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哈佛经典案例教材《薪酬制定》
哈佛经典案例教材
《薪酬制定》
第一节薪酬构成
一、基本工资

工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。
计时工资是依据员工的劳作时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制。
计件工资是指预先规定好计件单份，依据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种形式。

从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资、职能工资和结构工资三种。
职务工资是依据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资，一般合适于行政机关和事业单位采纳；职能工资是依据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的一种工资；结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。
二、津贴
津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰难或特别条件下进行工作，企业对员工额外的劳作量和额外的生活费用付出进行的补偿。
依据津帖不同的实施目的，津贴可以分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳作性津贴。
地域性津贴是由于员工在艰难的自然地理环境如林区、高寒区中花费了的生活费用而得到的补偿。
生活性津贴是指为了确保员工的实际生活水平而得到的补偿。
劳作性津贴是指为在从事特别性工作，如夜班、高温环境工作员工的补偿。
三、奖金
奖金也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外报酬，奖金更具灵活性和针对性。
四、福利
依据我国劳作法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利〞和“用人单位集体福利〞两大类。
社会保险福利是为了确保员工的合法权力，而由政府统一管理的社会措施，主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等；用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采用的福利措施，比如工作餐、工作服等等。
第二节薪酬调查
一、薪酬调查及其原则
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。
在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：在被调查企业自愿的状况下获取薪酬数据；调查的资料要准确；调查的资料要随时更新。
二、薪酬调查的渠道
1.企业之间的互相调查共享薪酬信息，是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采用座谈会、问卷调查等多种形式。
2.委托专业机构进行调查。
3.从公开的信息中了解。
三、薪酬调查的实施步骤
第一步，确定调查目的。
第二步，确定调查范围。
主要确定问题：必需要对哪些企业进行调查？必需要对哪些岗位进行调查？必需要调查该岗位的哪些内容？调查的起止时间。
第三步，选择调查方式。
具体的调查形式普遍采纳的是问卷法和座谈法。假设采用座谈法要提前准备好调查表；假设采用问卷法要提前拟好问题提纲。
第四步，整理和分析调查数据或最终调查结果。
第三节岗位评估
一、岗位评估及其作用和原则

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展：企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。

在岗位评估时，应注意以下原则：
岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极地参加到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；岗位评估的结果应该是公开的。
二、岗位评估的方法
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估；分类法、排列法属于定性评估。

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评估。具体的步骤是：成立岗位评估小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其他办法进行岗位评估；如果企业已经有评估的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；将一、二步骤中选出的岗位定为标准岗位；评估小组依据标准岗位的工作使命和任职资格要求信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来；将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位的岗位价值；在每组中，依据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；最终确定所有岗位的岗位价值。

分类法是将企业的所有岗位依据工作内容、工作使命、任职资格方面的要求，分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位价值。

排列法是通过对所有岗位依据工作内容、工作使命、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对照排列法。具体的步骤是：
成立岗位评估小组；对企业所有岗位进行两两对照；在两两比较时，对价值相对应的岗位计“1〞分，对另一个岗位计“0〞分；所有岗位两两对照完后，将每个岗位的分类进行汇总；总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。

评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法是：成立岗位评估小组；将企业
所有岗位的所有岗位使命和任职要求的条款整理出来；对每个条款的价值进行打分；每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

因素比较法是将所有的岗位的内容抽象成假设干个要素，依据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再依据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就是该岗位的岗位价值。
第四节薪酬制度制定
一、调查薪酬管理中存在的问题
在规范企业的薪酬制度之前，人力资源部门应该对现行的薪酬管理进行调查，调查主要有三种方法：问卷法、面谈法和参照法。
问卷法是指由人力资源部依据调查的必需要，制定相关的调查问卷，对员工进行调查的一种方法。
面谈法应该提前草拟面谈提纲，以“一对一“的原则向被面谈者讲明面谈的原因。
参照法即从外部获取其他相关企业的薪酬信息，为改善本企业的薪酬管理提供参照。
二、确定企业的薪酬总额
企业的薪酬总额是企业所有员工的工资、津贴、福利和奖金等内容的总合。在确立企业的薪酬总额时，首先要合计企业的实际承受能力，其次要合计员工的基本生活费用和人力资源
市场行情。
三、选择薪酬结构
企业应该依据本行业和企业的具体状况和特点，选择合适的薪酬结构。比如对咨询业等各类高级人才聚集的行业，可以采纳结构工资；关于高新技术企业，可以选择以职能工资为基础的薪酬结构；对从事机械化操作较多的企业，可以采用以职务工资为基础的薪酬结构。
四、制定薪酬制度
确定薪酬结构之后，依据薪酬调查和岗位分析的结果，要对每类岗位进行薪酬等级划分，并且确定每个等级的薪酬水平和等级之间的薪酬差异，从而制定薪酬制度。有用案例1
IBM：首创年薪制
老沃森总是愿意把命运同员工们连在一起，因为他出身贫寒，从小就体会到穷苦、艰辛劳作和失业的味道。所以他竭力试图消除白领劳作者和蓝领劳作者之间的差别。老沃森不仅为IBM工厂的员工提供有确保的工作和优厚的报酬，而且多年来IBM的退休金完全是依据年资确定的，而不是依据薪水或职位确定的。这对老沃森大有帮助。在30年代和40年代，美国多次发生劳工骚乱，工会运动风起云涌，组织者们严厉抨击一些公司为其经理们提供的优厚退休金。老沃森制定IBM的退休金不依据职位而依据年资，其动机并不是不让员工成立工会，但实际上却有效地起到了这种作用。
IBM是由老沃森辛辛劳苦创建起来的江山，它同老沃森的联系总是比同小沃森的联系更加密切。但小沃森并不甘示弱，总在想方设法进一步扩展老沃森的宗旨，也进一步实现自己的领导才干。1957年，人事主管杰克·布里克带着一个激进的建议找到小沃森：IBM应废除计时工资制，将IBM所有员工的工资都改为年薪。这将消除工厂操作人员与办公室工作人员之间的最后一个差别，并使IBM的所有员工平起平坐。这是一个相当大胆的计划，影响到IBM在美国的6万名员工中的大约2万名员工。布里克已经把一切细节都拟订得非常妥当，小沃森只要签字批准就行了。
1958年1月，小沃森通过 会议向美国各地的工厂宣布了这项改革，虽然改为年薪制最初进展顺利，但是IBM中有一些管理人员预言，许多员工会利用这一政策，什么时候想离开工作岗位，就会离开工作岗位。甚至有人开玩笑说，在狩猎季节的这一天，在我们的明尼苏达州罗彻斯特工厂不会有任何人上班，但事实并非如此。据小沃森所知，IBM是对所有员工执行年薪制的第一家大工业公司，员工们也确实在更好地为IBM作出贡献。这是
对美国劳作史的一大贡献，小沃森把这归于杰克·布里克的功劳，并为他感到非常自豪。几个月后，在华盛顿举行的一次会议上，联合汽车工人工会的领袖沃尔特·鲁瑟再也忍耐不住了，他讽刺小沃森说：“你们想干什么?想让我们出丑吗?〞小沃森暗笑。
案例测评
依据上述案例，请回答以下问题：
1.依据年资确定退休金的好处在于( )

2.小沃森同意废除计时工资制的意图是( )

公司人事主管杰克·布里克的主要贡献有( )

4.你对IBM公司所有员工工资都改为年薪的看法( )

“扬眉吐气〞

5.你认为，确定退休金的最正确依据应是( )

有用案例2
联邦捷运：可变薪资，总体薪酬
今天，越来越多的企业使用物质刺激、风险工资等各种可行的薪酬方案。采纳新的薪酬形式可以作为培养员工献身精神方案的一部分，这样做的目的是提升生产效率、改善产品质量。联邦捷运公司在这方面提供了许多有益的操作经验。
一、薪酬等级水平的制定
在联邦捷运公司，为保持薪资等级和工资方案的竞争性，使用季度工资评议周期性地调查国家和地方的薪资状况，薪酬的内部平等程度则可以通过赫氏职位评价体系来实现。依据赫氏体系，所有联邦捷运公司的薪酬职位依据三个因素予以评价：技术诀窍、所担负的责任和解决问题的能力。关于每个职位都要分别确定三个因素的点值，然后使总点值同相应的薪酬等级水平相对应(每个等级水平都有相应的职位评价点值)。联邦捷运公司的职位都与赫氏体系相匹配，将员工的绩效量化、标准化、严格化，有力地形成了内部员工竞争的势头。
职位评价的结果就是设立薪资系统，这样，联邦捷运公司每个职位的薪资水平都能同职位本身相匹配。同时，同市场中类似职位相比，基本薪资相当具有竞争性。联邦捷运公司把市场定义为“我们补充每个工资群体人员的地方〞，例如，飞行员同修理机组的初级市场是空运、航空、货运产业；关于地面和控制中心人员这样的小时工资群体，则将其工资率同空运业直接竞争者的工资率相比；豁免性带薪员工市场包括主要的国内公司，因为这些职位要在全国范围内补充；非豁免性带薪员工通常在当地聘用。因此，通过对该工资群体的当地市场的调查，可以确定联邦捷运公司的市场地位。
最终，所有联邦捷运公司职位的基本薪资都可能同市场工资率相竞争。然而，公司对绩效工资更为重视。正如一位管理人员所指出的：“我们要使人们确信能看到绩效与薪酬之间的关系……当他们竭力要100％地使顾客满意时，当他们的努力不再不受注意时，我想人们想知道这些。〞
二、公司一系列的绩效工资方案

所有受薪员工都会依据其个人绩效获得绩效加薪，许多小时工作制员工也可获得绩效加薪，而不是仅以工资的逐步增长来表示对员工个人绩效的认可。联邦捷运公司的绩效评估程序提供了评价员工绩效的手段，并在个人发展计划和工资增加推举方案中利用这些信息。公正、准确地测量绩效关于确保绩效工资原则的完整是必要的。

联邦捷运公司的许多小时制员工只要达到其薪酬系列的最高水平，就可以得到总额一次付清的绩效红利。如果在某一特定的时间段(一般为6个月)内，员工达到其薪酬系列的最高水平，并且其绩效高于平均水平常，其就可获得预付工资。

绩效达到特定等级的带薪员工可以提名获得明星或超级明星红利。每个部门有10％的员工可以获得明星的提名；1％的员工可以获得超级明星的提名。

管理人员和专业人员也有个人激励计划。这样可以为管理人员和许多豁免性员工提供获得物质奖励的机会，从而有助于实现公司、部门或具体部门的目标。管理人员激励薪酬和专业人员激励薪酬通常依据部门和公司利润目标的达成程度确定薪酬水平。目标管理或目标绩效红利则与个人完成人际关系、服务或利润关联等目标的程度相联系。这样，关于地区销售经理而言，在企业每年都进行的反馈调查中，“人际关系〞目标是对个人领导指数的一个改善。
—祖鲁凭单方案
布拉沃—祖鲁是从美国海军旗语中借用来的，意思是“干得好〞。该方案旨在使管理人员有能力对绩效超过平均水平的员工提供即付薪酬。布拉沃—祖鲁凭单的形式可能是支票，也可能是其他一些形式(如餐券或戏票)。据估计，联邦捷运公司的管理人员每年要为其员工颁发万次各种此类形式的奖励，每次的奖励额约为50美元。

该项奖励授予那些在顾客服务各方面做出显着绩效的长期员工。候选人通常依据国内或国外顾客表扬其出色绩效的自发来信提名，获得提名的候选人再由金鹰委员会评估，并由委员会首席官员作出最后决定。获胜者每月以公司出版物或影视作品的形式予以公布。公司将发给他们有金鹰图案的翻领徽章和一定份额的一般股。
三、可变薪酬
除了绩效工资制外，这些绩效工资方案都采纳了可变薪酬。也就是说，工资、明星或超级明星、利润分享、目标管理或管理人员激励性薪酬、目标绩效或专业人员激励性薪酬方案、布拉沃—祖鲁和金鹰奖与基本工资不同，它们都采用总额一次付清的方式。它们都是使公司不采纳增加固定应付薪资或成本的方式来奖励绩效显着的员工。这种可变性也反映了商业形
势的变化，并同意联邦捷运公司在维持不裁减员工的政策下，对不利的经济形势作出相应的反应。
案例测评
依据上述案例，请回答以下问题：
1.联邦捷运的薪酬水平与市场水平相比( )

2.从此案例中可以看出，联邦捷运的薪酬中最重视的部分是( )

3.联邦捷运在设绩效工资时采纳了哪些形式( )

有用案例3
壳牌：简便一贯，因“国〞制宜的薪酬系统壳牌的发展与壮大与其有效的内部管理是分不开的。人力资源的管理是企业管理中十分重要的一部分，公司的优良发展与人力资源上的优势是密不可分的。薪酬系统则在人力资源作用的发挥中起到不可忽视的影响作用。“在壳牌公司，每个人都是荷兰人。〞这是壳牌公司的核心思想。壳牌公司的薪酬系统正是在这个核心思想的指导下建立的。
一、公司简介
以众多标准衡量壳牌集团(通常简称“壳牌〞)，其均堪称为全球领先的国际石油集团。壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，员工人数约10万人。壳牌集团1998年的运营销售总额(税后)为940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。壳牌的起源是英、荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油公司。今天，壳牌集团与许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多，有国际员工约5700名，超过其他任何公司。
壳牌品牌是世界上最着名的品牌之一。壳牌集团对发展业务始终具有长远目光。壳牌在许多国家都有超过百年的经营历史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。壳牌的许多项目投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用了复杂的远景规划技术来研究将来的发展。壳牌的勘探和生产公司在全世界45个国家有勘探和生产活动，天天总计生产400多万桶原油和4亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，在全球的加油站总数约有5万个。壳牌的承诺是：为客户提供最高质量的产
品和服务。最近，化工业务重新定位在集中发展具有世界规模的大项目上，包括壳牌已经或能够实现的占全球领先地位的主要化工结构单元。
二、特色的壳牌薪酬体制
壳牌集团拥有大量的海外工作人员，怎样才干给予员工合理薪酬呢?许多公司利用“平衡表〞的方法来平衡国内的公司条件和生活标准，以应用于一个新的地区。但是，关于一个在许多地方拥有许多不同国籍的工作人员且流动十分频繁的公司而言，这个方法可能会变得无法运行而且十分复杂。为了解决这种复杂性，荷兰皇家壳牌公司采纳了一种叫“变动性平衡表〞的方法。壳牌认为，其公司的所有国外工作人员都应该像荷兰人一样生活。这种方法是建立在它对北欧生活标准猜测的基础上的。
壳牌公司拥有5500个国外员工，在100多个国家工作，他们拥有70个国籍。它的薪酬系统合计到了这种人员多样化的特点。解决这种人员多样化现象的方法是建立一个全球化但又能有力地反映公司荷兰传统的薪酬系统。

对壳牌而言，制定一个对所有外籍人员都合适的薪酬系统存在两个限制条件。
(1)薪酬不会千篇一律
壳牌人力资源服务部的布瑞·欧文说：“在给员工薪酬时必需合计其来源国，这是一个公认的真理，不可能给每个人一样的薪酬。例如，拿欧洲而言，每个人都在奋斗，现在已有一个统一的欧洲，因此他们可以拿同样的薪酬。不管他们走到欧洲的什么地方，他们都不必需要为生活不同、海外就业而支付额外费用。但是，关于法国、德国、瑞士、英国和爱尔兰应采纳什么样的薪酬系统呢?因为不可能使法国人和德国人离开他们的家庭，使他们的配偶离开他们的工作，否则会给他们的孩子的学业带来障碍。〞
(2)薪酬的地域性差别
约翰·沃克雷负责管理公司全球高层管理者薪酬制度，他这样解释：“在同一地方，我们有黑人外籍工和瑞士外籍工，而瑞士在欧洲是一个高薪酬的国家。我们很早就熟悉到，如果我们仅用一个简单的平衡表，给一个黑人外籍工10000英镑的薪酬(其在国内是5000英镑)；而给一个瑞士外籍工150000英镑(其在国内是80000英镑)，这种薪酬制度必将造成一定的混乱。因此必需打破这种极端不平衡。〞沃克雷先生说：“我们的规章使你进入一个建立十分完善和全球统一的酬劳系统。只要有外籍人员酬劳问题存在，平衡表就可作为一个全球统一的处理系统来处理这方面的问题。它是建立在外籍工作人员国内酬金数量的基础上的。〞

在壳牌公司，人员薪酬的解决方法是确保个人的薪酬立足于其本国的薪酬水平。它是依据一系列公式及与工作人员所在地相结合进行制定和修正得出的，最终目的是给他们创造一个舒适的生活环境。
壳牌利用这种索引系统考核管理人员的薪酬。依据对相同层次人员的比较，合计到学历、经验和年龄，公司的人力资源经理建立了索引层次，放弃了按国籍设置的“管理薪酬〞。这不是实际的薪酬，它仍与国内的薪酬紧密相连。这个数据被用来决定来自于一个给定国家的外籍工作人员的薪酬强度，这个薪酬关于所有高层管理人员都是一样的，一般不合计其国家来源。管理薪酬被用来计算实际收入，实际收入的数量等于一个已婚的高层管理人员在阿姆斯特丹的平均消费。这是对外籍工基本薪酬的提升，是依据荷兰本国的生活水平进行的调整，以达到当地的实际收入水平。
公司可以提供租房津贴或购房的福利补偿。如果没有免费的住房，公司就提供适于当地的住房福利。
为了补偿作为外籍工作人员的不便与劣势，壳牌公司对每一个外籍工作人员都支付了一定的激励薪酬(基本的外籍工作人员福利)。在一些特定的重任务岗位上，还支付了额外的福利。这些激励薪酬并不与工作人员的来源国相联系，直接由管理者制定。关于外籍工作人员，壳牌公司对他们在海外的业绩进行综合评价。达到一定标准，给予合理的奖金薪酬，以激励他们更努力地工作。
在生活标准的讨论中，壳牌假设每个员工都是荷兰人。但是其他一些生活要素，例如，外籍工作人员的住房、养老金和存款，依据其来源国不同，仍有所不同。沃克雷先生说：“在大多数状况下，我们给员工其本国的养老金表格，或者一个相当的版本。因此，当一个员工结束其职业生涯时，他所得的养老金与其国内的高层管理人员退休时的养老金是一样的。〞确实，在某些状况下，关于一个海外工作人员，它的养老金按国内计算是存在税收上的劣势的。但他说：“我们没有办法解决这个问题，我们必需尽量减少成本。〞
这就是壳牌薪酬系统的特点：简便与一贯性。壳牌所使用的方法的一个优点就是管理上的简便。欧文先生说：“惟一的替代方法就是对每一个不同国籍、不同地区的工作人员采用不一样的支付模式。极端而言，方法的数量可达到70×120，这几乎是无法管理的。〞与荷兰相连的生活质量评估对大多数工作人员是具有吸引力的。“对我们而言，它不是一个特别危险的战略计划，因为大多数海外工作人员确实是荷兰人，依据阿姆斯特丹制定的荷兰人的消费标准并不坏。有一两个国籍的工作人员或许会认为这一方法对他们不利，但大体而言是可以实施的。〞
壳牌对一贯性的保持意味着它把这种方法应用到了广大的员工中去，而且比目前任何其他公司都要广泛。欧文先生说：“这种方法在抵制其他公司方面起了很大的作用。就好像当这些工作人员处于20多岁时，当他们仍在学着工作时，你对他们说，下站停在巴黎，那儿有丰厚的薪酬和美丽
的公寓。〞“我们的这种方法是否合适本公司还存有争议，但对可变动性和一贯性的必需求却如此的激烈，因此，我们已决定不改变这一容易的目标。〞
案例测评
依据上述案例，请回答以下问题：
1.从此案例可以看出，影响壳牌汽油薪酬制定的主要因素是( )

2.壳牌汽油薪酬制定遵循了以下原则( )

有用案例4
星巴克：价值驱动，员工第一的全面薪酬体系星巴克的薪酬方案与众不同，公司并不专注于单个的薪酬体系本身，而是视察公司的全部薪酬体系如何与企业目标联系在一起，如何与公司的文化与核心价值观保持一致。
一、员工第一的价值文化
星巴克咖啡公司创建于1987年，现任的董事长兼首席执行官是霍华德·舒尔兹，他于1982～1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有11家店铺，最初的商业计划是向投资方承诺在5年内达到125家店铺。
1982～1992年，该公司在短短的10年里以令人震惊的平均80％的增长速度增加到150家连锁店。在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。现在星巴克公司已是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者，在北美、英国及环太平洋地区拥有1800家店铺，并和布瑞尔公司(生产咖啡冰淇淋)及百事可乐公司(生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品)结成了战略伙伴关系。1997财政年度收入是亿美元，比上一年几乎增长了39％。公司聘用了25000多名合伙人(该公司对员工的称呼)。公司目标是到2000年发展到在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司的使命是使自己成为世界上最好的、主要的咖啡供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。
星巴克公司的文化和价值观是人力资源及薪酬体系的驱动因素。
星巴克是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位，并对员工进行大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想
建立的公司能给人们带来主人翁意识，并能提供全面的医疗保险。最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认为，该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所做的贡献，不管员工的教育程度如何和工作地点在哪里。〞
公司坚信假设把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平。换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有优良的财务业绩。
二、通过全面薪酬体制强化文化与价值观

为了强化及推动公司的文化，公司实施了一系列的薪酬激励计划。关于全职和兼职员工(符合相关标准)，公司提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险等福利确保。此外，请一家工作解决方案公司帮助处理工作及家庭问题。这种状况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。无论支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。无论投资庞大，但公司仍支付大量红利，那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。

所有的员工都有机会成为公司的主人。公司在1991年设立了股票投资方案，同意以折扣价购买股票，公司每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。满足以下条件的员工可以得到期权：从4月1日到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到1月份发放期权时仍在公司工作的员工。由于星巴克公司的股价继续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了。更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。

全面薪酬体系，无论是推动业务的强有力杠杆，但它只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及使命评价的方案，它是一个叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案想尽量从公司伙伴那里得到反馈，这和已得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的 系统。
使命评价是于1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方都放置了评论卡以谈论有关使命评价的问题。公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作〞的公司之一。公司的财务业绩也是优秀的，1997财政年度的收入近10亿美元。假设包括两次股票分析在内，股价已比最初上升30多倍。员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平1/2到1/3的样子。对员工的满意度调查说明：员工非常喜爱为公司工作，对公司的领导很满意。负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得惊人!
他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗?答案是：不可能。然而，公司的高级管理人员、经理、人力资源及一般员工都激烈地感受到这些方案对公司及其员工的发展贡献多多。
案例测评
依据上述案例，请回答以下问题：
1.从以上案例可以看出星巴克的全面薪酬体系包括( )

D.以上均不对2.星巴克的全面薪酬体系中特别强调了( )

有用案例5
W·W·格林格尔公司：为了统一行动而改革薪酬计划当一个企业正在经历一个快速变革期时，其对员工的贡献进行承认和回报的做法通常会显得十分落后。W·W·格林格尔公司(以下简称格林格尔)的状况就是如此。现在公司正在调整，但是，对员工的行为和取得的成果提供薪酬的方法，采纳的仍然是以前的老做法，在当时的环境下，这套做法还算有效。因此，为了避免出现混乱，格林格尔决定采用措施改革薪酬制度。
格林格尔是一家在北美地区的商业、工业和机构市场上提供维护、修理和营运及相关信息服务的一流分销商。公司有着70年的成功记录，它要把它的关注客户和如何最好地满足变化的市场必需求的成功秘诀继续落实下去。
对得到、拥有和使用维护、修理和营运产品和新技术的总成本的强调使格林格尔的客户能够做出这样的预期：为满足自己的必需要选择最好的解决办法。这种经营观念上的变化意味着能够比“所有客户一个尺寸〞的做法提供更多的选择。虽然已经有很多客户一直很看重格林格尔产品的丰富、交货的及时和毫不费力的做生意的方式，但是，也有其他的客户要求得到“量身定制〞程度的更高的服务和产品。有一些客户已经开始要求得到库存管理方面的咨询服务，或者甚至要格林格尔到现场把日常的维护、修理和营运工作都接过来。
新解决方案经常要求员工们改变他们的工作方式。同时，国际互联网还使客户能够在每周7天、一天24小时得到产品信息。
格林格尔的首席执行官，迪克·凯舍说：“为了在今天的市场上取得成功，我们的员工必需把自己的目标和公司的目标调整到一起。
员工们要对结果的获得负责。获得结果要求有必要的工具和必要的自由度。〞凯舍认为第一个必要的步骤是，分析公司的每一个承认和回报员工的贡献的做法。
一、重新制定薪酬计划
“最初，大家认为我们的薪酬计划要完全作废。但是对我们的竞争地位、员工流失率和人员招聘等进行分析的结果并不能支持这个断言。看来，绩效管理是整个杠杆的支点。〞薪酬部经理杰吉·巴里这样说到。贡献承认和薪酬计划的再制定工作开始于成立一个指导委员会，委员会的使命是制定贡献承认和薪酬方案的总体原则和政策。它从分析公司战略和面临的挑战，及确认人事工作要求开始展开工作，很快他们就提出了五项主要的人事工作要求：
(1)企业经营战略和绩效期望及对贡献的承认和回报之间的联系对企业的成功非常重要。
(2)员工必需要培养具有一定深度和广度的核心能力。
(3)激励和承认团队工作将对成果导向的过程定位提供支持。
(4)革新要求员工在寻求改善时，有接受错误的意愿。
(5)为了适应公司不断变化的必需求，方案制定具有一定的灵活性是非常必要的。
一旦这些观点形成了，接下来就要对当前方案进行评审，看它们是否和这些原则一致，如果不一致的话，还要负责提出方案再制定的建议。为此，专门成立了八个制定组，每个小组负责一个方面的评审和方案再制定工作。
这些制定组的分工分别是：基本工资、福利、公司范围的竞争力、绩效管理、津贴、利润分享和公司所有权、贡献承认及浮动工资。他们要提出工作目标，分析当前状况，设定目标状况，和识别成功关键因素，其中
尤其是要识别出自己小组负责的领域应该具备哪些成功关键因素。此外，还有一个小组负责整个项目的整合工作，它要合计其他小组提出的所有的建议并提出一套落实这些建议的整合方案。
在项目早期，制定组发现，如果整个项目要取得成功的话，有几个关键的文化问题不得不予以重视，即：
“如果贡献承认和薪酬计划要取得成功的话，经理的角色要从企业的管理者转变成企业的所有者。经理们现在要对员工的绩效和发展承当责任。
“员工们也被要求承当更大的责任，去管理自己的绩效，发展和规划自己的职业生涯，为团队成员和其他员工提供指导，并承认他们的价值和贡献。
“涉及薪酬计划的所有方面的沟通、教育和培训工作都要显然强化，并马上开始实施。新计划提供的管理工具要简单、易于使用和理解。
八个小组很快开始着手工作。指导委员会决定，让这些小组拿出整整一个星期的时间把精力全部集中在各自负责的主题上，而不让其他任何事情来打断他们，他们认为这种做法比在一个更长的时间段内，定期抽出小块小块的时间来开会讨论项目的传统做法效果要好得多。后来的结果确实证实了他们的推断，项目进展得非常快。
二、各小组提出的建议
每个小组都提出了一系列的建议。我们将在这个案例中对其进行介绍。
(1)承认贡献在格林格尔必需成为一种生活方式。
不只是经理，每个人都要对此承当责任。承认别人的服务，设立出勤奖以及类似的计划将使公司的价值观更加完备。新计划或行动应该支持企业的这些价值观。承认贡献的方针是经理们提出来的，对这些方针进行沟通的核心是要创造一个承认意识深厚的环境，而不是通过制定各种各样的正式的规章制度来使其得以落实下去。
(2)对公司范围的核心能力的识别是依据公司的经营必需要进行的。
核心能力的更新模式描述了核心能力逐步升级的四种阶段：奠定基础阶段；独立贡献阶段；通过别人作出贡献阶段以及通过愿景进行领导阶段。核心能力要能够对以员工的培养和发展为先导的人力资源管理系统进行整合。在合适的地方，还要为特定的事业部或业务流程(不是部门)提出辅助性的(支持性的)核心能力要求。
(3)绩效管理系统包括绩效评价和绩效发展两个方面的内容。
新的绩效增进过程由三个步骤组成：设定和统一目标和期望；实施、指导和建议；以及总结结果。设定目标和期望要从公司或事业部层次开始，然后，再把目标在组织内层层分解下去。员工们要有自己的绩效目标和个人发展目标。员工发展、职业生涯规划和继续教育计划等是连接绩效增进过程的关键环节。
(4)绩效管理周期要依据相关的商业周期设定，并且要和薪酬评估周期分开。
对绩效进行总体笼统性的评价是没有必要的。相反，要在目标／结果的达成(如，没有达到／达到／超过)、核心能力的发展和对公司价值观的接受(如进步／没有进步)等方面对员工进行具体的评价。在这个过程中，为了增加对员工的发展必需要的了解，还要使用多种途径的信息反馈。
(5)由于对方案制定上的灵活性和员工发展的重视，员工的基本工资结构制定要基于职业生涯层级的概念。
每个员工的职位取决于它在由一系列不同级别的相关职位构成的职业生涯通道中所处的层级和位置，而且员工的发展指的就是帮助和激励他沿着这个通道向处于更高级别的职位攀升。因此，职业生涯层级的特点是更高的层级具有更大范围的工资机会。制定职位说明书时，要参照该职位所处的职业生涯层级的相对市场价值。应用职业生涯层级概念的前提是成功实施基于核心能力的员工发展管理流程和绩效管理流程。依据格林格尔的实际状况，建议采纳一个标准不断提升的团队功绩奖励基金的概念，而不采纳基于个人绩效和职位的奖励办法。对员工的工资进行评估将不再在该员工入职满一年的那一天进行，以后，所有员工都将在同一天接受这种评估。这样，薪酬评估就和与商业周期相吻合的绩效管理周期彼此分开了。
(6)津贴制定小组建议为管理工作计划提供更大的灵活性。
这些建议具体包括：除非在经营上有特别的必需要，按周支付加班工资；把所有全日制员工改称一周40小时工作制员工；以及提供可供替代的工作计划(例如，柔性工作时间，压缩工作周等)；除此之外，他们还建议实施倒班差别津贴和随叫随到津贴等政策。
(7)《1998年度贡献承认和回报计划》要求经理们对制定员工或团队做出的特别贡献进行激励。
该计划是和指导委员会制定的基本方针相一致的，但是，方针不应该要求制定一个适用全公司的激励计划，而应该让经理们在基本方针的指导下制定合适自己状况的激励办法。
(8)已有的利润分享计划仍然可以发挥很大的作用，而且增加沟通还可以进一步提升该计划的价值。
建议进行一次员工问卷调查，了解每个员工的主人翁责任感，以及为了加强这种责任感，必需要对利润分享计划作哪些调整。
(9)员工调休制度要具有更大的灵活性，因此，建议制定和实施“付薪的调休时间储蓄制度〞和“短期离职管理制度〞。
建议提供的一些新的福利形式(其中有一些是员工自愿和在税后提供的)包括：生命周期储蓄账户；资源和工作转换计划；长期健康保险和旅行服务等。兼职员工如果达到了特定的服务和工作时间要求也能够得到健康福利。对此，杰吉·巴里说：“一些这方面的建议并不会带来很高的成本
或造成很大的冲击，但是，兼职员工没有医疗确保、工作津贴和特别贡献奖金等都是阻碍招聘和承认员工的佐证。一旦这些建议被采纳并实施了，这些问题就不复存在了。〞
三、实施是关键
为了使这些建议成功实施，制定组制定了一个整体实施计划。实施贡献承认和回报策略的宣扬主题是“为卓越而调整〞。所有的沟通和宣扬活动都强调管理层和员工应该具有下面的意识：
“理解、使用这些管理流程