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工程管理团队

对团队进行有效的管理
1.团队中的"四定'管理
第一是定编，我们要明确的知道这个团队的正常运行和发展所必须要的职能有哪些，以此再细化是否将这一团队细分为各个部分;第二则是定岗，为满足团队发展必须要确定哪些岗位;第三是定员，实现团队发展目标所必须的成员数量;最后则是定额，这是团队整体以及团队每个成员效率的体现。只有充分的掌握好四定原则，才干让团队得到更加长足的发展。
2.怎样设定一个团队的绩效指标
设定的绩效指标要符合SMART原则，第一是指标要具体可行;第二，这个指标是可以衡量的;第三这个指标通过施行是能够达到的;第四这个指标和工作具有相关性;第五是有明确的截止时间。将这个原则应用到绩效管理中，就是要明确的具体的说明达到要求目标的行为标准，将所要到达的各个目标清楚的摆在团队成员面前，使他们可以清楚的明白团队或者自己的小组必须要做那些事情，必须要什么时候完成计划以及完成计划的程度标准是怎样的。在制定人和团队成员中形成一个统一标准的，清楚可见的标尺，以求大家能够明确的了解互相之间绩效差异的原因。

3.现有绩效管理的误区：重考核轻管理，也就是重罚轻管。
我们在对一个团队进行绩效评价的时候，往往陷入到绩效管理的误区：重考核轻管理。绩效考核的意义不仅是奖优罚劣，更重要的是对以往工作中出现的问题进行总结，避免类似状况的发生，对好的方面要持续坚持提升，以此来带动我们的劳作效率和管理水平的提升。从而形成良性的PDCA闭环管理。
团队管理方法
首先，组建团队要立足于团队所属的职能部门为整个〔企业〕提供什么方向的支持，比如融资租赁的信用分析团队，是要促进企业销售额的增长同时把控住应收账款风险，那么这个团队的员工除了有应聘岗位的履历经验以外，最重要的就是逻辑思维缜密，能够有效的抓住导致坏账的主要风险因素，在企业实现销售的同时也帮助客户分期付款购买到商品。
视察应聘人员逻辑思维能力的方法很多，可以借鉴著名企业招聘的逻辑推理题目，可以结合组建团队的实际业务内容虚拟场景要求面试者进行分析，可以罗列工作中的某个决策方案要求面试者进行风险分析，逻辑推理，还可以让面试者说明其以前工作中涉及逻辑分析部分的内容说明等。如果面试者不太熟悉行业背景的状况下，给予简单解释后，可以观察面试者的反应能力，侧面观察到其发散思维能力和知识涉猎能力。当然团队内部也必须要人员的职位等级划分，在定位经理级人员时还应该更多的合计到其自身的行业经验和统筹员工高效率工作的能力，比如在有些工作可以准确估计工时的状况下，一天的工作工作效率凹凸是可以按照所完成工作的"个数'进行简单评价的，尤其是在业务量突发式增长的条件下，高效的工作可以减少企业不必要的加班成本，也能让员工不因为长期加班而导致亚健康。
其次，工作使命问题在组建团队时已经拟出岗位使命，但岗位使命不完全等于工作使命，岗位使命更像是对岗位工作内容的死板描述，附加上开展工作的方式和员工对岗位使命的理解后才是真正的工作使命，所谓爱岗敬业，是真正做到了员工对岗――工作不仅仅是"饭碗'的状态。做到这个状态实属不易，不仅必须要员工对自己的工作内容和工作方式满意，还必须要企业文化对员工的"渗透和浸泡'，使员工认同企业的价值观。如果企业文化在强调〔沟通〕和分享的基础上，以给新员工提供老员工作为"导师'的方式提供工作环境介绍和工作内容培训，工作相关沟通等，不仅可以促进新老人员的融合，更加有利于新员工对工作使命的理解，并且还能使标准化业务的工作方式统一。

在明确工作使命后每一位员工都会被分配一定的工作量，当然也有主动要求增减工作量的;这里提出一个观点：没有一家企业能做到工作量的均等分配，原因无外乎按照业务模块，工作流程等进行的分工导致，但是在团队管理中通过对团队成员能力的了解给予匹配的工作量，在整个团队工作量增加时团队成员间互相调整工作量是可以降低员工对工作量被迫接受感的，能者多劳的同时再配以相应的指点可以提升优秀员工的业务素养，反过来还有利于公司长期业务的开展，而关于工作量的内部调整则可以在提升整个团队效力的同时增加成员间的互助，有利于形成更稳定的团队凝集力。一个团队就好比是一个长短板拼合而成的木桶，通过管理人员的调整可以提升短板和长板的高度，实现整个木桶容量的"增大'。
虚拟团队的管理
(1)有效沟通问题。无论是虚拟团队或者传统团队，有效沟通关于团队的运作绩效都是至关重要的。与传统团队可以随时进行面对面的交流相比，虚拟团队的成员在信息表达、处理突发问题、达成共识等沟通问题上会更加困难。因此，虚拟团队成员必须依靠各种电子沟通工具来克服跨地域、跨时区的沟通障碍，并且能够在不同的任务条件和环境下选择合适的沟通媒体技术，以达到提升沟通绩效的目的。这一点比传统团队的管理要更具挑战性。
(2)团队成员之间的信任问题。由于虚拟团队的显著特性――不在同一时间段和同一地点办公，因此，虚拟团队成员之间信任的建立和维系是虚拟团队管理最核心的关键，上文说到虚拟团队的"动态性'是导致风险的重要因素，实际上就是团队成员之间的信任关系的外在表现。信任是团队运作的基础，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系的建立相对比较难，而且很容易失去。此外，虚拟团队的不确定性与成员之间的信任度成反比，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低。虚拟团队中的成员是相对独立的个体，他们之间存在信息不对称以及道德风险监管无力的问题，这也是影响合作伙伴之间的互相信任的因素之一。如何克服这些困难，在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队管理必须要解决的又一重要课题。
(3)文化差异问题。文化是"一种集体心理程序，它将这个团队的成员区别于另一个团队的成员。'在虚拟团队中，文化关于团队成员个体对信息的感知和处理有很大影响。在交流过程中，团队成员往往会依据自己的文化背景来"过滤'信息，这样可能会带来沟通中对信息解读的偏差和误解。