社会工作项目管理与评估.docx

第一章 社会工作项目管理与评估概论
第一节 社会工作项目
一、什么是项目
1、项目定义
项目是为了完成某一独特产品或服务所作的彼此相互关联的一次性任务或活动。
项目与人类有组织的活动相伴随。
项目可大可小，大项目如中国古代的万里长城、京杭大运河、故宫、埃及的金字塔等不朽的伟大工程，都是 人类历史上运作大型复杂项目的范例。
2、项目属性
项目不论大小，都有共同的过程特征
(1)项目具有时限性特征
尽管项目有始有终，但项目创造的产品或服务效果却通常不受时限约束，项目影响的延续性甚至本身便是 项目追求的目标之一
(2)项目具有唯一性
所谓唯一，是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。
(3)项目的目标具有确定性
(4)项目具有整体性的特点
(5)项目实施组织具有临时性和开放性的特征
(6)具有开发与实施的渐进性特点
(7)项目的可评估性

二、社会工作项目
1、社会工作项目的概念
广义地说，社会工作项目是旨在满足社会成员社会、经济、健康和娱乐需要的服务

2、社会工作项目的特点
社会工作项目的最大差别在于它的干预对象不是物而是人。
(1)社会工作项目服务及其影响涉及面比较广
(2)社会工作项目范围界限模糊
(3)社会工作项目较易受到外界因素的影响
(5)社会工作项目的结果不易评价
第三节 社会工作项目评估
一、评估与评估研究
1、评估的概念
评估是指对评估对象作出评判结论，尤其是对其价值作出估算
2、评估研究
专业的评估研究是一个有目的、系统的研究过程，其结论以经验数据的全面测量、收集和分析为基础。
3、评估与评估研究的区别与联系

二、项目评估

关于评估的定义：
项目评估便是运用科学研究方法，对具有明确目的、具有时限和临时的某一次产品或服务任务所作的系统 和全面研究。
受项目特点的影响， 项目评估的最大特点便是评估的对象目标明确、 具有相对具体的时间跨度， 即使再次发 起这样项目，它的对象地点和特点等也往往会发生某种程度的变化。
三、社会工作项目评估
首先，从评估的内容上来说，社会工作项目评估更为重视相关服务或干预的社会效应
其次，社会工作项目的评估相当程度上受到政治和意识形态的影响.
最后，社会工作项目影响因素具有多样性
第二章 社会工作项目管理理论
第一节 社会工作项目管理过程
一、社会工作项目生命周期
1．项目周期理论
美国项目管理协会认为项目是分阶段完成的一项独特任务，项目组织为了更好地管理和控制项目，将一个 项目分成一系列统一的项目阶段，各个阶段构成项目周期。
项目生命周期一般包括：
(1)项目时限：是整个项目的起始和终止时间，以及每个阶段的时间限制；
(2)阶段：根据项目和任务流程特点所划分的阶段
(3)任务成果： 项目的任务和结果则是整个项目的任务内容和工作产出， 以及每个阶段的任务目标和产出。
项目生命周期的确定主要受需求、风险以及影响力变动的影响
典型的项目周期一般包含四个阶段：
(1)需求识别阶段
(2)制订方案阶段
(3)实施阶段
(4)结束阶段

2．社会工作项目生命周期
一般社会工作项目可以分为项目的设立、实施和评估三个阶段。
(1)项目设立是开展项目前的准备工作，具体包括调查评价、项目可行性分析以及项目动员等内容；
(2)项目实施是根据项目规划和目标成立项目组织开展项目活动；
(3)项目评估则是在项目的不同时期项目阶段成果和总成果的检验。

二、社会工作项目管理过程
1 、起始阶段：
影响到项目的确立与否
由一系列决策性项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程
在社会福利项目管理中，该阶段主要是进行前期的调研，了解社会问题及其特征。
2 、计划过程：
主要是拟定、 编制和修订项目或项目阶段的工作目标、 工作计划方案、 资源供应计划、项目预算、计划应急 措施等方面的工作。
3 、实施过程：

组织和协调人力资源和其他资源， 组织和协调各项任务与工作， 激励项目团队完成既定的工作计划， 生成项 目产出物等方面的工作。
由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。
社会工作项目管理在实施阶段很重要的是宣传，要使项目得到社会的理解和支持，就要通过卓有成效的宣 传。
4、控制过程：
包括制定标准，监督和测量项目工作的实际情况，分析差异和问题，采取纠偏措施等管理工作和活动。 社会工作项目的控制主要是各种过程中的检查和评估。
对项目控制和评估分类一般可以分为自身的内部管理和以上管理机构对项目办的管理与评估两个部分。 5 、结束过程：
主要有制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利 结束的管理工作和活动。
第二节 社会工作项目管理伦理
二、社会工作项目管理中的伦理问题
1、项目宏观政策方面的争议；
宏观政策方面伦理可以分为两个层次:
一是涉及意识形态方面的某些不同看法导致的不同利益分配
2、具体服务过程中与服务对象关系争议
例如受助群体的权利和标准的把握、资源分配等
一方面，许多专业服务本身便包含着伦理问题。
如安乐死、器官移植和人工授精等问题，其包含的伦理争议已经广为人们认识；
社会工作者的专业咨询也是一把双刃剑，随着社会工作知识的普及和职业的发展也必将日益引起我国社会 工作界的重视。
另一方面， 即使服务内容本身不涉及伦理争议， 但是项目管理人员和专业服务人员如何使用服务手段、 如何 影响服务对象，仍然包含着极大的道德争议。
3、管理部门内部的争议
伦理两难问题还表现在社会工作项目组织的内部管理包括机构与员工的关系方面
第三章 社会工作项目环境与沟通
第一节 社会工作项目环境
一、社会工作项目环境
环境定义为存在于特定对象边界之外、并对特定对象整体或者某一部分具有潜在影响的因素。 环境包括：
自然环境(地理、气候、土壤、物产等诸多方面)；
经济环境(全球经济形势以及该项目实施阶段的经济变化情况等)；
社会环境(项目实施的社会结构、宗教、文化等)，这个大环境对于项目的最终成功有非常重要的影响。 二、社会工作项目的自然环境分析
人类是自然的产物，而人类的活动又影响着自然环境。
社会工作项目在实施中不可避免地受到自然环境的影响
三、社会工作项目的经济环境分析
社会工作项目是在一定的社会经济背景下实施的，从它产生到发展都要受到社会经济环境的影响。 社会工作项目管理还必须了解社会经济的现状和发展趋势以及可能对项目产生的重要影响

四、社会工作项目的社会环境分析
每个项目都是在一种或多种文化形式的背景下运行的。
文化的差异可能产生误解，最终导致项目管理成员之间的矛盾越来越深，使项目团队的凝聚力下降。

第二节 社会工作项目范围
一、社会工作项目范围界定
项目范围是关于项目工作内容和产出结果的确定信息，包括根据项目目标决定的对确定地区的服务对象提 供的最终产品或服务， 以及最终产品或服务的质量要求等； 也就是界定项目的边界， 说明项目组该做什么、 不该做什么。
有助于提高项目管理者对项目费用、 时间、 资源估算的准确性， 有利于制订高质量的项目计划并有助于分派 项目团队成员的任务。
明确项目范围是为了成功实现项目目标，项目范围不清晰将使工作量扩大，对项目进度和成本具有很大负 面影响，也有可能导致项目失败。
项目范围界定主要包括项目的实施对象、地域范围、时间以及服务或者产品的内容。
必要时还要对产品和服务的质量等做出限定， 并通过项目出资方、 实施方以及项目涉及群体的认可， 以免日 后可能引起的纠纷。
二、界定社会工作项目范围的要求
界定社会工作项目范围的基本要求是项目目标清晰。
所谓的目标清晰，是结果报告标准应是“聪明的”(SMART) 。 1、目标具有明确性(S)，用语言对结果作出清晰描述； 2、目标具有可测量性与可监测性(M)，可以通过评估来确定结果目标是否实现； 3、目标具有可实现性(A)，项目单位确定可实现的目标，确定所有必要资源并提供预算； 4、目标具有相关性(R)，计划实现的结果是结果链中的关键点，有助于实现社会福利项目的目标，进而达到 社会福利机构的目的；
5、目标具有时效性(T)，项目要在计划周期内实现结果。 定义项目范围的步骤
①确定项目目标
②确定项目交付成果
③划分项目里程碑
④确定项目的实施要求
⑤确定限制与排除因素
⑥项目组与客户共同审查

三、社会工作项目范围确认 项目范围：
是否识别了关键任务、预算、时间，限制和排除的问题是否全面，特定目标群体是否能得到期望的成果。 项目范围确认主要审查的内容如下：
①项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确；
②项目产出物是否都是为实现项目目标服务
③项目工作包是否都为形成项目产出物服务
④项目工作是否都有合理和具体的可度量指标

⑤项目约束条件是否真实，假设前提条件是否合理
⑥项目风险是否可以接受，效益与成本的比较是否合理
第三节 社会工作项目沟通
一、社会工作项目沟通及其意义
1．什么是社会工作项目沟通
沟通是两个人或多个人之间通过语言和非语言进行的不同层次的能力、思想、信息、知识的动态交换。 沟通可以是正式的也可以是非正式的，可以是理性的也可以是情感的。
项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当地产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的过程。

2．社会工作项目沟通管理的意义
(1)决策和计划的基础
(2)建立和改善人际关系是必不可少的条件
(3)控制管理过程的依据和手段
(4)有利于收集资料与分享信息，实现科学管理
(5)提高管理效率
(6)改善项目内部的人际关系

二、怎样实施沟通
1．社会工作项目沟通规划
项目规划设计阶段，团队成员进行多次沟通、协调，分析不安定因素，消除团队成员的疑惑， 使团队行为制 度角色清晰
沟通模式的确定步骤包括通过建立沟通原则、确定沟通计划、选择沟通技术与方法手段。
沟通原则：
①价值优先原则
②重要信息优先原则
③沟通反馈原则
2．项目规范运行阶段的沟通管理问题分析
对于这一阶段团队内部逐渐平稳的环境， 管理者要持警惕的态度， 防止团队成员间的问题无声化， 进而导致 冲突发生。
团队要顺利度过规范期，最重要的就是形成团队的文化和氛围。
团队精神、凝聚力与合作意识能不能形成，关键在这一阶段。
3．项目沟通的方式
(1)正式沟通和非正式沟通。
正式沟通： 通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式， 如组织规定的汇报制度、 例会制度、 报告制度及组织与其他组织的公函来往。
优点是沟通效果好，缺点是沟通速度慢。
非正式沟通：
在正式沟通外进行的信息传递和交流，如员工之间的私下交谈、小道消息等。
优点是沟通方便、速度快，缺点是容易失真。
(2)上行沟通、下行沟通和平行沟通。
上行沟通是指下级的意见向上级反映，有层层传递和越级反映两种形式。
下行沟通是指领导者对员工进行的自上而下的信息沟通。
平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。

(3)单向沟通与双向沟通。
单向沟通是指一方只是发送信息， 另一方只是接收信息， 信息是单向传递的， 其特点是传递速度快、 准确性 差。
双向沟通是指发送者和接收者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信 息发出以后还需及时听取反馈意见， 必要时双方可进行多次重复商谈， 直到双方共同明确和满意为止， 其特 点是沟通信息准确性高、利于意见反馈、沟通双方有平等感。
(4)书面沟通和口头沟通。
书面沟通：指以书面的形式进行信息传递和交流。
口头沟通：指用口头表达进行信息传递和交流
特点是灵活、速度快、较准确，双方可以自由地交换意见。
(5)语言沟通和体语沟通。
语言沟通：借助于语言、文字、图画、表格等形式进行的沟通。
体语沟通：借助于动作、表情姿态等非语言方式进行的沟通。

三、沟通的技巧
(1)保证双向沟通
有效的沟通应是自上而下与自下而上相结合的沟通。
(2)正确运用语言文字
第一，语言文字要规范化，不要用偏词怪句，避免华而不实及使用方言俚语。
第二，要使用精确的语言文字，措辞恰当，意思明确，通俗易懂。
第三，酌情使用图表。
第四，尽量使用短句。
(3)恰当安排沟通时间
有效沟通要注意安排恰当的时间。对管理者来说，可采取两种方式：
一种是规定某一时间接收或发送特定信息；
另一种是规定在繁忙工作以外的时间接收或传达信息，这可确保注意力不致分散。
(4)把沟通视为一个持续的过程
(5)调整沟通风格
(6)检查沟通的效果
三、组织规划的成果
(1)组织结构图。
通过对任务和组织的分析， 确定组织结构， 并将组织结构和责任关系绘制成图， 形象说明项目 管理的内部和外部联系。
(2)项目成员表。
项目成员表就是人员规划表， 用来说明项目过程中何时和如何增加或减少项目成员， 包括项目 内部人员和项目外部人员。
项目内部人员是指上层管理者、命令者、项目经理以及项目成员。
项目外部人员主要是项目服务对象、项目合作者以及相关的职能部门。
对于项目内部成员， 需要明确每个岗位的任职要求， 包括学历、 能力、技能以及相关经验方法，

为人员的选拔和后续的开发提供指导。
(3)角色与责任
对于关键岗位，角色和责任需要明确。
小组成员包括县卫生局、扶贫办、财政局、计生委等部门的主要负责人。 小组成员往往是虚职， 但联络主任有具体的岗位要求，其具体职责为：
①根据基金会指示及书面资金划拨通知划拨资金；
②负责协调地方配套资金及时到位；
③负责协调当地有关部门的关系；
④按基金会指示报送报表、单据；
⑤配合基金会开展项目培训、物资发放工作，指导县救援中心认真做好项目管理工作；
⑥完成基金会交办的其他工作。
(4)其他相关措施
人员选拔的标准和程序
人员培训的方法、途径以及效果评估
绩效评估的原则和战略
奖励的标准和措施等。
所有相关的措施都必须形成文字说明，这样可以做到项目人力资源管理过程中有据可依
第四节 社会工作项目团队建设与管理
项目管理是以项目团队形式进行项目规划、 风险控制和执行任务的， 团队组织具有高度的动态 性，参与人员比较广泛。
(一)高效社会工作项目团队特征
团队是为实现共同目标而协同工作的成员的组合
团队有效性是对团队绩效的重要说明。
(四)成功的项目团队的特征：
根据社会工作项目的特殊性，成功的项目团队除了具有一般特征外，还应有目标、职责、氛围 和合作等方面的特点。
(1)明确的目标
项目团队要建立弹性与刚性结合的管理模式，项目规划阶段就明确了项目的基本目标、宗旨 以及基本的规则制度。

(2)职责和角色明确
在项目团队成员的招募阶段就需要明确每个岗位的职责和目标，确定基本的能力素质要求。 在项目过程中能有效地整合各个成员的特点，从而最大程度上发挥每个成员的优势。
(3)奉献精神与氛围
项目团队成员要求具有极强的爱心和社会责任感。成功的项目团队需要营造为社会工作自觉奉 献的工作环境和气氛，提升社会工作项目本身的品牌和影响力。
(4)协同合作的团队精神
良好的团队精神能鼓励每个人参与项目、建立更好的工作关系和氛围、加强工作信息沟通等。 对项目团队有效性的诊断：
工具：主观报告的问卷调查、团队过程观察评价技术。
(二)团队有效性三个维度：
①团队绩效：或是否能满足数量、质量和时效方面的要求；
②团队成员满意度：团队成员是否能在群体中体验到个人的发展和幸福感；
③团队能力：团队成员是否能持续不断地共同工作。
(三)有效的项目团队具有金字塔形的四个层面：
底层目标清晰、职责明确、沟通开放而畅通、决策高效；
第二层有平衡式参与、团队多元化和冲突管理；
第三层有积极的氛围和合作的关系；
顶层是参与式领导。
二、社会工作项目团队的管理
主要涉及项目团队成员的能力开发、绩效管理、团队精神以及激励机制等。 (1)能力开发与培训
项目培训
使项目成员具备完成本项目中的任务所需韵技能， 如问题解决技能、 冲突管理能力或沟通协调 能力等， 包括培训需求评估、确定培训目标、选择合适的培训方法以及培训结果评估四个步骤。 在任何项目中， 项目成员通过笔试和面试后， 还需要进行相关的业务培训和项目管理知识培训。 这些是基本的硬能力培训，同时还需要包括团队精神等各种软技能培训。
(2)绩效管理
绩效管理：管理者为确保成员的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。

包括确定绩效标准、绩效考核以及绩效反馈。
业绩考核
人员考核最为重要的考核，考核方法主要有比较法、特性法、行为法、结果法和质量法。 每种方法具有不同的特点，实践过程中根据不同目的而采用不同的方法。
在绩效管理中，基本的原则就是公平、公正与透明。
(3)团队精神
(4)激励机制
在人力资源管理实践中， 激励可以采用精神激励和物质激励相结合、 外在激励和内在激励相结 合的方式。
1.人员激励是对项目成员工作成果的认可， 可以让项目成员认识到自己的工作价值， 从而激发 项目成员的工作积极性和主动性。 2.精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。
在实际项目管理中， 项目经理需要深入了解项目团队成员的行为动机， 提供满足其需要的机会， 充分调动他们实现项目目标的积极性。
措施有：
1.改进管理方式
2.增进相互交往
3.改进工作设计
4.形成良好的项目氛围。

三、虚拟项目团队的管理挑战
虚拟的项目团队： 项目团队中除了部分成员是属于特定项目的全职人员以外， 大部分成员会在 不同的部门和地点工作。
1、虚拟项目团队的特征
(1)一般虚拟项目团队在空间和时间上相对独立，项目成员往往是根据问题或项目需要而变 化，项目一旦完成或问题解决后，团队就解散
(2)团队成员与团队关系可能是合同制的。
(3)在虚拟团队中，由于项目管理者与具体项目参与者相距比较远，从而导致决策过程中信息 不对称、决策分散化。

2．虚拟项目团队管理面临的问题
(1)虚拟团队的沟通问题。
与传统的工作团队相比， 虚拟团队成员由于缺乏面对面的交流而在团队成员的接触、信息共享、 达成共识等沟通问题上显得更加困难。
在工作过程中容易产生误解， 不易形成团队成员之间信任合作关系， 并导致对团队目标缺乏认 同，进而不利于团队凝聚力的形成。
(2)文化与行为习惯差异。
虚拟团队成员往往来自不同组织和不同地区。如希望工程项目中， 项目团队成员包括教育部门、 基金管理部门以及政府部门人员。
这些差异会导致成员在思维、交流以及处事方面存在分歧，更容易引起摩擦和冲突。 (3)绩效管理难度大。
在虚拟团队中， 成员的数量和结构具有一定的可变性， 职位的变化也极大， 存在着某个领导进 入团队后原有的职位进行了改变等问题。虚拟团队的绩效管理更为复杂。 3．有效管理社会工作项目虚拟团队
注意如下几个方面：
(1)明确的团队规范机制。
虚拟项目团队的各种要求，如预算、时间、交付物，均需要在项目设定的范围内确定，都是清 晰明确的。
(2)开放的信息共享机制。
虚拟团队面临的问题之一就是如何保证信息的畅通，从而使得相关的资源能够共享。
建立相关的奖惩机制，提高团队成员信息交流和共享的积极性与主动性。
(3)有效的绩效评估机制。
虚拟团队的绩效评估既要考虑对团队整体层面的评估， 也要考虑对团队成员和团队领导者个体 层面的评估；
(4)高效的领导力提升机制。
项目过程中可以通过各种能力评估和能力培训来提升相关的领导能力。

项目组织结构规划和人员管理
一、项目组织管理机构——矩阵分级式管理模式

二、人员的选聘—— 引入竞争机制。
三、培训管理——分级分类培训
四、工作考核与奖励——分级考核。奖惩结合
第四章
社会工作项目人力资源管理
第一节 社会工作项目
人力资源管理概述
雷蒙德·诺伊(Noe)等认为：
人力资源管理是对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度 的总称。
主要包括：职位分析与设计、人力资源规划、招募、甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效 管理以及员工关系管理。
国内学者认为人力资源管理包括开发与管理两个方面，是以人的价值观为中心，为处理人 与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列活动，包括获取、整合、奖酬、调 控和开发。
美国项目管理协会将项目人力资源管理分为四个部分：
1、组织规划 2、团队组建
3、项目团队建设 4、团队管理
1 、组织规划：
主要是根据项目的特点和目标，确定项目管理所需的工作，明确人员配置和职责分工，做 出项目的人力资源预测。
2 、团队组建：
是根据组织规划，选择合适的人员，组建适应于项目特点的团队。
3 、项目团队建设：
根据现有成员的能力特点以及项目要求进行适当的培训和开发。
4、团队管理：
在项目运行的整个过程中根据项目任务完成情况和成员的状态对团队进行有效的管理。 根据项目的生命周期理论，项目管理的每个阶段都存在着人力资源管理，其中重要的影响 因素有：
项目经理的角色
项目团队组织形式
项目团队成员的动机和能力
社会工作项目人力资源管理的一般模式：
第一是项目启动，确定项目章程；
第二是任命项目总负责人，项目总负责人再根据任务特点，选拔合适的人员，协调各个方 面的资源；
第三是项目任务的完成结题。
二、社会工作项目人力资源管理特点
1．社会工作项目人力资源管理现状
存在重建设轻管理等问题

第一，行政领导以身作则不够，工作责任心不强；
第二，工作者思想文化素质不高，专业技术水平偏低；
第三，组织机制不活，结构不优化，缺乏生机与活力；
第四，管理不规范，制度不健全，赏罚不严明等。
(1)社会工作项目组织结构的特点
首要特点：政府背景比较明显。
组织结构的第二特点是分层管理。
(2)人员管理
社会工作项目除了公益性还往往具有志愿性，志愿性特点主要表现在接受志愿性的捐赠和 存在着一定数量的志愿者两个方面
(3)制度管理
现有的社会工作项目管理中，各种规章制度规定了项目流程、各个岗位的职责以及相关的 监督机制。
缺乏针对人力资源管理的制度规定。
2．社会工作项目人力资源管理模式特点
项目具有一次性、独特性、临时性和开放性等特征
项目参与人员比较复杂，社会工作项目管理中的人力资源管理有时是非系统化的，项目结 束该人力资源管理任务也随之结束。
在管理方式上，社会工作项目人力资源管理强调项目经理负责制；
管理机构方面，项目组织具有临时性、跨部门特点；
人员获取方面，往往是从现有组织中活动，针对项目的发展特点有所改变； 绩效考核和激励也是以短期为主。 2．社会工作项目人力资源管理模式特点
项目具有一次性、独特性、临时性和开放性等特征
在管理方式上，社会工作项目人力资源管理强调项目经理负责制；
管理机构方面，项目组织具有临时性、跨部门特点；
人员获取方面，往往是从现有组织中活动，针对项目的发展特点有所改变； 绩效考核和激励也是以短期为主。
项目参与人员比较复杂，社会工作项目管理中的人力资源管理有时是非系统化的，项目结 束该人力资源管理任务也随之结束。
社会工作项目人力资源管理通常要达到以下目标：
为本项目吸引最优秀、最胜任的项目负责人和团队成员；
最大限度地让项目相关人员的积极性从自觉走向更为自发和奉献的高度； 建立优化的项目管理制度和模式，使大家有一个较好的工作环境和气氛； 提升项目本身的品牌和影响力。
项目成员的素质和能力对项目成功的影响十分关键。
一、社会工作项目经理的角色与职责
吉多(Jido)和克莱门斯(Clements)认为项目经理负责整个项目的计划、组织、控制和领 导，其职责包括计划、组织和控制帕蒂(Rino J． Patti)根据对社会工作方面的项目负责人 进行访谈分析，得出项目负责人主要在指导、信息处理、控制、直接参与工作、计划和协 调方面花费了很多的精力和时间。
忽视了评估、谈判、预算和后勤等方面的工作。
梅尼菲(David Menefee)认为由于社会工作项目的特殊性，其项目经理的角色主要是沟通 者与组织间的协调者。

组织者
资源管理者
评估者
沟通者
促进者
面对不同对象如何有效沟通是项目经理必须迎接的挑战。
首先，要保证信息渠道的畅通，这是沟通的基本保证。
其次，何种沟通形式是最有效的，书面的、口头的还是电子邮件等。
最后，项目经理需要了解每个对象的基本特征，做到有的放矢。
二、社会工作项目经理胜任力
威索基等认为一个成熟的项目经理应具有商务、个人、人际和管理四类能力 从知识、理解、应用、分析、综合和评估六个层次来看具体的能力行为。 也适用于社会工作项目经理：
(1)背景和经验
(2)技术能力
(3)管理技能
(4)主人翁意识
(5)沟通能力
(6)战略规划能力
(7)问题解决能力
第三节 社会工作项目组织规划
一、组织规划的依据
(1)需要考虑项目任务特点和相关政策法规的影响。
(2)需要考虑与上级组织和其他组织的联系。
(3)需要考虑项目成员的特点
二、组织规划的基础理论
项目管理实践中，通常存在职能型、项目型和矩阵型三种组织结构形式。 职能型组织
亦称 U 型组织，又称为多线性组织结构，起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任 总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
主要特点 1 、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
2、 实行直线 — 参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员：
(1)直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；
(2)参谋机构和人员， 其职责是为同级直线指挥人员出谋划策， 对下级单位不能发号施令， 而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
3、 管理权力高度集中 主要缺点表现在：
1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；
一个项目确立后，总裁办公室受总裁的委派来做项目计划，然后把工作分派到各个职能部 门。项目执行过程中有一个协调员来做一些协调性工作。
2、不是以目标为导向的

各职能部门(如研发部、生产部、市场部)都很重视本部门的专业技术(业务)。
但没有对完成项目所必须的对项目导向的重视职能部门经理，常常倾向于选择对自己部门 最有利而不是对项目最有利的决策。因此所做计划常常是出于职能导向，而很少考虑正在 进行的项目。
3、没有客户问题处理中心
不存在客户问题处理中心，所有的沟通都必须经过上一管理层。
上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管 理者。
4、协调困难
对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调 将变得十分困难。
职能型组织中虽然也有人做协调工作，但作用有限。
2、项目型组织
是根据任务或项目临时组成团队。
每个项目团队致力于一个项目。
项目完成后，团队成员要么被分配到另一个项目中，要么被解雇。
准项目型的组织中，每个项目就如同一个微型公司一样运作。
项目型组织(projectized organization， Project Organization)是指那些一切工作都围绕项目 进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。
项目型组织的优点：
每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。
团队有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法。
在大型组织中，团队结构一般作为官僚结构的补充，既能得到官僚结构标准化的好处、提 高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。
项目型组织的缺点是：
小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；
稳定性不好，经济性也差；
团队必须持续不断地注意管理；
小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人 的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。
3、矩阵型组织
是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。
它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能。
在矩阵型组织中，每个项目和职能部门各司其职，共同为组织和项目的成功贡献力量。

项目组织规划需要遵循组织管理和设计原则：
目的性原则：
管理跨度原则：
系统化原则：
第五章 社会工作项目的质量管理
第一节 社会工作项目质量管理概述
一、社会工作项目质量管理概念
1、社会工作项目的质量 “客观质量”
指在主体认识之外存在着的质量形态，是项目相关方进行质量管理的对象。 社会工作项目的客观质量包括服务质量、创新质量、人本质量等。
“主观质量”
项目相关方对项目客观质量的感受， 主要表现为项目委托方承担方和服务对象是否对服务感到 满意。
主观质量是对质量的主观判断和认可，而客观质量则是对质量的主观保证。 2、什么是项目质量管理
是指为确保项目质量目标要求而开展的指挥、 协调和控制活动。 包括项目工作质量的管理项目 产品的质量管理项目技术水平的质量管理和相关服务的质量管理， 由质量计划、 质量控制质量 保证、质量改进四个部分组成。
可以分成项目结果质量与项目过程质量两个方面。
结果质量： 指项目最终交付结果的质量， 也就是项目提供的服务是否符合发起者和资助者的规 范标准要求，能否使客户满意地接受。
过程质量：指项目能否在规定的时间内、在批准的预算内在规定的工作范围内完成任务。
二、社会工作质量管理理论
1、质量检验理论
理论内容： 强调质量以符合现行标准的程度作为衡量依据， 符合标准就是合格的产品质量， 符 合的程度反映了产品质量的水平。
是
2、质量控制理论
理论的内容： 从使用的角度看， 质量以适合顾客需要的程度作为衡量的依据， 认为质量就是产

品的“适用性”，是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度”。
对应的质量管理理论是质量控制理论。
该理论的发展过程与阶段理论的优点与缺点
理论认为产品质量特性的波动是出现质量问题的根源， 质量波动具有统计规律性， 通过控制图 可以发现异常，通过过程控制保持生产线稳定，减少质量波动。
3、全面质量管理
全面质量管理是指 “一个组织以质量为中心， 以全员参与为基础目的， 在于通过让顾客满意和 本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。
主要特点是强调质量管理全面牲和质量管理方法的多样性。
“全面”包括三个方面的内容， 即全员参与的质量管理、全过程的质量管理全企业的质量管理。 管理方法多样化表现在以统计方法为基础， 结合运用工业工程学、 运筹学、 系统工程学以及计 算机等领域的先进技术。
三、社会工作项目质量管理过程 理想的质量管理一般有六个步骤 :
①质量定义。当确定了任务范围后，需要明确什么能保证任务的较高质量。
②质量计划。 使用质量控制质量保证、 有效的阶段总结， 发现和形成能在最少成本和最短时间 条件下完成最好的结果。
③质量控制。通过各种方式保证产品或服务达到预定目标。
④质量保证。体现在整个项目管理过程中。
⑤持续改进。对整个项目过程不断优化和改进。
⑥质量输出。保证客户满意。
关系：
质量计划是质量管理的关键，是决定质量输出的基础
质量过程、质量控制和质量保证是质量输出的保障
持续改进则存在于质量管理的整个过程。
四、社会工作项目质量成本
(一)预防成本与失败成本 1.预防成本：
指质量保证的各种成本，包括预防或减少各种失误的费用，如计划和管理各种质量系统。

2.失败成本：
与需求不一致的成本，是结果失败所承担的结果，包括修理和返工、客户流失、各种赔偿费用 以及调查问题原因的费用。
在项目管理过程中，一般评估和失败的成本占质量成本的 80%，而预防成本仅占 20%。通过提 高预防成本能够减少其他两类质量成本，进而提高项目效益和效率。
(二)直接成本与间接成本
(1)直接成本则由以下部分组成：人力成本、财力成本和物力成本。
其中人力成本包括相关工作人员的工资和福利等， 财力成本包括各种决策和执行的成本， 而物 力成本则包括办公设备场地等费用。 (2)间接成本包括顾客成本、内部纠错成本、外部费用和信誉成本。
由于社会工作项目的产品或服务具有公共性， 质量指标的制定相对主观。 因此项目质量成本弹 性较大，而且管理难度较大。
(三)质量成本管理
主要涉及质量失误成本分析、质量成本核算和质量成本控制。
1.质量失误成本
社会工作项目质量失误表现在实际服务与目标服务出现差异， 当项目过程的实际质量偏离质量 计划超出给定限度时，会给项目资助者和管理造成质量损失，形成质量失误成本。 2.质量成本核算
质量成本核算是项目质量成本管理的重要环节， 它的目的是正确归集和分配各项质量成本， 发 现分析问题，为质量计划、质量成本控制提供完整、准确、及时的数据。
3.质量成本控制
当项目过程的实际质量成本与预算成本(标准)出现偏差时， 要通过质量成本控制的过程去发现 和纠正这些偏差。
五、社会工作项目质量成本管理的任务 1.首要任务是将项目质量标准客观化与具体