玉一样,是含着一块玉出生的.他们在家享受皇帝皇后般的代遇，从出生的那一刻，全家上下所有的人都围绕着他一个人转。因此有自私、自大的心态也很正常.优越的生活环境,使得他们在面对工作困难和压力的时候,无法像前辈那样来思索
和处理问题和矛盾. 如今有许多企业的管理者，一提起90后这群20岁左右的年轻人就是：自私、个性、独立特行、自我的代名词,就在于他们关于90后员工缺乏全面的熟悉和了解.
张瑞敏在海尔公司内部会议中曾这样说过:〞我做一辈子的企业，现在我感觉我自己不会做企业了，为什么呢？因为我们之前一整套管用的方法现在失灵了。当我们碰到新生代员工的时候，我们企业包括高层、中层、基层茫然失措，我们不知道如何做了。对这个问题海尔必需加以重视，认真分析，拿出方案。否则这对海尔来说是一场灾难.〞
请大家注意张瑞敏是用了“灾难〞两个字，意思是新生代员工问题如果解决不好，这对企业来说将是灾难。是的，90后人群确实有崇尚个性、唯我独尊、工作态度懒散,业务水平差,在企业中不合群,不愿加班等不良脾性，但我们必需要熟悉到,将来的发展,90后这些新生代员工必定是企业的生力军，是将来企业发展的主流。
作为保健品服务营销团队,随着社会老龄化的快速推动,团队在发展的过程中,不可避免的也面临着这样的新陈代谢.要管理好90后员工，企业想单纯的通过严格、传统的管理制度、方法去规范、约束和改造他们，是根本行不通的.那么,在实际的管理工作中,该如何更好的管理和引导90后员工呢?
其实,90后并不是什么洪水猛兽。相反的,在很多团队中,许多的90后自信、聪慧、进取、有理想、有抱负、重视学习,这些也都是在他们身上存在的优点。只要管理有度，引导得法，激励有方，90后在团队所发挥的作用将不可估量。因此,团队更好地发展,就要想办法创造适应90后员工个性化发展的环境，老板和团队主管必需顺应时势变化，重塑管理理念，转变用人方向.作为管理者, 我认为,在对90后员工进行管理时,如果能在沟通,管理,激励等几个方面做到有效的落实,必定会使90后员工快速成长,溶入团队,成为团队的骨干和中坚力量.
首先,要让员工有归属感,和员工交朋友,注意沟通的方式.
沟通的本质在于通过合适的交流解决问题，达成目标。由于90后员工本身成长的环境不同,在与90后员工沟通时要区别对待,注重技巧和方法。要改变过去家长式领导式的沟通方式，才干让其信服和接受。因此，与90后员工沟通要把握好两点：一:发自内心尊重他们，以朋友的姿态与他们平等沟通, 变含蓄表达方式为直接沟通，有话当面讲清爽，不拐弯抹角；
沟通时不发号施令，可采纳尊重、平等、关爱的方式进行，则很容易赢得他们的信任和好感。
二:真诚待人，说真话，绝不打官腔多采纳开放式沟通和集体讨论式沟通。如IBM的沟通方式即打破有障碍的墙，经理和员工在一起面对面办公。公司激励经理们与员工平等沟通，做决定前让员工充分发表见解，并听取看法，以保证决策高效执行,〞另外要关怀他们的生活,熟悉他们的圈子,使用如、微博、微信、电子邮件等90后所常用的工具进行沟通,也会赢得他们的好感与尊重。
其次,强化团队文化的建设,制度的建设,管理方式人性化.
90后员工，90后员工大多属独生子女，常受父母亲的痛爱和长辈关怀，从小可能会有些骄生惯养，脾气相对高傲，具个性,通常是不服管的.用生硬的制度和手段去管理他们，往往适得其返。90后的一个心态就是他如果能够认可你，觉得你跟他是同一条道人，要尽量以柔性管理方式，多关怀、多支持，多激励，少批评、少责备、少哆嗦，他们更喜爱简单明了的方式，所以对90后员工管理，管理者要做到以身作则，做好自己，多言传身教。可以依据其工作实际状况采用以结果为导向、以沟通为手段、以教导为基础的开放式管理。工作中可以限定工作任务总量，但不硬性限定工作时间。如美国微软公司就执行弹性工作制：员工天天不必需朝九晚五，只要完成上级交给的软件研发项目就行。换一种宽松的风格、换一种人性化的手段，会更贴近于90后员工性格，能更好地对他们工作进行合理引导，事半功倍。
最后, 要调动员工的积极性,必需有一套合适的激励制度.
有效的奖惩能使优秀者更加优秀，不够者更看到差距，迎面直追。激励员工要人性化，90后员工的激励方式更必需要是一种人性化的激励。要从人本、人性的角度出发，结合他们的必需求和特点，对他们进行有效的激励。90后员工自尊心与成就感都较强，且缺少耐心来面对公司长效激励。他们喜爱立竿见影的激励方式，能马上对现承诺。对90后员工的激励一味的用钱这一招，不太管用。他们有很多的人，很多的家里都不缺钱，他们更喜爱自由、平等、关爱和肯定。有员工在沟通中这样对我说,只要干得舒心, 挣多挣少我都不会太在意.
所以在激励这个环节中，企业管理者要调整的应该是自身，而不是90后员工。尤其是愉快的工作氛围，融洽的工作方式,是90后员工最愿意执行工作的前提。
如今，随着就业大军的不断更新,越来越多的90后员工慢慢进入各个行业,各个企业,成为社会进步,团队发展的生力军.他们满怀激情,思想活跃，才思敏捷,自信张扬，富有朝气,给企业带来新的力量。所以如何管理好90后员工,也是管理者必需掌握的一项技能，笔者在此抛砖引玉，希望能帮助更多的企业和团队,做好8090后新时代员工的管理，激发人性的光辉，打造出更多的高素养,高绩效,富有执行力的优秀团队!
也谈90后员工的管理和引导
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也谈90后员工的管理和引导
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要想更好的管理90后员工,作为管理者首先要对90后有一个全面的了解和熟悉,对90后的成长环境和社会环境有一个准确的熟悉和把握.90年代,是我们国家改革开放硕果累累，社会稳定，市场繁荣，国民经济步入高速发展的轨道;同时也是建国以来最开放的时期，大量西方文化的涌入，冲撞着他们正在形成的价值观、人生观，意识形态的多元化，让他们对传统文化对社会规范充满质疑；而且家庭环境普遍优越,独生子女的特别性让他们享有优越的物质条件,不愁吃,不愁穿,不差钱.但反过来,由于90后社会环境成长分配环境，分配不公，贫富分化，所以现在的90后，他们如果想上进,压力非常大。比方说,想要是在要是在北京买房，要买车成一个家,要不吃不喝几十年。网络上调查的数据，90%的人表示无力赡养父母，50%的人表示还必需要父母的资助，所以我们才有啃老族。所以说这帮人如果必需要追求进步压力非常大，如果不必需要进步的话，就有一种思想，得过且过,在工作当中会有一定影响。
由于现在的90后,来自不同的环境,不同环境下出生的孩子,思想上也浮现出不同的特质.
来自乡村的90后,比城市的孩子有着更艰难的成长历程走出乡村,融入城市,改变命运,成为城里人,是他们的方向和目标;而进城务工的90后,受教育程度比以前高，没有务农经历赚钱养活自己之外,还羡慕城市生活,对生活、生产环境和闲暇时间有要求,对工作和生活缺乏安全感,感觉城市没有接纳自己,不知道将来在哪儿,面对不平等缺乏耐心;城市里90后,他们追求快乐追求自我价值的实现,他们痛恨虚伪的人际关系,,希望社会更公平,渴求成为有钱人,甚至在一期相亲节目中,有90后女孩发出了宁可坐在宝马车里哭,也不坐在自行车上笑的名言
因此,针对这样环境下成长起来的员工,首先作为管理者,要对90后员工的素养,能力,思维,心理等方面要有一个细致的了解.在素养上,90后员工个性独立,在独立的思索与选择方面有很高的自主性；思想早熟,由于他们出生在信息爆炸网络互联的时代，接受的海量信息使他们的思想更为早熟，对每样事物他们有自己的见解。他们在讨论问题时的观点深入、逻辑严密，善于表达，甚至有强迫自己用成年人的思维思索问题的倾向。他们对朋友的选择上，志趣相投，志同道合，已经是他们选择朋友的最优先标准。同时, 他们更为注重实际、有用。他们蔑视形式，不屑口号，但他们有自己的一套行事风格。相对照较缺乏团队忠诚感, 责任意识相对淡漠.
90后员工在能力上大都自信张扬,充满激情。对个人发展有计划性是后90后员工又一大特点。自己主动设定人生目标，甚至有长期目标和中短期目标。他们依赖网络,喜爱用火星文，以满足私秘交流必需要,但内心有时较为空虚.他们智商较高,平均智商超过了以前的同龄人，好奇心强、接受新生事物能力强,很多人都有一技之长;
90后员工在思想上有拟成人化倾向,他们的内心世界从童年就开始变“老〞，更加懂得成人世界的规则；市场消费观念激烈，但名利作用被过分强化；松圈主义典型的“右眼跳我不迷信，左眼跳该我发财〞。(松圈主义:“90后〞的专属交际定义，对圈子假设即假设离既不亲近，也不疏离。)利用圈子的优势，包括归宿感、安全感等，同时绝不接受圈子的束缚。没有团队精神；但在极端化的体验中能寻找自我的界线，他们见多识广不能轻易被打动，喜爱自我定义生活的各种元素，他们欣赏提供给他们体验机会与尊重他们看法的做法，他们愿意奉探险者与先驱者为领袖；
90后员工很多时候一心多用,他们也习惯了关于各类刺激与要求给予回应，他们能在很多事物之间快速转移注意力，就像有多动症的孩子，但是又确能兼顾这些事情，让你看到的结果还不是那种显然就是应付交差敷衍之作。
90后员工在心理上相对成熟,他们聪慧，反应敏捷，学习能力强,很多人有一技之长;他们具有激烈的反叛意识：敢于抵抗、敢于质疑,以自我中心，忽视他人感受〔“非常6＋1〞、单亲重组家庭、独生子女、隔代异性扶养对孩子的影响〕意志特征表现为忍耐力差，吃不了苦，承受挫折的能力相对较弱。〔剖腹产可能造成感知觉失调、注意力集中不长、意志薄弱、脾气容易急躁〕;我行我素，“我就这样了，你看着办吧〞
在北京某营销团队招聘主管李霖对我谈到，出生在90年代后的员工就业流失率相对照较高.不少毕业生只不过将用人单位作为落脚点或跳板，企业留意到。该团队2021年向大学应届毕业生招聘了10名 营销员，但一个月的试用期没到，毕业生走得一个不剩。而跳槽率也与工作性质有关，如销售专业，毕业生一年内跳了七八个单位，连同事的面孔都没认清就“拜拜〞了。有数据显示,在目前保健品营销企业,员工流失率90后员工达到70%,真正能留下来的,大部分都成为了团队的骨干.因此作为管理者,只有了解90后员工的优点和缺点,扬长避短,用其优点,顺势引导,做一个懂他们的领导，跟员工的关系越简单越好,平等简单的关系，让他们具有归属感，尊重他的个性，从何调动他们的积极性和能动性.
在团队中,员工离职的主要原因不外乎以下几种:一是挣不到钱,二是看不到希望,三是
和领导不对眼,合不来.这三点其实都和主管或者是老板有着直接的关系.挣不到钱,看不到
希望说明老板和团队都有问题,和老板主管不对脾气,那说明你们缘分太浅.那么,什么样的领导是员工眼中的好领导呢?你能否成为一名员工喜爱的领导,成为员工所佩服的,愿意跟随你打天下的领导?成为教练,用师傅带徒弟的方法,教练技术〔Coaching〕就成为提升个人素养能力、打造精英团队的新手段。教练技术式领,是通过教练技术,改善人们的心智模式来发挥潜能，提升效率的一门管理技术。是通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内开放潜能，向外发现可能性，有效达成目标。作为教练式领导,要引导员工理解人生起点是激情，有了激情，做出承诺，采用负责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的付出，信任他人，开创共赢的局面。
作为教练式领导,你要成为一个柔性化管理者，必需做到要爱人，关爱你的员工。爱是一种态度，爱是一种具体的行为，爱产生爱，爱产生凝集力，爱产生战斗力。管理者一定是善于做思想工作，一定要学会做思想工作.为什么共产党革命能够取得成功，我们都知道共产党有政委这个职务，连队有指导员，营有教导员，团就有政委了，这些人主要做思想工作。思想工作说明白了就是哄人家高兴。而且算的刚刚好，一个连不超过50个兵，一个指导员可以刚刚好把这50人看破。所以今天基层干部也好，中层干部也好，老板也好,你用兵的思想境界，你的情商，自我素养如果还不到那个程度，就要去提升这种能力。而新生代员工最必需要的也是在他苦恼迷茫的时候,有这样的领导给他指明方向.
首先你要了解员工的背景、性格特征，记住员工的名字，才干找到与员工沟通的入口;上班要多理解员工的感觉，善于帮员工解决工作中的烦恼;常常激励每一个员工，做感情投资；切记以下的忌语：笨蛋、没用、别干了，走、没你这样的…领导者要学会欣赏、学会
赞美、学会委婉的批评；不要做出对下属感觉不公平的事情;
其次要多激励，肯定员工的行为和做法，感谢他的付出。当员工面前不要背后评论或说任何下属的不是；把员工的事当自己的事一样处理;心理认同，塑造与下属的共同点；——心理契约在管理上永远不可能用其他什么替代;一定多微笑，建立亲和力，耐心教导员工，助其解压；
最后,让你手下的所有人都有任何问题当作大家的问题, 替下属承当责任；常常在下属面前做些得人心的小事，如欢送会等；善于发现下属的优点并适度表扬奖赏；表扬要具体，真诚，及时，公开; 碰到困难的时候, 把自己的管理困难适度与员工分享，让员工了解你必需要的支持. 如果你具备以上相关的能力和素养,你的员工一定会紧紧围绕在你的身边,你也
会打造出一支战无不胜的精英团队.
马云对他的阿里巴巴团队曾经说过:〞 我们很多人都说80后不行了、90后员工不行了。这个世界上孩子们出了什么问题?我觉得还是没有出问题,是我们出问题了,将来的发展,革新要靠80后,90后!〞同样的,作为我们的保健品事业要发展,营销团队真正要发展,要壮大,90后也必将成为行业的生力军,主力军!也祝愿各位老板和领导都能成为员工所喜爱和敬重的领
导和教练,团队蒸蒸日上,事业发展,一路长虹!
浅谈对80、90后员工管理
2021-12-16 查看数：178
导读： 80年代中后期及90年代初期出生的人已经逐渐成为许多企业，公司的多数劳作力了。企业的中层管理的许多管理精力和时间越来越多地耗费在80、90后的一代人身上了。鼠，...
80年代中后期及90年代初期出生的人已经逐渐成为许多企业，公司的多数劳作力了。企业的中层管理的许多管理精力和时间越来越多地耗费在80、90后的一代人身上了。鼠，又能给我们什么启发呢？
一直以来，在教育界存在着一个说法，那就是孩子的学习，以及各种行为表现的进步与他们所处环境中的紧张，压力有关系。学习这个活动是大脑中一个区域的细胞主宰的，而记忆以及将来相关习得内容的运用和熟练程度却属于另外一
个区域主宰。这两个区域能否通过活跃的脑细胞建立稳固的联系，通畅的电流和信息交换频率是决定一个人将来取得成就的关键部分。以往教育界是依靠大量的重复，学习来试图建立这个通道的。虽然一个班的同学得到的是同样的学习次数，同样的重复内容，一两年过去，同一班的同学就会表现出差异较大的程度，还有什么其它的因素影响这个通路的建立吗？这个建立模式真的存在吗？
哈佛的白鼠大脑区域通路建立与学习，行为关系的研究给出了实证的答案。他们找到了区域间脑细胞形成的通路，而且找到了更加有效地促成通路形成的因素，那就是环境中适当的压力，威胁，或者恐惧和担忧。这个试验最重要的突破是，找到了促进学习成绩，以及应用表现行为之间的客观存在的证据------那条通路〔活跃的脑细胞，通畅的脑电波迴路〕。同时，在小白鼠身上验证了惩处，导致适当的恐惧，压力，紧张会提升它们的生存能力，克服困难的能力，迎接挑战的能力等。同时，提升了学习效率，以及行为表现的应用效率。
再让我们看看80、90后的吧，一年改换五六次工作，轻易离职，无法承当压力。轻易自杀，没有生存的勇气。缺乏朋友，缺乏持久性，他们的特点可总结如下：
一、80、90后的群体的特点：
〔一〕、挫折承受力较低，表现为：领导批评就辞职，工作必需要努力就不干
〔二〕、过于计较自我得失，表现为：自己的任务完成就完成了，别人没有完成与自己无关，宁可闲着，等待，也不会做一点额外的事情
〔三〕、主动性很差，完全被动。表现为：只要没有吩咐到，就做交待的任务
〔四〕、没有人生目标，缺乏理想。表现为：短视，眼界狭隘，无法集中在较长期的目标上。计较冲动的感情，而不是成就的维持。
〔五〕、容易冲动，自我意识。表现为：总是后悔，总是会如果上天再给我一次机会……
〔六〕、没有建立信任的能力。表现为：缺乏交心的朋友

二、对80、90后员工的有效管理思路
没错，80、90后接受的教育应该是彻底改革了的教育了，没有了体罚，没有了棍棒底下出孝子的古训，连最起码的严厉，威严都没有，陪伴他们的是幸福的童年，悠闲的青春，松散的日子，他们头脑中还有什么现实存在的细胞连接吗？他们头脑中两个区域是否都得到了完善的发展都是一个问题。在这种状况下，真正对80、90后有效的管理思路大致在如下的四个方面展开：
〔一〕、实施一点惩处后，不要间隔太长，甚至不能超过三个小时，就要立即给出积极的肯定，发展的方向。
〔二〕、提供在企业内部建立朋友的机会，强化同龄人之间的活动，促进形成深入的人际关系，互相帮助，互相体