建设工程施工风险管理的工作程序.docx

建设工程施工风险管理的工作程序

组织方面的风险：承包商管理人员、一般技工、施工机械操作人员、损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力的欠缺和不够所引起的风险。这些风险严重的影响了建筑施工项目质量目标、工期目标、成本目标和安全目标的实现。
经济与管理方面的风险：①招标文件：这是招标的主要依据，制定图纸、工程质量要求、合同条款以及工程量清单等都存在潜在的风险;②要素市场价格。要素市场包括劳作力市场、材料市场、设备市场等，这些市场价格的变化，特别是价格的上涨，直接影响着工程承包价格;③金融市场因素。金融市场因素包括存贷款利率变动、货币贬值等都影响到施工〔企业〕的经济效益;④资金供应。拖欠工程款是施工企业确知无法避免，又不得不承受的一个重大风险因素。拖欠工程款或垫资工程有越演越烈的趋势，实质上是业主把投资成本和投资风险转嫁给施工企业的不平等市场行为，大多数施工企业承受庞大的〔财务〕风险{⑤材料、设备供应。主要表现为工程发包人供应的材料或设备质量不合格;⑥国家政策调整。国家对工资、税种和税率等方面执行宏观调控都会给施工企业带来一定的经济风险;⑦安全生产。建筑企业生产常常发生安全问题，因建筑产品露天生产，建筑业历来是事故多发行业，施工企业一旦遭遇安全事故，用于抢救、处理伤亡事故的时间和费用往往很大，承受庞大的经济损失，还要遭到行业主管部门，行政管理部门通报批评，甚至停业、降级或吊销资质证书，为以后的投标带来难度;⑧质量方面。依据《建设工程质量管理条例》，施工单位必须按图施工，符合制定要求、技术要求和合同约定，对建筑材料、构配件、设备和混凝土进行检验，确保合格，对最终产品(32程)也必须确保合格，假设非如此，轻者遭受罚款处理，重者返工、修理，并赔偿业主因此造成的损失，甚至停业、降级或吊销资质证书。

合同签订和履行方面的风险：①存在缺陷、显失公平的合同。合同条款不全面、不完善，文字不细致、不严密，致使合同存在漏洞。存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款，缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款，存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款，即所谓霸王条款;②发包人资信因素。工程发包人经济状况恶化，导致履约能力差，无力支付工程款;工程发包人信誉差，不诚信，不按合同约定结算，有意拖欠工程款等;③分包方面。由于选择分包商不当，碰到分包商违约，不能按质按量按期完成分包工程，从而影响整个工程的进度或发生经济损失。总承包单位与分包单位对分包工程的质量承当连带责任。当分包商出现质量问题，或卷款而逃时，都由总包单位承当连带后果。当前形势下，常有项目经理以公司的名义乱接工程，压价或由于本人业务能力低下等原因，导致工程半途而废，无法完成工程。相应的后果施工企业要承当连带责任。许多企业因项目经理不良行为承当庞大经营风险;④履约方面。合同履行过程由于发包人派驻工地代表或监理工程师的工作效率低下，不能及时解决碰到的问题，甚至发出错误指令等。
2工程 项目管理 中的风险问题

1. 风险管理的组织和协调弱薄
风险管理的组织和协调薄弱最根本原因是意识薄弱，这是建筑工程项目管理存在的风险之一。长期以来，我国工程项目管理在进行工程项目管理的过程中往往忽视了风险意识的重要性，而工程项目管理中参加方众多，各参加方往往为了获取自己的最大利益而出现纠纷和利益冲突，使得各组织出现严重的不协调等。
2. 风险管理机制不健全
风险管理机制不健全很大程度上制约着建筑工程项目管理。目前的建筑工程项目管理中没有建立起制度化、系统化的风险管理体系，致使体系不健全。具体说来，企业管理项目负责人在决策过程中主要依靠个人的经验来推断，有些决策缺乏相关数据的支持，带有盲目性，使得企业化解和抵抗风险的能力大大降低，增加了企业组织机构运行的相关风险。

3. 合同管理的漏洞
合同管理的漏洞是工程项目管理的瓶颈。建筑合同的管理，一直是建筑工程项目管理的薄弱环节，建筑企业没有予以合同管理足够的重视，后期建筑工程出现变更索赔等情形，将不利于建筑工程相关工作的顺利开展。另外，从工程项目管理角度来说，由于受传统习惯的影响，国内外承包商对合同的管理普遍熟悉不够，缺乏索赔意识，客观上增加了建筑企业自身的经营风险，没有发挥合同在转移风险和再分配风险方面的作用。
4. 风险信息系统不完善
风险信息系统不完善会导致建筑工程项目管理的数据可靠性较差。其主要是由两个方面的原因造成的，一方面是工程项目管理的风险管理信息系统的建立滞后，缺乏对数据和拟投标项目的可行性的积存和分析;另一方面，企业还没有建立业主、供应商、分包商等的信用档案，无法对业主、供应商和分包商的信用进行动态分析，无法为投标决策、选择供应商和分包商提供有效的数据支持。
3风险管理措施和对策

1. 强化风险管理意识，强化风险组织协调和〔沟通〕管理
针对在项目实施过程中，常常会出现各参加方之间的界面纠纷和利益冲突而产生风险的问题，作为项目管理者，要做到组建风险管理组织来控制风险，并且充分利用协调为杠杆，及时平衡各方权益，化解矛盾，避免风险扩展而触发项目危机。此外，通过沟通手段，调整各利益相关者的风险态度，促进项目组织间的合作，而尽量缓解零和博弈状态，使各方目标达成一致，使项目管理集成体系更有益于风险管理。
2.健全风险管理机制
健全风险管理机制也是防范建筑工程项目管理风险的重要环节。依据图1中的框架图所示，我们可以采纳风险管理与目标管理的集成运作。目标管理是围绕确定的目标展开，通过计划、执行、检查、处理手段对目标进行动态控制。在目标管理计划中，明确目标控制点，如里程碑进度、技术与材料质量控制、重大危险源、投资控制单元等，这些控制点一般都设置在风险能级较大处。在目标管理执行中，可采用对风险源的隔离或消除措施、日常巡查监控和防范措施等目标控制措施来减少风险的产生。在目标检查过程中，比较实际值与计划值，检查目标是否偏离，如发现偏离，则分析原因并依据风险类型采用进一步的纠偏措施。当风险引起安全、质量事故，则必须采用应急措施将损失降至最低，避免二次风险的出现。
3.重视合同管理
合同管理在防范工程项目管理风险中的作用也不容忽视。我们可以采用风险管理与合同管理的集成运作。首先，依据风险策划中所分析的风险及分配方案，确立适应的合同结构、合同形式、合同计价方式等，经过严密的招标工作，选取有能力承当风险的参加方;然后通过合同谈判和订立，明确当事人的责权利范围、关系和履约确保;此外，在合同履行期间，风险管理者与合同管理者一起监控参加方的合同履行状况，当工程项目由于风险的产生或业主意愿的变化而导致合同变更时，则必须重新审阅风险及其对项目目标的影响，确立新的风险分配方案，并在合同变更中予以明确。
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