HISCS001三维通信产品管理组织结构横向设计报告.pptx

HIS-CS-001,浙江三维市场管理,/,产品管理体系建设咨询项目,Copyright higet Corporation 2009,#,此报告供客户内部使用。未经汉捷研发管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,2010,年,3,月,浙江三维通信股份有限公司,产品管理组织结构（横向）设计报告,HIS-CS-001,Copyright higet Corporation 2009,版本更新说明,本设计方案和世捷的纵向组织结构设计方案共同构成三维组织结构设计方案。,本模块的三维责任人是：周寅（负责该报告的汇报和后续培训宣贯）。,版本修订情况：,2010,年,1,月,11,日新版本,供讨论。纵向组织未确定,2010,年,2,月,5,日纵向组织框架确定。对新版本进行修订，不另立版本,2010,年,2,月,26,日，,V1.1,版本，对产品线和分公司之间的横向团队结构进行了补充描述,2010,年,3,月,24,日，,V1.2,版本，增加跨部门活动关键职能部门和关键岗位职责的细化。,备注：本报告在体系设计阶段结束前，根据相关交付件进行修订。,产品管理体系决策,/,规划,/,研发团队总览,Abbreviations,缩略语,Full spelling,英文全名,Chinese explanation,中文解释,IRB,（,C-IPMT,）,Investment Review Board,投资评审委员会,PL-IPMT,Product Line-Integrated Portfolio Management Team,产品线集成组合管理团队,C-PMT,Corporate-Portfolio Management Team,公司组合管理团队,C-RMT,Corporate-Requirement Management Team,公司需求管理团队,PL-PMT,Product Line-Portfolio Management Team,产品线组合管理团队,PL-RMT,Product Line-Requirement Management Team,产品线需求管理团队,PL-RAT,Product Line-Requirement Analysis Team,产品线需求分析团队,ITMT,Integrated Technology Management Team,集成技术管理团队,C-TMT,Corporate-Technology Management Team,公司技术管理团队,PL-TMT,Product Line-Technology Management Team,产品线技术管理团队,PF-BMT,Product Family-Business Management Team,产品族业务管理团队,PDT,Product Development Team,产品开发团队,TMG,Technology Management Group,技术管理组,TDT,Technology Development Team,技术开发团队,PRT,Product Research Team,产品预研团队,TRT,Technology Research Team,技术预研团队,MM,Market Management,市场管理,OR,Offering Requirements,产品包需求,ISC,Integrated Supply Chain,集成供应链,IPD,Integrated Product Development,集成产品开发,TPD,Technology Platform Development,技术平台开发,前期工作回顾,产品管理组织设计概述,产品管理组织结构设计,总体设计,IPMT,结构设计,PMT,结构设计,PDT,结构设计,关键部门与关键岗位说明,目录,月份,2009,年,11,月,12,月,2010,年,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,9,月,周别,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,42,调研诊断,产品管理组织设计,MM,流程和支撑制度设计,产品开发流程优化,培训、辅导和实施推行,春节,春节,项目总时间,11,个月左右，设计阶段为,7,个月左右。详细的实施计划另附。培训在项目过程中进行。每个阶段结束后如果三维需要附加消化吸收时间，不在本示意图内。,项目进度总体计划（示意图）,阶段评审,阶段评审,阶段评审,阶段评审,阶段评审,We are here,！,供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,软件部,PDT,经理,市场总监,硬件部,结构部,总 工,测试部,系统部,产品线总监,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR,总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,PDT,PDT,PDT,经理,产品经理,产品经理,Sample,和世捷公司一起进行纵向和横向的组织架构设计,备注：世捷侧重纵向职能部门设计，汉捷侧重产品管理相关的横向跨部门团队设计。,+,回顾：调研阶段发现的在“组织和团队”方面的问题,三维职能化壁垒很强，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题,公司高层并且没有在管理原则和管理思想上达成共识，是跨部门合作困难的重要原因,三大业务单元业务范围不明确，目标不一致，相互各自为政，且各自为战,业务单元内部职能重复建设，而公司级重要职能缺失,多种原因导致三维公司跨部门沟通困难，“部门墙”深厚，无法支撑产品管理体系运作,市场管理和产品规划（,MM,）工作没有相应的职能和跨部门团队支撑,虽然产品实现流程（,PRP,）流程规定了公司范围内的跨部门产品开发团队，但没有被充分授权,项目组不是跨部门的，仅是业务单元研发部下面的一个实体组织，导致只有研发部,/,业务单元对产品开发的成功负责,目前组织结构无法支撑产品管理体系的运作，无法对市场做出快速响应，不利于公司长远发展,结论：三维职能化壁垒很强，整体上缺乏团队合作文化，产品线和职能线不清晰，导致产品管理相关工作缺乏跨部门团队支撑。,组织和团队,战略和规划,流程,项目管理,人力资源,战略层面,结构层面,流程层面,人力资源层面,最终确定的三维组织结构框架（,2010,年,2,月,26,日）,备注：详见世捷咨询公司提供的三维组织结构设计报告。,海外销售中心,总经理,有源产品线,董事长,总经办,投资管理部,人力资源部,战略及市场部,财务部,审计部,QA,及流程优化部,企业信息化部,无源产品线,服务产品线,技术中心,供应链中心,国内营销及服务中心,战略管理委员会,(IPMT),营销平台,产品事业部,共享平台,行政部,各职能部门,前期工作回顾,产品管理组织设计概述,产品管理组织结构设计,总体设计,IPMT,结构设计,PMT,结构设计,PDT,结构设计,关键部门与关键岗位说明,目录,通过关注客户需求打通公司内外部边界，通过授权打通上下级边界，通过跨部门合作打通部门间边界，打破地理边界,总经理,有源产品事业部,董事长,综合办公室,投资管理部,人力资源部,战略及市场部,财务部,审计部,QA,及流程优化部,企业信息化部,无源产品事业部,服务产品事业部,技术中心,供应链中心,营销及服务中心,战略管理委员会,(IPMT),营销平台,产品事业部,共享平台,各职能部门,备注：详见世捷咨询公司提供的三维（纵向）组织结构设计报告。,上下级之间的边界（纵向打通）,组织内部和外部的边界（内外打通）,不同部门之间的边界（横向打通）,打破地理边界,端到端的产品管理组织整体框架（示意图）,决策层,产品市场管理（,MM,）,产品开发管理,产品生命周期管理（,LM,）,PDT,经理,产品经理（负责产品管理）,产品线,n,产品市场管理（,MM,）,产品开发管理,产品生命周期管理（,LM,）,PDT,经理,产品经理（负责产品管理）,产品线,2,产品线,1,产品市场管理（,MM,）,产品开发管理,PDT,产品总监,/,产品经理（负责产品管理）,产品,1,产品,2,产品,n,PMT,LMT,产品战略管理（,PS,）,执行层,支撑层,C-IPMT,（公司级集成组合管理团队）,PL1-IPMT,PL2-IPMT,PLn-IPMT,市场,销售,硬件,软件,结构,测试,项目管理,制造,采购,服务,系统设计,财务,产品管理,技术管理,技术开发,.,产品生命周期管理（,LM,）,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,组合分析,制定细分市场策略及计划,整合和制定产品线战略及规划,管理业务计划并评估绩效,产品评审委员会,集成组合管理团队（,IPMT,）,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理流程,平台与技术的开发,IPD,流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,文档管理,质量管理,采购,/,外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡,（,Balanced Scorecard,）,IPD,工具,共用工具（业务，技术）,CBB,重用,产品战略,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,PMT,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,PDT,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,Dev,Mfg,Mkt,Svc,Fin,SW,Full,Proc,TDT,产品战略,需求管理,主要跨部门团队在,IPD,框架中的位置,规划层,执行层产品开发,执行层平台和技术研发,决策层,本项目关注范围,职能结构,“,轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（,FM,）,决策层次,项目经理（,L),项目经理的影响,组员,(M),M,M,L,M,主管,主管,“,重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策,当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人,项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）,职能部门经理仍然做出本部门的关键决策,当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响,组员完全代表相应的职能部门,项目经理和成员有项目权力和责任,职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策,是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同开发组织形式的比较（续）,不真正关注客户需求（,“,我们按照市场部提出的要求开发产品,”,）,“,各人自扫门前雪,”,(,“,你们的事情，而不是我们的事情,”,),签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿,决策缓慢，或者决策不当,(,踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策,),协调沟通困难，各执己见,(,每个部门都认为自己是正确的）,关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好,),职能式、轻度矩阵式的开发组织容易遇到的问题,设计方向：通过强有力的授权使跨部门团队有效运作（,PDT,团队为例）,前提之一：分层分级流程体系建立是团队作的基础（基于,IPD,模式的关键业务流程体系为例）,客户关系管理,CRM,销售管理,推广管理,关系管理,销售,执行,集成产品开发,IPD,集成供应链,ISC,计划与调度,采购物料,制造产品,销售产品,客户服务,物流管理,技术支援,TSM,服务策略管理,备件,管理,安装信,息管理,问题,管理,管理产品生命周期,发布,验证,开发及测试,计划,概念,市场管理,MM,管理和评估规划的执行,整合业务规划与业务组织,制定业务策略与规划,分析产品需求,划分市场,了解市场,财务管理,FM,投资决策支持,预算与成本控制,账务核算,司库,财经人力资源管理与信息化,IPMT,设置的利弊分析,方案,优点,缺点,适用情况,单层,IPMT,全公司集中决策、统筹规划,政令统一,公司高层在决策上时间占用较多，信息不对称，,责任下放不够，不利于干部培养,产品线规模不大,产品线之间关联性强,具备决策能力的人员不足,多层,IPMT,高层重点关注公司层面决策和跨产品线业务,分级分层负责，强化责任，有利于干部培养,公司,IPMT,对产品线内部决策参与和了解不够,管理成本较高。需要分层的前期大量的规划工作成果支撑,公司,IPMT,需要整合产品线,IPMT,产品线规模较大,产品线之间关联性不强（多元化）,需要快速培养干部,PMT,设置的利弊分析,方案,优点,缺点,适用情况,单层,PMT,业务统一规划,易于整合,每个产品线规划可能深入不够,产品线之间关联性强,具备规划能力的人员不够,多层,PMT,分层规划，容易深入,分级分层负责，强化责任，有利于人才培养,需要将各个产品线规划进行整合，沟通成本高,各个职能部门需要面对不同的,PMT,，管理成本较高,产品线之间关联性不强,需要对业务进行深入细致分析,需要快速培养规划人员,PMT,和,IPMT,设置的综合,优点：分级规划，统一决策，效率较高,缺点：责权没有充分落实到产品线总监,OK,，对应关系明确,OK,，对应关系明确,基本无优点,缺点：决策成本太高，不推荐！,单层,IPMT,单层,PMT,多层,PMT,多层,IPMT,以营销为导向的产品管理组织模式（示例）,总经理,总经理办公室,经营管理委员会,市场部,视频会议,产品经理,视频监控,VOIP,综合复用,研发中心,硬件部,测试部,软件部,预研部,项目管理部,研发,管理部,销售中心,销售中心各部门,(,另附图,),销售,管理部,工程部,选型测试部,安装开通部,工程,管理部,市场,支持部,产品经理,产品经理,产品经理,产品及技术委员会,以研发为导向的产品管理组织模式（举例）,端到端的产品管理组织模式（举例,1,）,供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT,经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实验室,燃气部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR,总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT,经理,产品经理,产品经理,研究管理部,中间试验部,技术支援部,投资评审委员会（,IRB,）,公司市场部,产品线管理办公室,N,产品线,计划财经部,知识产权部,技术干部部,A,产品线,研发管理办公室,供应链、财务等,营销管理委员会,产品行销部,国内营销部,国际营销部,B,产品线,PL,市场部,预研部,PL,市场部,PL,市场部,端到端的产品管理组织（举例,2,，稍偏研发）,IPD,体系下团队关系图,C,：公司,/,集团,PL:,产品线,/,业务单位,BU,IPMT:,集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT,/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:,集成技术管理团队,PMT:,组合管理团队,PDT:,产品开发团队,TMG:,技术管理组,TDT:,技术开发团队,PRT/TRT:,产品,/,技术预研团队,红色部分为技术管理团队,前期工作回顾,产品管理组织设计概述,产品管理组织结构设计,总体设计,IPMT,结构设计,PMT,结构设计,PDT,结构设计,关键部门与关键岗位说明,目录,构建产品管理的组织架构“金字塔”,新产品开发,产品线战略及规划,PL-IPMT,PDT,PL-PMT,C-IPMT,C-PMT,关键议题讨论,个人决策,VS,集体决策,集体决策的方式：会签,VS,评审,公司级和产品线级,IPMT,设立，汇报对象,公司级和产品线级,PMT,设立，汇报对象,PDT,的所有权和汇报对象？,其他团队（不是本项目范围）：,ITMT,、,TMT,、,TMG,、,TDT,等技术团队,PRT,、,TRT,产品预研和技术预研团队,RMT,、,RAT,需求管理和分析团队,关键议题讨论结果,采用,IPMT,集体决策方式，用评审的方式进行（决策流程在项目后续方案中提供）,分别设立公司级和产品线级,IPMT,，,IPMT,是由高层构成的跨部门团队，是公司和产品线的决策机构,分别设立公司级和产品线级,PMT,，是公司和产品线规划机构,PMT,和,PDT,均是跨部门团队，向,IPMT,负责，而不是某个部门,PDT,三维公司团队结构,C,：公司,/,集团,PL:,产品线,/,业务单位,BU,IPMT:,集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT,/PRT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:,集成技术管理团队,PMT:,组合管理团队,PDT:,产品开发团队,TMG:,技术管理组,TDT:,技术开发团队,PRT/TRT:,产品,/,技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队,业务指导,方法论统一,业务计划分解与统一,战略管理委员会,前期工作回顾,产品管理组织设计概述,产品管理组织结构设计,总体设计,IPMT,结构设计,PMT,结构设计,PDT,结构设计,关键部门与关键岗位说明,目录,三维公司团队结构图,C-IPMT,C,：公司,/,集团,PL:,产品线,/,业务单位,BU,IPMT:,集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT,/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:,集成技术管理团队,PMT:,组合管理团队,PDT:,产品开发团队,TMG:,技术管理组,TDT:,技术开发团队,PRT/TRT:,产品,/,技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队,业务指导,方法论统一,业务计划分解与统一,C-IPMT,定义,公司级决策团队,C-IPMT,在公司战略方向指导下进行决策和监控,跨产品线业务,产品线内部重大事务,跨部门重大事务,组织资源在公司战略方向指导下对具体方向进行研究和决策,理解客户需求,形成解决方案,推动各产品线、研发、市场、销售,/,服务和供应链等部门全流程协作，制定均衡的业务计划,使公司最高层重点关注公司范围最关键的问题,C-IPMT,运作规则,C-IPMT,运作规则,会议机制：,每月召开,C-IPMT,例会，对各产品线提交的重大项目机会、规划执行异动等内容进行决策，其中每季度最后一个月例会主要对各产品线规划执行情况进行检视，,12,月份例会主要对次年年度规划进行决策评审,根据紧急问题的需要，可组织召开特别会议,支撑流程：市场管理（,MM,）、需求管理（,OR,）、集成产品开发（,IPD,）、集成供应链（,ISC,）、定价、预算,秘书机构：战略与市场部，,QA,及流程优化部协助,C-IPMT,的构成,要点：,人数最好单数，,5-9,人之间最佳。成员涵盖所有与产品战略和规划、产品开发和产品运营密切相关的职能部门；,小规模,IPMT,：供应链角色代表制造、采购；销服角色代表销售、售后服务；产品线如统一管理，则负责人成为,IPMT,成员，否则各个产品线负责人均加入,IPMT,。,本层主管可列席会议,备注,：公司组织结构和产品线划分最终确定后，最后统一调整并确定各具体的运作设置。,C-IPMT,成员的来源,序号,成员,来源,备注,1,主任,公司日常运作负责人,一般由董事长、总经理、常务副总经理或主管业务运作（市场,/,产品）的副总经理担任。,2,秘书,战略及市场部,可以有三个来源：战略及市场部、,QA,及流程优化部门、产品线项目管理部。,建议为战略及市场部,3,战略及市场,战略及市场部,一般由部门负责人担任，设置授权代表,4,产品线,产品线,/,事业部,一般由部门负责人担任，设授权代表。,5,技术,/,预研,技术中心,一般由部门负责人担任，设授权代表。,6,供应链,供应链部门,一般由部门负责人担任，设授权代表。可选：分为制造和采购两个代表。,7,营销和服务,营销中心,一般由部门负责人担任，设授权代表。可选：分为销售和服务两个代表。,8,财务,财务部,一般由部门负责人担任，设授权代表。,9,HR,人力资源部,一般由部门负责人担任，设授权代表。,H,公司参考：,1)C-IPMT,主任：战略与,Marketing,主管；,2),成员：战略与,Marketing,主管、产品与解决方案主管、销售与服务主管、运作与交付主管、直接向战略与,Marketing,主管汇报的部分高层管理者、各大产品线主管、解决方案部主管、中研部主管、国内销售部主管、国际销售部主管、全球技术服务部主管、商务部主管、公司运作管理部主管、供应链管理部主管、管理工程部主管、企业计划部主管、财经管理部代表、人力资源部主管。,C-IPMT,的职责（各成员的职责在后续提供的流程中定义）,冲突管理,：进行战略、客户、产品、运作与交付方面的冲突管理，确保以最简单和最有效的方式端到端地满足客户需求,高层任免,：,IPMT,（特别是,IPMT,主任），将根据关键的高层管理者对,IRB,的支持、跨部门活动的参与以及他们对公司级职能如公司级战略与,Marketing,或公司级运作等的支持程度，为这些管理者的绩效评估及任免提供建议和意见,计划审批,：审批产品线、客户群业务计划和年度营销,/,服务及运作计划、预算和绩效目标，确保各项计划与客户需求、公司战略及目标保持一致,计划监控,：审视产品线和客户群业务计划、营销,/,服务年度计划及运作年度计划、预算和绩效目标实际执行情况；对调整业务行动的计划进行审批和监控,新机会把握,：对新出现的重要客户机会进行优先级排序,/,审批，并确定抓住这些机会所需要的跨部门行动，包括对业务计划的任何修改,技术投资管理,：审批技术组合以及重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线调配资源,新产品族管理,：审批重要的新产品族开发与市场导入计划，并审视计划的进展,业务计划实施管理,：审批各产品线及功能部门的业务实施计划，进行产品组合及产品路标管理及产品生命周期管理,标准计划管理,：审批行业标准计划，并对相关的预研活动进行投资分配,管理产品发布计划,：审批年度的“产品发布计划”，并确保该计划得到,Marketing,、销售及运作方面的支持，以确保计划的成功实施,管理跨产品线预研：,负责成立跨产品线产品预研团队（,PRT,），并对跨产品线产品预研项目进行项目任务书和决策评审点（,DCP,，,Decision Check Point,）评审,三维公司团队结构图,PL-IPMT,C,：公司,/,集团,PL:,产品线,/,业务单位,BU,IPMT:,集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT,/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:,集成技术管理团队,PMT:,组合管理团队,PDT:,产品开发团队,TMG:,技术管理组,TDT:,技术开发团队,PRT/TRT:,产品,/,技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队,业务指导,方法论统一,业务计划分解与统一,PL-IPMT,定义和运作规则,产品线决策团队,PL-IPMT,组织制定、审批并监控执行产品线业务计划及组合路标规划，保证在恰当的时间提供恰当的产品满足客户需求,各,PL-IPMT,得到授权，对本产品线内与研发团队,（,PDT/TDT/TRT/PRT,）,运作相关的问题作出决策,备注：如果产品线中包含子公司，需要针对具体产品线的运作方式，根据三维对子公司的管控模式对本部分内容进行适当调整,PL-IPMT,运作规则,会议机制：,通常在产品线内需进行决策时组织召开会议,(,一般每月,2,至,4,次,),PL-IPMT,每月至少召开一次例会（可与某次具体的决策会议一起召开，若该月无决策会议则以单独会议召开）,支撑流程：市场管理（,MM,）、需求管理（,OR,）、集成产品开发（,IPD,）、预算,秘书机构：产品线市场部（项目管理部、,QA,及流程优化部提供协助）,PL-IPMT,的构成,PL,IPMT,团队构成,人数为单数，,5-9,人之间最佳。成员涵盖所有与产品线的产品战略、产品规划、产品开发和产品运营密切相关的职能部门；,小规模,IPMT,：供应链代表制造、采购；销服代表销售、售后服务。,管理产品线战略和规划,审批产品线业务计划并监控实施,产品线内的新机会管理,研发项目过程中的决策,人员培养和分配,对研发团队和职能部门进行绩效考核,推动组织变革,本层主管可列席会议,备注,：公司组织结构和产品线划分最终确定后，最后统一调整并确定各具体的运作设置。,PL-IPMT,成员的来源,序号,成员,来源,备注,1,主任,产品线主管,一般由产品线总负责人担任。,2,秘书,产品线市场部,/,项目管理部,可以有二个来源：产品线市场部、产品线项目管理部。,建议为产品线项目管理部,3,市场,产品线市场部,一般由部门主要负责人担任，设置授权代表,4,研发,产品线研发部,一般由部门主要负责人担任，设授权代表。,5,技术,/,预研,技术中心,一般由部门主要负责人担任，设授权代表。,6,供应链,供应链部门,一般由部门主要负责人担任，设授权代表。可选：分为制造和采购两个代表。,7,营销和服务,营销中心,一般由部门主要负责人担任，设授权代表。可选：分为销售和服务两个代表。,8,财务,财务部,一般由部门负责人担任，设授权代表。,H,公司参考：,主任,：产品线主管,;,成员,：产品线主管、产品线,Marketing,部主管，产品线研发部主管，产品线运作及质量管理部主管，财经部的关键代表，国内产品行销部主管，国际产品行销部主管，采购部的关键代表，制造部的关键代表，全球技术服务部的关键代表,PL-IPMT,的职责（,1/2,，各成员的职责在后续提供的流程中定义）,细分市场投资：,针对新的细分市场投资或撤资，制定投资计划书，提交,C-IPMT,审批；对选定的细分市场做出持续的业务投资决策,战略管理：,确立并沟通本产品线的愿景、使命和目标、战略方向和投资优先级,产品线协同：,在,C-IPMT,指导下，配合其他,PL-IPMT,、,ITMT,工作，实现整个产品体系的资源优化配置,成立团队和评审：,授权成立,PDT/TDT/TRT/PRT,，对本产品线内所有产品,/,技术,/,技术预研,/,产品预研项目进行项目任务书和决策评审点（,DCP,）评审,管理业务计划：,合理调整本产品线内的组合，批准并执行所选细分市场的战略及业务计划,实施产品管理：,管理新产品的引入、产品退出与过渡；管理预算与资源计划，以支持产品组合,考核团队,：激励和管理,PDT/TDT/TRT/PRT,的绩效与行为，并对绩效优秀的团队给予相应奖励,功能部门协调,：根据需要，通过与功能部门领导层及其他产品线的协作，确保问题的及时解决,人员培养和分配,：确保项目管理团队具备管理产品包开发的专业项目技能和规程；维护已承诺和未承诺的资源池，根据在决策评审点达成的一致意见，把这些资源分配给,PDT/TDT/TRT/PRT,变革管理,：负责,IPD,和变革进展测评指标（,TPM,）在本产品线内的推行，并为,IPD,流程的优化提供支持,PL-IPMT,的职责（,2/2,，各成员的职责在后续提供的流程中定义）,项目运作中的决策,从运作决策制定的角度来看，,PL-IPMT,还负责：,产品组合（在产品线中）的平衡；,产品线资源的管道管理,项目任务书的审批,PDT/TDT/TRT/PRT,的决策评审，产品评审点的继续,/,终止,/,改向决策,审批会影响到,PDT/TDT,项目计划的变更（,PCR,，,Plan Change Request,）,运作指标的衡量,产品对外合作与,OEM,合作关系,IPMT,的评审会议过程,在,DCP,会议前,5,个工作日将交付件,（评审资料）分发给,IPMT,成员,IPMT,主席主持,DCP,会议，,IPMT,和,PDT,成员参加,开发活动,和,DCP,交付件准备,IPMT,准备,讲解准备,决策评审点,（,DCP,）会议,建议议程安排,讲解,1030,分钟,讨论,015,分钟,会议结束讨论,515,分钟,（签定合同或,撤销合同）,PDT,小组代表和,IPMT,成员逐一当面,讨论,DCP,的内容和问题,IPMT,进行决策，,PDT,经理,留下以彻底搞清楚决策，,IPMT,的秘书记录决策,IPMT,询问较深层次,的问题作为决策依据,LPDT,依据,议事日程讲解：,向,IPMT,澄清一些问题,PDT,成员与他们有关的,部门经理回顾开发活动,和交付件,-,确保,DCP,无意,外的事情,前期工作回顾,产品管理组织设计概述,产品管理组织结构设计,总体设计,IPMT,结构设计,PMT,结构设计,PDT,结构设计,关键部门与关键岗位说明,目录,国内企业市场管理职责落实的四个阶段,老板,拍脑袋,决策迅速,优点,缺点,公司创业时期,适用情况,随意，混乱,集体,拍脑袋,成立,规划部门,跨部门,团队运行,体现集体意志，形成共识,公司规模不大，产品较少,方法不严谨，责任容易分散,保障资源，提升专业化能力,公司规模较大，产品较多,存在局限性，影响规划执行,提升规划质量和执行效果,公司多产品线，众多产品,对管理要求高，决策速度可能较慢,备注：基于,IPD,的产品管理体系采用跨部门团队的方式进行产品规划。,三维公司团队结构图,C-PMT,C,：公司,/,集团,PL:,产品线,/,业务单位,BU,IPMT:,集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:,集成技术管理团队,PMT:,组合管理团队,PDT:,产品开发团队,TMG:,技术管理组,TDT:,技术开发团队,PRT/TRT:,产品,/,技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术和预研团队,业务指导,方法论统一,业务计划分解与统一,C-PMT,定义和运作规则,公司级组合管理团队，支撑,C-IPMT,运作,负责整合并调整各个产品线（含解决方案）、新业务及区域的业务计划使其与公司目标保持一致,制定并向,C-IPMT,提出公司级的业务计划,C-PMT运作规则,会议频度：每月一次，并根据紧急问题的需要，召开特别会议,支撑流程：市场管理（MM）、需求管理（OR）、集成产品开发（IPD）、定价、预算,秘书机构：,公司战略和市场部中负责公司产品规划的人员（,MM,的操作者）,。,C-PMT,的构成,要点：,团队构成要能支撑,C-PMT,制定公司级的战略和产品规划，提交,C-IPMT,进行最终决策。,各个职能代表参与公司级战略和产品规划过程中，同时完成各自领域,/,职能部门的规划，以支撑公司级战略规划的完成。,为了完成公司级规划，各个代表背后可能有大量外围组成员支撑职能代表完成规划工作。,开发三维使命、愿景、战略、目标和公司级业务计划,管理跨产品线业务,管理和监控公司级新机会,管理和监控各个产品线业务计划,确保规划方法论的统一,规划和管理公司产品预研,本层主管可列席会议,备注,：公司组织结构和产品线划分最终确定后，最后统一调整并确定各具体的运作设置。,C-PMT,成员的来源,序号,成员,来源,备注,1,主任,负责公司战略和市场的主管,一般由公司战略和市场主管担任。,2,秘书,战略及市场部,3,市场和产品规划,战略及市场部,负责公司级战略和市场的人员，有大量外围组成员,4,各,PL-PMT,主任,产品线市场部,一般是产品线市场部的主管,5,技术中心代表,技术中心,负责公司技术规划的主管,6,国内营销代表,国内营销部门,负责规划的主管,7,国际营销代表,国际营销部门,负责规划的主管,8,供应链代表,供应链部门,负责规划的主管,9,财务,财务部,负责规划的主管,10,HR,人力资源部,负责规划的主管,H,公司参考：,1)C-PMT,主任：,C-Marketing,产品规划部主管；,2)C-PMT,成员：,MI,部主管、各产品线,PMT,主任、,C-TMT,主任、国内销售部代表、国际销售部代表、公司运作管理部主管、财经管理部代表、人力资源部主管。,C-PMT,的职责（各成员的职责在后续提供的流程中定义）,开发三维公司的使命、愿景、战略、目标和业务计划,组织对整体市场的深入分析,分析公司整体投资组合,向,C-IPMT,提供未来,3,年市场,/,技术趋势和机会分析,定义现有产品、解决方案的市场表现差距，明确和量化与竞争标杆的绩效表现差距,执行公司级别的,PDC,排序,创建和维护对产品、产品包和技术的投资模型和投资优先级，以支撑,C-IPMT,实现公司的业务目标,管理各产品线业务计划,提供跨产品线的投资建议,协调、指导和监控,PL-PMT,的工作,确保各,PL-PMT,都遵从,C-IPMT,设定的战略方向,在各,PL-PMT,将其组合与路标提交,C-IPMT,审批之前，审视各产品线业务计划,制定公司产品预研规划,管理和监控新的业务领域和新市场的投资组合，包含全新的产品组合和新市场机会,三维公司团队结构图,PL-PMT,C,：公司,/,集团,PL:,产品线,/,业务单位,BU,IPMT:,集成组合管理团队,PL-IPMT,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT,/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:,集成技术管理团队,PMT:,组合管理团队,PDT:,产品开发团队,TMG:,技术管理组,TDT:,技术开发团队,PRT/TRT:,产品,/,技术预研团队,备注：实线表示行政关系，虚线表示业务关系。红色部分为技术团队,业务指导,方法论统一,业务计划分解与统一,PL-PMT,定义和运作规则,PL-PMT,，产品线组合管理团队，是支撑,IPMT,运作的跨部门团队,主要负责制定产品线的业务计划、产品组合及路标，并负责监控这些计划的执行，向,IPMT,汇报。,备注：如果产品线中包含子公司，需要针对具体产品线的运作方式，根据三维对子公司的管控模式对本部分内容进行适当调整,PL-PMT运作规则,会议频度：两周一次，并根据紧急问题的需要，召开特别会议,支撑流程：市场管理（MM）、需求管理（OR）、集成产品开发（IPD）、定价、预算,秘书机构：,战略及产品,部，,并由项目管理部或者,QA,及流程优化部协助,。,PL-PMT,的构成,要点：,团队构成要能支撑,PL-PMT,制定公司级的战略和产品规划，提交,PL-IPMT,进行最终决策。,各个职能代表参与公司级战略和产品规划过程中，同时完成各自领域,/,职能部门的规划，以支撑公司级战略规划的完成。,为完成产品线级规划，各个代表背后可能有大量外围组成员支撑职能代表完成规划工作。,开发产品线使命、愿景、战略、目标和公司级业务计划,管理和监控产品线级新机会,制定和维护产品线业务计划,制定和维护产品组合与路标,制定项目任务书,确保规划方法论和公司要求一致,规划和管理产品线内部的产品预研,本层主管可列席会议,备注,：公司组织结构和产品线划分最终确定后，最后统一调整并确定各具体的运作设置。,PL-PMT,成员的来源,序号,成员,来源,备注,1,主任,负责产品线战略和市场的主管,一般由产品线市场部主管担任。,2,秘书,产品线市场部,3,市场和产品规划,产品线市场部,负责公司级战略和市场的人员，有大量外围组成员,4,各,PL-PMT,主任,产品线市场部,一般是产品线市场部的主管,5,技术中心代表,技术中心,负责公司技术规划的主管,6,国内营销代表,国内营销部门,负责规划的主管,7,国际营销代表,国际营销部门,负责规划的主管,8,供应链代表,