人员配备.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 人员配备,第一节 人员配备的任务、程序和原则,第二节 管理人员的选聘,第三节 管理人员的考评,第四节 管理人员的培训,第五节 职业计划与发展,1,第一节 人员配备,一、人力配备的任务,1、系统评价组织对人力资源的需求量,2、选配合适的人员,3、制定和实施人员的培训计划,2,二、人员配备的步骤,6个步骤：,1、编制人力资源计划：,评估现有的人力资源 评估未来所需的人力资源 制定人力资源计划,2、招聘员工,3、选用,4、职前引导,5、培训,6、职业生涯发展,3,三、人员配备原则,1、,因事择人,原则：首要原则,2、,因材器用,原则：,根据人的能力和素质特点，安排相应的工作。,3、,人事动态平衡,原则：,人与事的配合需要进行不断的协调平衡，使有能力的人去从事更重要的工作，而能力不符合职务需要的人得到及时调整。,4,第二节 管理人员的选聘,一、管理人员选聘的标准,1.,管理的愿望：,对权力不感兴趣的人，自然不会负责任地有效使用权力。,2.,正值、诚信的品质,3.,勇于创新的精神,4.,决策的能力,5.,沟通技能,5,二、管理人员选聘的来源与方法,（一）管理人员选聘的来源,外部来源渠道包括,：,1、广告应聘者,2、员工或关联人员推荐：,因为事关推荐人员的名声，所以一般比其他形式招聘来的满意度高；而且可以节省招聘费用。,3、职业介绍机构推荐,4、其他来源：大中专院校等,6,招聘的方式：外部、内部,1、外部招聘,优势：,（1）没有太多包袱，可以放手工作；,（2）有利于平息、缓和内部竞争者之间的紧张关系；,（3）能够为组织输送新鲜血液；,7,局限,（1）外聘者对组织缺乏深入了解，同时也缺乏一定的人事基础。,（2）组织对外聘者缺乏深入了解，可能会聘用到一些不符合要求的员工。,（3）打击内部员工的积极性。,8,2、内部提升,优点,（1）有利于调动员工工作的积极性。,给每个人带来希望和机会，而且带来示范效应。还能更好地维持成员对组织的忠诚度。,（2）有利于吸引外部人才。,为新来者提供了美好的发展前景。,（3）有利于保证选聘员工的正确性。,更深入全面地了解选聘者,（4）有利于被聘者迅速开展工作。,9,缺点,（1）“近亲繁殖”的危险。,模仿上级的管理方法,（2）引起同事之间的矛盾。,使落选者产生不满情绪,10,（二）管理人员选聘的程序与方法,1、制定并落实招聘计划：,制定招聘计划，并成立相应的招聘小组,2、对应聘者进行初选,（1）内部候选人：,可以根据以往的人事考评记录,（2）外部应聘者：,面试，以了解其工作经历及其他情况，观察其兴趣、观点、见解、独创性等,11,3、对初选合格者进行知识与能力的考核,（1）智力与知识测试,智力测试,：思维能力、记忆能力、应变能力、观察分析复杂事物的能力。,知识测试,：以确定候选人是否具备该职务所要求的基本技术知识和管理知识。,（2）竞聘演讲与答辩：,为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会,（3）案例分析与实际能力考核,情景模拟,处理公文测验,无领导小组讨论,（,4,）民意测验,12,4 选定录用员工：,在以上测试基础上，对知识、智力和能力进行加权计算，得到综合分数，并根据待聘职务的要求进行取舍；,对决定录用的人员，应有主管亲自进行面试，最后才作决定。,5 评价和反馈招聘效果：,对整个选聘工作的程序进行全面的检查、评价，并对录用的员工进行追踪分析，总结经验、教训，及时反馈到招聘部门。,13,（三）选聘工作的有效性分析,有效性：,选聘时所选用的各种凭证必须有效，即凭证具有规范性、客观性、可靠性。,1、招聘表：,2、书面测试：智力测验、性格测验、能力测验等。,3、绩效模拟测验,（1）工作抽样法：,设计一个小型的工作样本，让应聘者实际去做。,（2）评估中心法：,由直线主管、监督人和心理学者，用2-4天让应聘者模拟将遇到的实际问题，再由评估中心人员考核评分。,14,4、面谈记录,需要克服的缺点：在初评时容易带有偏见，产生印象偏差,5、背景调查,审评应聘材料和调查一些参考附件：向其以前的单位及应聘者的朋友等渠道了解,6、体检,15,第四节 人员的培训,一、人员培训的,目标,1、补充新知识，提炼新技能,2、全面发展能力，提高竞争力,3、转变观念，提高素质,4、交流信息，加强协作：,特别是使新员工能及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、经营环境等等。,16,二、人员培训的方法,（一）根据所在职位的不同，分为3种：,1、新来员工的培训：职前引导,为减少其开始工作前的担忧和焦虑以及不切实际的期望，使其能尽快熟悉本职工作及组织的基本情况，及早适应环境。,2、在职培训：工作轮换与实习,工作轮换：员工在横向层级上进行工作调整，让其学习多种工作技术。,实习：让新员工向老员工学习,17,3、离职培训：职外培训（脱产培训）,最常见的方式：,（1）教室教学,（2）影片教学,（3）模拟演练：,案例分析、经验交流、角色模拟、召开小群体行动会议、电脑模拟、辅导培训等,18,（二）根据培训目标和内容不同，分为5种,1、专业知识与技能培训,2、职务轮换培训,3、提升培训,4、设置助理职务培训：,协助高层管理者，同时有利于培训后备管理人员,5、设置临时职务培训：,使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作,19,第三节 管理人员的考评,一、管理人员考评的目的和作用,报酬、人事调整、培训的依据,二、管理人员考评的内容,1.,贡献,影响绩效的因素：激励、技能、环境、机会,其中，环境：,（1）内部条件：,劳动条件、任务性质、工作设计质量、领导作风、监控方式、组织结构、规章制度、福利、企业文化等；,（2）外部条件：,社会政治及经济状况、市场竞争强度等,2.,能力,计划能力,组织能力,20,三、管理人员考评的程序和方法,1.确定考评内容,2.选择考评者,3.分析考评结果，辨识误差,4.传达考评结果,5.根据考评结论，建立企业的人才档案,21,评估的方法,1、传统的绩效评估方法：,个人自我评价法，小组评议法，工作标准法，排列评估法，平行对比评估法,2、现代绩效评估：,多采用目标管理法,传统方法更多把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时掺杂了过多考评者的个人偏好和主观意见；,目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上,22,第四节 管理人员的培训,一、管理人员培训与管理队伍的稳定,二、管理人员培训的方法,1.,传递信息,2.,改变态度,3.,更新知识,4.,发展能力,三、管理人员的培训方法,1.,工作轮换,2.,设置助理职务,3.,临时职务与彼得原理,23,第五节 职业计划与发展,（教材没有）,一、职业计划与发展的意义和特点,（一）职业计划与发展,职业计划：,员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。,组织结构的日趋扁平，阻碍了员工的纵向流动，因此员工的职业计划不能单单偏重于纵向升迁，而应更多地体现在员工的技术和管理能力、工资、成就感、安全感、业务能力扩展等各个方面的心理满足感。,24,职业生涯发展：,组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求，对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的要求相吻合。,25,职业生涯发展的路径,1、传统路径：纵向升迁,2、网络路径：,员工在纵向、横向上都有发展机会。横向上的工作经历，有助于员工的成长，而且比传统路径有更多机会，因此减少了路径堵塞的可能性以及由此带来的失落感。,3、横向技术路径：,在不同领域中锻炼，不断拓宽专业技术知识,4、双重职业路径：,通过设计横向技术路径，让技术专家能专心于技术贡献；通过传统路径，让有管理能力的人升迁。避免从合格的技术专家中选拔出不合格的管理者,26,（二）职业生涯发展的意义及特点,人才不是在职业生涯的每一刻都能表现出卓越才华，而是随环境及工作内容的变化而变化；所以应及时帮助员工设计一条切实可行的未来职业生涯发展路径。,1、确保组织获得需要的人才,2、增加组织的吸引力以留住人才,3、使组织中的成员都有成长和发展的机会：,使员工相信组织并不歧视任何员工,4、减低员工的不平衡感和挫折感：,经济周期波动及组织不断变革的影响，每个组织都不可能有太多的升迁机会，往往让员工产生挫折感,27,二、职业生涯发展的阶段及其特点,1、,摸索期,：,从学校毕业到步入工作岗位这段时期。,充满抱负，但往往抱有不切实际的幻想；若个人愿望不能跟组织的实际安排吻合，将使员工和组织都遭受挫折和损失。,2、,立业期,：,从寻找工作和找到第一份工作开始，到三十多岁第一次体验工作经历为止。,特征：需要调整自己的行为使之与组织合拍，有错要勇于承认并改正。,28,3、生涯,中期,：,面临第一次严重的职业危机开始，到走出困境为止。,特征：不再是一个学习者，不会再有更多的试挫机会，如犯错误将会付出巨大的代价。,4、生涯,后期,：,经历了中期考验后一直到退休为止。,若成功地进行了中期转换、获得继续发展，则本期是收获季节；否则，将遭遇来自家庭、事业各方面的压力，感觉离理想日益遥远。,5、,衰退期,：,退休之后。成功人士会倍感失落，不成功人士会觉得舒心。,29,三、有效管理职业生涯的方法,处于职业生涯不同时期的员工具有不同特点，因此，有效管理职业生涯必须针对员工的具体特点分别对待。,（1）,摸索期的新员工,：,加强职前引导，及时、客观的告知道有关正面、负面信息，避免由于目标的不匹配造成个人和组织的震荡。,（2）,立业期的员工,：,必要的培训、指导，以确保其知识和技能的及时更新。,30,（3）,职业中期的员工,：,及时提醒他们失误可能招致的代价。,（4）,职业后期的员工,：,往往希望有更多时间或从事压力轻一些的工作。,（5）,衰退期的员工,：,做好思想工作，防止不必要的冲突和难堪。,31,有效管理职业生涯的方法,1、,慎重选择第一项职务,：,若有机会，应选择一个最有权力的部门作为职业生涯的开始；在第一项管理职务中不应停留太久。,2、努力,掌握工作中的平衡,：,尽量减少失败；应熟悉组织的权力结构，了解并努力争取对组织中的稀缺且重要的资源加以控制，以提高在组织中的价值。,3、,适时表现自我,：,由于绩效评估具有相当的主观性，所以需要让主管及权力人认识到自己的贡献是非常重要的；出席各种社交集会，与正面评价你的人结成有力的同盟，等等。,32,4、善于,同上级处好关系,若缺乏足够实力挑战上级，则最明智的办法是努力帮助你的上级取得成功，特别是在上级取得被动时给予大力配合、支持；找到居于权力核心的某个人作为自己的推荐人。,5、保持,一定的流动性,“烫锅中的青蛙”。适时跳槽，可以给人提供更广泛的工作流动性，获得更广的过经历和背景，并激发人的工作积极性，使工作变得更富有挑战意义。,33,案例,中央2台“绝对挑战”节目光碟,1、宝洁公司招聘佳洁士品牌经理,2、吉百利招聘管理培训生,34,参考书目,1、张德 主编人力资源开发与管理案例精选，清华大学出版社，2002,2、李宝元 主编人力资源开发与管理案例教程，人民邮电出版社，2002,3、陈刚 主编人力资源管理方法，广东出版社，2003,35,复习思考题,比较管理人员内部晋升与外部招聘的优缺点。,36,