绩效管理与团队建设(课堂PPT).ppt

標題文字,內文層級一,內文層級二,內文層級三,內文層級四,內文層級五,所有内容的著作知识权为作者所有，未经作者书面授权同意，请勿公开或转载于任何媒体,绩效管理与团队建设,林 焕 城,Harrison HC Lin,你怎么管理的！执行力很差劲！,一点绩效都没,！,如何保证企业战目标被实现?,企业的绩效永远来自于团队的绩效,高绩效团队：,强将 干部,精兵 员工,切记：,企业里要的是英雄，不能让狗熊存在于企业，狗熊只会鲸吞蝉食企业的资源，让企业向下沉沦；唯有英雄能创造绩效，让企业基业长青,。,人才梯队建设模型,人才梯队建设,工作中培训,工作外培训,绩效评核,个别式,交互式,个别式,交互式,经验传授,工作指导,工作轮调,岗位代理,个案研究,工作报告,项目研讨,内部培训,内部会议,外部培训,项目研究,计划指导,演讲,会议,研讨会,发表会,专题研讨,工作绩效评核(KPI、MBO),发展潜能评核,才能表现评核,主管的绩效来自于部属的绩效,主管的绩效永远来自于部属的绩效，拟好单位的经营战略规划后，必须,善用绩效管理做监督追踪,，,搭配培训管理，随时确保部属有能力去执行,，这样就能确保部属的工作绩效，实践您的经营战略。,主管日常要做的育才工作,新进人员培训,认知培训,(理念、文化、环境、行为规范),专业培训,(工作知识、工作技能、作业规范),新进人员试用评核(,绩效,、,能力,),部属的在职训练,教导,、,指导,、,引导,部属的日常工作考核(,绩效,、,能力,),绩效管理,了解团队成员的能力,绩效管理v.s.绩效考核,绩效管理,着重会影响绩效表现的工作环境、工作本身及员工的各个层面，可以是过去、现在、或者是未来导向,绩效考核,着重过去绩效表现，用来做薪酬、升迁、职务异动决策参考,员工过去的绩效表现状况如何？,如何鼓励现在以及未来的工作绩效表现？,为什么要做绩效管理?,绩效管理的目的,管理性的目的,：利用绩效考核结果所获得的讯息作为许多管理上的决策，例如薪资、奖金、职务异动、奖惩、人力发展等。,发展性的目的,：协助表现,良好的员工持续发展,，对于表现,不理想的员工则协助其改善工作绩效,。,策略性的目的,：绩效管理最重要的目的是,把员工的行动跟组织的目标充分的结合,。,策略执行过程中主要的方式是经由明确订定达成该策略目标所需要的,结果,、,行为方式,，以及员工的,特质,；,接着是发展一套,衡量,与,回馈,制度，使员工该特质能发挥到最大，充分地执行这些行动，进而产生所欲的结果。,绩效管理的要点,好像大家都把绩效管理的重点放在打考绩上面，绩效管理的重点应该是,培养人才,(台积电-张忠谋),谁能创造绩效？,要怎么界定他有绩效？,要怎么评估他有绩效？,绩效表现不好怎么办？,绩效表现卓越怎么办？,全面性绩效管理,传统绩效管理：强调,量化,的财务、生产力及质量成果，即绩效表现的”,WHAT,”，重点放在,量化,的考核，应用于,薪酬(调薪、奖金)管理,上。,现在绩效管理：着重于,才能,管理与评量，即绩效表现的“,HOW,”，重点放在,素质/潜能,考核，应用于,训练,、,发展,上。,兼顾,绩效,及,才能,表现，结合,量,与,质,的绩效管理，称之为全方位的绩效管理,全面性绩效管理架构,绩效管理,目标,才能,年度营运计划,营运目标,价值观,营运策略,指导方针,What,How,个人,部门,组织,绩效管理模型,绩效,管理,界定,评估,发展,应用,规划,目标设定,评估,考核制度,薪酬,训练发展,绩效发展,资源分配,愿景,理念,策略,目标、计划,绩效指标,确认绩效发展项目,确认绩效目标,确认绩效衡量标准,沟通、面谈,目标计划考核,才能表现考核,回馈、面谈,训练需求,训练发展计划,接班人计划,薪酬计划,规划,目标设定,薪酬,训练发展,绩效发展,资源分配,绩效管理与应用,Source:Competency at work,Spencer,订定组织策略,设定组织目标,订定单位目标,绩效规划,绩效管理,绩效评估,发展辅导,决策参考,前程规划,训练发展,继承计划,薪酬,惩戒,前置作业,期初,期中,期末,应用,工作目标设定,界定才能表现期望,观察才能表现,观察目标执行,计划与资源,强化行为,绩效结果VS工作目标,检视才能表现状况,绩效表现VS薪酬调整规范,才能表现VS职位才能要求,绩效表现VS惩罚规范,才能表现VS将来职位才能要求,正式及非正式发展活动,才能表现VS前程发展计划,建立健全的绩效考核制度,要使绩效考核制度能达到公平、公正、公开，一般须遵循以下原则：,效度原则,考核的项目必须能,有效与企业/单位的策略,、,目标相结合,信度原则,行为表现或工作成果必须有,明确的相对应等级/分数,量化的指标的考核项目须,定义清楚并明确计算方式,，采用的,计算公式要与实际作业流程相结合,非量化的考核项目须,定义/描述清楚行为表现,；,相同的行为表现，在不同阶层应有不同的对应等第/分数,建立健全的绩效考核制度,公平性原则,执行评核时依实际的行为表现或工作成果给予相应的成绩，,不受个人特征,(如年龄、年资、学历、性别、种族、个人偏好等因素)的影响，而,产生差别待遇,的不公平现象，影响评核结果的真实性与公平性,简便性原则,绩效考核表格与内容及等级/分数处理必须,简单易行,；过度繁杂的表格或程序，反而会降低主管进行考核的意愿与效果，导致降低了绩效考核应有的效益,建立健全的绩效考核制度,结果回馈,绩效面谈不仅要,进行考核目标与标准的沟通,、同时也要,对过去的表现成果及未来改进或发展进行双项沟通,，达到以下目的：,主管能针对员工提供正式的绩效回馈与肯定，以达成PDCA的管理循环；,使主管与员工就绩效改进、绩效维持及绩效发展达成共识,促使评核主管能更谨慎进行绩效考核，让评估结果更明确、客观与公平,绩效考核制度设计要点与原则,准确测量,员工过去一段时间内的工作表现,用什么方法量测过去的工作表现？,提供回馈给员工，以便,改善、维持、精进员工的工作表现,不好：多么不好？为什么不好？如何做好？,好：有多好？为什么好？如何更好？,绩效考核的方法,每个企业在选择绩效考核的方法会因,企业文化,、,作业流程,、,着重因素,而有所不同，通常很少会采取单一的考核方法，现代考核的目的与功能兼具,工作成果(performance),及,发展潜能(potential),，通常会采用二种以上的方法，考核方法取向大致可分为以下三种类型：,特质取向,：以心理学上的人格特质为度量变项，如忠诚、信用、进取心等内隐性的特质。,行为取向,：以心理学上的行为观点，应用在工作行为表现上，衡量其行为特性，如团队合作、领导力、沟通协调等外显的行为表现。,成果取向,：结合营运策略与目标，予以设定量化性的指标，依据实际的工作成果，衡量其成效，如生产计划达标率、销售计划达标率等量化的成果状况。,绩效考核的方法,取向,衡量基准,评估重点,特点,特质取向,以员工的人格特质为衡量基准，可以看出员工的整体形象,对人不对事,容易执行，但主观性强,人格特质与绩效关联性不一定高度相关,，且不易测量，容易造成偏差,行为取向,以员工的行为表现为衡量基准，评估员工是否做对事情,针对员工,人格特质、动机,的关键行为表现,对事不对人，讨论时不易起冲突,员工的关键行为会影响结果；行为比较容易观察，客观性较佳且容易改善,成果取向,以交付员工的任务达成状况为衡量基准,员工达成,工作目标,的状况及程度,对达成目标的管理历练有很大帮助，但,会产生为达目的不择手段，或忽略其他重要事件或流程,工作产生成果并非完全能由员工控制,平衡计分卡,透过,财务,、,顾客,、,内部流程,、,学习与成长,这四个指标间,相互驱动的因果关系,，展现组织策略轨迹，实现绩效管理、绩效改进，以及策略实施和策略修正的目标,将公司的使命与策略具体行动化，创造企业竞争优势；将,组织的使命和策略,转换成,目标与绩效,，做为策略衡量与绩效管理体系的架构,从四个构面，展开个构面的,关键成功因素(KSF),，再从KSF展开到,关键绩效指标(KPI),平衡计分卡关联图,财务,目标,评价指标,学习与成长,目标,评价指标,内部流程,目标,评价指标,顾客,目标,评价指标,如何满足股东？,必须擅长什么？,能否提高/创造价值？,顾客希望我们提供？,关键绩效指标(KPI),KPI,（Key Performance Indication）,即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的,输入端,、,输出端,的,关键参数,进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种,目标式量化管理指标,是把,企业的战略目标,分解为可运作的,經營目標,、,管理目標,、,作業目标,的工具，是企业绩效管理系统的基础,KPI,可以使部门主管明确部门的主要责任,，并以此为基础，,明确部门人员的业绩衡量指标,，使业绩考评建立在量化的基础之上,关键绩效指标的特点,KPI来自于对,公司战略目标的分解,。,KPI是对绩效构成中,可控部分的衡量,。,KPI是对,重点经营活动的衡量,，而不是对所有操作过程的反应。,KPI是,组织上下认同,的,关键业绩指标建立程序,确认企业,经营理念,及,经营目标,定义,主要绩效范围,(KRA,key result area),定义及说明,考核指标的意义及计算方式,展开,部门及个人绩效指标,绩效标准,及,给分计算,设置,进入PDCA循环，,不断优化指标,，提升绩效,各阶层关键指标原则,高阶主管,指标着重于经营指针,经营目标,中阶主管,指标着重于管理指针,计划目标,基层干部,指标着重于作业指针,作业目标,目标管理法,由各阶层,主管与员工一起设定未来的工作目标,，尽力要求工作绩效以达成目标。,以设定的,目标和工作结果来做比较,，作为考核的标准。,只重视目标的达成，至于执行上管理方式的差异往往不与重视。,管理者可以发展自己的管理技巧，活用管理知识并配合自己的特点。由于管理模式活用范围大，最终能达到发展的目的。,目标管理法,目标管理的成功与否，完全在于下列三点：,设定的目标须可以衡量,，且要陈述目标达成的定义,管理者,必须了解授权的重要性，并做好授权的工作,目标管理系统,必须使上司与部属产生管理行为模式的改变,目标管理,着重自我分析,甚于考核，而且重视未来的成果，部属可以经由上司之间的咨议，确定并计划自己的目标和需要。如果目标管理被适切实施，上司和部属之间的关系将获得改善，部属可以自由发展，组织氛围也可以获得极佳改善,能力评鉴法,行动心理学派提出的概念：,动机、特质行为表现绩效,能力：,能创造卓越绩效的行为组合,知识,技能,自我概念,特质,动机,外显行为,潜在特征,高绩效者绝对所需，但并不足够,成就大事/促成大业的重要推手,Source:Spencer&Spencer,Work at competence,能力的特性,能力必须具有,能被确认出来的行为,能力必须,带来卓越绩效,能力是,能经过学习而渐渐发展的,能力因,不同的职位需要不同程度的行为,不同的企业可能需要不同的能力,能力是,会改变的,绩效考核结果统计,考核,分数,代表的意义？,考核,等级,代表的意义？,相对绩效标准,：就被评估者之间的绩效结果分数相互比较，并按其绩效分数排序定绩效等级,绝对绩效标准,：以被评估者的绩效结果分数，设定计绩效等级,相对绩效与绝对绩效的运用,项目,相对绩效,绝对绩效,说明,绩效等级,不固定,固定,运用相对绩效时，员工绩效须与其他员工作比较，像比赛一样，要尽量超越他人。是以团体为主的绩效评估，从整个部门才看，相对而言是比较公平。但若碰到部门中有较多能力好的人，就会产生不公平的现象,绩效排序,需要,不需要,目标,较不明确,较明确,激励作用,超过他人,超越自我,团队公平性,较公平,较不公平,绩效区隔,明显,不明显,评估重心,团体,个人,常用的绩效考核结果统计方法,绝对分配法,：设定个等级的分数范围，依据员工的绩效结果总分归阶,相对分配法,：强迫评估者将员工的绩效表现分数高低排序，然后依据各等级的百分比进行绩效等级归阶,综合分配法,：设定个等级的分数范围，依据员工绩效表现分数高低排序，依据各等级的百分比进行绩效等级归阶，如未达设定等级的分数，往下降阶,绩效分数归阶范例,绩效分数,95-100,87-94,75-86,68-74,60-67,59以下,等级,特优,优,甲,乙,丙,丁,比率,10%,20%,55%,10%-15%,0 5%,赵大隶属五职等工程师，五职等工程师人数总计20人，赵大2014年4月份绩效考核总成绩为87分，排名第2位,1.若公司采,绝对分配法,，则赵大的绩效等级为何？,2.若公司采,相对分配法,，则赵大的绩效等级为何？,3.若公司采,综合分配法,，则赵大的绩效等级为何？,绩效考核程序,辨认,目标,分析,工作,设定,效标,效标,沟通,过程,观察,绩效,考核,结果,面谈,绩效考核程序,设计绩效考核首先必须,确定公司的目标,利用,工作分析设计考核项目及指标,与部属,沟通及讨论工作目标及绩效标准,考核周期内,随时观察记录工作表现，并适时回馈、教导,依据所设定的考核标准，,公正来评量部属的实际表现,对绩效考核结果所完成的,目标、优点、缺点，充分交换意见,，研讨下期,绩效改善或绩效发展方案,绩效指标的来源,单位的经营战略计划书,岗位说明书,公司的经营理念、文化、愿景,绩效指标设定,绩效指标制定要点,指标必须与,组织战略,指标连接,指标必须与,实际工作现况,连接,KPI指标必须是,可以量化,才能指标必须具體化，且必须是,可以被观察的行为,绩效目标设定要有,挑战性、激励性,绩效目标设定要考虑,时段性,绩效标准设置,绩效标准设定要点,标准必须是,可被实现,，且要,有挑战性,標準對不同層級或不同屬性的員工要有所區別,定量目标,时间,+,指标,+,数值,9月份,+,生产计划达标率,+,达98%以上,定性目标,时间,+,活动,+,认定标准,9月底前,+,人才培育计划,+,呈总经理核准,才能指标 具体描述,可被观察的行为,举办正式/非正式团体活动，凝聚士气,绩效标准的确认,绩效的指标与标准设置后，必须与部属进行绩效评核前面谈，以取得共识，让整个团队努力的目标能趋于同一个方向或焦点，面谈要点如下：,说明与解释绩效指标与评核标准,询问部属的意见与看法(,注：仅仅是询问想法，不一定要依部属的想法做修改,),解答疑问，并确认是否清楚,达成共识(,共识是刚性的，部属不接受也得接受,),绩效考核作业要点,公平、公正、客观的原则,进行KPI/MBO指标考评时，严格依照定量、定性的规定评分,进行才能指标考评时，要确实依据所观察到部属的行为表现进行考评(为了要达到考评的真实性，,主管平时就应对部属的行为表现做纪录，以避免造成考评时偏簸给分,),考核周期内,发现员工绩效有偏差须立即回馈给员工，并进行教导，改进缺点,常见的绩效评核偏差现象,谬误项目,定义,举例,对策,首因效应,评估者受对被评估者第一印象的好坏影响太大,以貌取人，钟馗,避免先入为主，消除偏见,近因效应,人的记忆有递减效应，对于刚发生的事记忆较深刻,考核期12个月，但只有最后两个月表现较好,针对定性项目做好员工的日常工作记录,月晕效果,特别看重被评估者的某项特质，以偏盖全,手脚利落、心思缜密,以评估项目为标准，掌握具体量化的工作表现,刻板印象,对被评估者的看法受其性别、种族、地位等外在角色影响,高速公路-开慢车-女人,选择与工作紧密相关的评估因素,趋中倾向,评估者不愿或无法明确区分被评估者的实质差异,评等有7级，评估者避开评出1、2和6、7级,采用信度与效度均高的评估方法,宽严倾向,评估者给被评估者的评等都很高或都很低,给高分或低分的老师,辅以强制分配法,对比误差,把被评估者与前一位被评估者做比较,人比人、气死人。秋香真的漂亮吗?,以评估项目为标准，掌握具体量化的工作表现,绩效面谈,绩效面谈的目的,检讨部属的才能及工作指标的完成状况,辨认及规划下一周期的工作指标,辨认及提醒员工才能标表现的优劣,简单的说就是,检讨过去,、,激励未来,绩效面谈前的准备,准备好评核部属绩效表现的资料：KPI的纪录、才能行为表现的纪录,判断部属的工作能力与意愿,思考部属的发展计划,思考部属的培训计划,绩效面谈进行步骤,开场白与暖场,说明面谈的目的,告知评核的结果(先说好的肯定，再说需改进的地方),让部属陈述意见,进行双方沟通,讨论发展计划(表现好)或培训计划(表现有待改进),拟定下一周期的指标,双方确认面谈结果,面谈时应注意事项,必须很忠实的向部属告知部属的绩效状况,面谈时对事不对人，不要伤害部属的自尊与人格,和善的与部属对话，切忌怒言相向,部属绩效表现不好，不全然是他自身的问题，要让他充分陈述意见,专心倾听，不要中途打断部属陈述意见，耐心听完他的意见陈述,意见与你冲突时，不要跟部属争执，如实把你的讯息传达给他即可,绩效结果应用,高绩效,卖力工作,高绩效,工作不努力,绩效不高,卖力工作,绩效不高,工作不努力,努力,绩效,优秀是卓越的杀手,骄傲是堕落的根源,持续进步才能达到卓越境界,